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國有企業(yè)薪資激勵淺析
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容，目前大多數國有企業(yè)的薪酬制度仍然是計劃經(jīng)濟體制下的產(chǎn)物，不少?lài)衅髽I(yè)員工薪酬與其工作貢獻沒(méi)有建立起緊密聯(lián)系，工作成績(jì)突出的員工薪酬的數量可能不多。薪酬管理的現狀使得員工存在著(zhù)強烈的不公平感受，而這也是影響員工積極性的重要原因。
一、A市污水處理有限公司基本情況及薪資管理現狀
A市污水處理有限公司隸屬A市城市管理局，是按照現代企業(yè)制度建立的一家國有獨資企業(yè)，是淮河流域污水治理的重要工程之一，同時(shí)也是A市創(chuàng )建國家環(huán)保模范城市的重點(diǎn)工程項目。A市污水處理有限公司承擔污水處理廠(chǎng)工程建設及污水處理運行，公司設置9個(gè)處室，2個(gè)污水處理廠(chǎng)，1個(gè)污泥處理廠(chǎng)，2個(gè)分公司，3個(gè)子公司。該公司現有職工343人，其中各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員101名，具有高級職稱(chēng)的14人。目前，公司高級職稱(chēng)人員所占比例較低，而且主要生產(chǎn)班組本科生較少，公司在用人上顯得捉襟見(jiàn)肘，處于“人數不少、人才較少”的局面，高層次的復合人才更少。
該公司目前實(shí)行崗位工資制，按工作性質(zhì)分為管理崗位與生產(chǎn)崗位兩種類(lèi)別，管理崗自一般管理人員的6崗到企業(yè)高管12崗共分7等;生產(chǎn)崗自車(chē)間運轉工6崗到車(chē)間負責人8崗共分8等。目前，公司實(shí)行“同級同酬”的工資制，即員工所在崗級相同，不分承擔的職責、風(fēng)險和工作量大小，崗級工資基本相同。
二、現行薪酬制度存在的問(wèn)題
(一)崗位工資標準單一。目前，公司的工資分配制度是一崗一薪，同崗同薪，職工在技能方面的差別不明顯。公司管理崗的6崗與生產(chǎn)崗的6崗是同一工資標準。由于崗位工資執行的是單一的標準，同一崗位的員工不論貢獻大小、任職時(shí)間長(cháng)短以及從事本崗位工作的熟練程度，均執行同一工資額。另外，雖然該公司設置了等級，但是同崗位工資檔次太窄，相鄰的兩個(gè)工資點(diǎn)差別很小，員工晉升一級，所獲得的激勵作用并不大，高級別員工的薪酬與基層員工的薪酬拉不開(kāi)差距。目前該企業(yè)崗位工資檔次最低檔與最高檔也只有100～200元的差距，很難區別同崗位職工技術(shù)水平、工作效率及工作效果，職工只有在變動(dòng)工作崗位時(shí)即到高等級的崗位工作時(shí)，才能提高自己的工資水平。
(二)缺乏科學(xué)的績(jì)效管理體系。當員工通過(guò)自己的努力，做出了杰出的業(yè)績(jì)，這時(shí)如果不能及時(shí)得到薪酬激勵，無(wú)疑會(huì )極大地挫傷員工的積極性。目前，該公司未建立起科學(xué)合理的績(jì)效管理體系，雖然存在績(jì)效工資，但是績(jì)效工資和獎金的發(fā)放不是實(shí)際績(jì)效的真實(shí)反映，單一考核出勤率，致使考核工作流于形式。由于該公司沒(méi)有規范系統的績(jì)效考核制度，工資構成中“活工資”沒(méi)有發(fā)揮應有的作用，該公司把崗位工資的40%作為績(jì)效工資每季度發(fā)放給職工，沒(méi)有起到績(jì)效工資應有的激勵作用，體現不出同崗位員工的能力差異和貢獻大小。這種平均主義的存在，導致該公司“出工不出力”現象的發(fā)生，嚴重影響員工的工作積極性。
(三)人力資本價(jià)值得不到體現。公司目前的薪酬分配結構是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來(lái)進(jìn)行分配的。目前工資水平的大幅提高只能提拔為管理干部才能實(shí)現，很少會(huì )因員工個(gè)人的技能增長(cháng)和能力提高而進(jìn)行相應大幅調整。對于國有企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，晉升總會(huì )有各種關(guān)系因素夾雜進(jìn)去，導致部分能力強而級別低的核心骨干無(wú)法得到提拔，他們的工資水平不高使他們感到不公平，尤其是高學(xué)歷優(yōu)秀人才無(wú)法實(shí)現自我價(jià)值。國有企業(yè)這種人力資本的價(jià)值得不到充分體現的薪酬分配制度，不利于激勵員工的積極性，員工滿(mǎn)意度下降也使得大量?jì)?yōu)秀的人才流失，想留的人留不住，無(wú)法實(shí)現優(yōu)勝劣汰的效果。
三、薪資管理的完善與探索
(一)以人為本，激發(fā)人的活力。長(cháng)期以來(lái)，國企技術(shù)人才的勞動(dòng)力價(jià)格普遍偏低，而且員工的個(gè)人感受也常常被忽視。優(yōu)秀的薪酬制度一定會(huì )從“以人為本”出發(fā)，根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效果、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的變化等及時(shí)予以調整。以人為本就是強調人的主體作用與地位，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)就要在全體員工中形成尊重知識、尊重人才的風(fēng)氣，最大限度地吸引優(yōu)秀人才，挖掘員工的潛能，使得員工在為公司做出卓越貢獻的同時(shí)，實(shí)現個(gè)人的發(fā)展目標。因此，A市污水處理有限公司應適應市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境，及時(shí)調整人才激勵機制和薪酬福利制度，把“以人為本”作為人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)，充分發(fā)揮人才的積極作用。
(二)建立具有中長(cháng)期激勵的薪酬模式。收入較低的一般員工多數會(huì )要求經(jīng)濟性的薪酬，在被滿(mǎn)足低層次需求之后，員工會(huì )考慮更高的層次需求，如企業(yè)能夠為員工提供什么樣的學(xué)習培訓機會(huì )、員工個(gè)人成就需求的滿(mǎn)足等等，因此薪酬分配應設定長(cháng)遠目標，將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬有機結合起來(lái)，打破薪酬分配只是工資、獎金的單一模式，將福利、保險、培訓和個(gè)人發(fā)展等非經(jīng)濟性因素納入薪酬分配體系，為員工創(chuàng )造多元的、廣闊的個(gè)人發(fā)展空間，最大限度地提高職工的工作積極性。
(三)崗位工資結構要有寬幅性。寬帶薪酬就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別，取消原來(lái)狹窄的工資級別帶來(lái)的等級差別，同時(shí)將每一個(gè)薪酬級別所對應的薪酬浮動(dòng)范圍拉大。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過(guò)4個(gè)等級的薪酬級別，每個(gè)薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動(dòng)比率則可能達到200%～300%，寬幅性有利于員工的穩定性又具有競爭和挑戰性。對于國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，同一個(gè)崗位設薪級時(shí)，各個(gè)級別的差距要拉開(kāi)，否則難以體現一些特殊崗位、業(yè)績(jì)突出和工作任務(wù)量及責任程度大的崗位貢獻區別，從而一定程度上削弱了工資的激勵功能。企業(yè)應根據個(gè)人能力、資歷條件、崗位勝任度確定不同的薪級區間，崗位越高，薪資幅度越寬，工資彈性越大，這樣使級別越高員工的薪酬水平就越具有行業(yè)競爭力。
(四)完善績(jì)效體系，發(fā)揮激勵作用。目前，該企業(yè)績(jì)效工資沒(méi)有起到應有的激勵作用，究其原因是該單位缺乏一個(gè)科學(xué)嚴謹的考核制度，考核流于形式，只具備考勤作用，其他的測評指標無(wú)法真正發(fā)揮作用。為了發(fā)揮績(jì)效體系的激勵作用，配套的職工崗位績(jì)效評價(jià)考核體系需進(jìn)一步完善，這對于國有企業(yè)薪酬激勵機制改革具有重要意義。例如，中糧集團在績(jì)效管理上就從知識、能力、態(tài)度、業(yè)績(jì)等方面進(jìn)行全方位的評價(jià)，對有能力者和工作績(jì)效突出者給以高薪酬，起到很好的激勵作用。國有企業(yè)要使績(jì)效管理的作用正常發(fā)揮，必須制定出合理、有效以及操作性較強的績(jì)效考核指標，評價(jià)個(gè)人的勞動(dòng)貢獻，確定支付勞動(dòng)報酬水平，真正使績(jì)效工資的發(fā)放比例與工作業(yè)績(jì)相掛鉤。
與A市污水處理有限公司一樣的眾多國有企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的努力，薪酬分配制度改革取得了重大進(jìn)展，但由于國有企業(yè)的薪酬分配制度畢竟是由計劃經(jīng)濟體制向市場(chǎng)經(jīng)濟體制轉換過(guò)程中，通過(guò)不斷調整和改革而形成，薪酬制度還存在著(zhù)弊端，所以國有企業(yè)應不斷探索一套科學(xué)、合理的薪酬管理方案，吸引、保留和激勵優(yōu)秀的人才。
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