對企業(yè)戰略管理的認識
引導語(yǔ)：對企業(yè)戰略管理的認識 在大二下學(xué)期剛拿到大三的課表時(shí)我就在心里很期待企業(yè)戰略管理這門(mén)課，因為小時(shí)候的夢(mèng)想就是成為像曹操、周瑜、孫權那樣有名的戰略家。
一、企業(yè)戰略管理的概述
企業(yè)戰略的概念主要來(lái)源于軍事戰略。從軍事角度看，戰略是指對戰爭全局的策劃和指揮，即依據敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，遵從戰爭規律，照顧戰爭全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰爭方針、政策和方法。這些軍事戰略概念在運用于企業(yè)后，便成為指導企業(yè)根據經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身實(shí)力確定經(jīng)營(yíng)目標、分配關(guān)鍵資源、組織各類(lèi)活動(dòng)的方針、政策和方法。1972年安索夫《戰略管理思想》一文，正式提出“戰略管理”的概念。1979年出版《戰略管理》，系統地提出了戰略管理模式。
20世紀60年代形成了以環(huán)境為基礎的經(jīng)典戰略理論，其中美國著(zhù)名管理學(xué)家錢(qián)德勒《戰略與結構》一書(shū)，開(kāi)創(chuàng )了企業(yè)戰略問(wèn)題研究的先河，并形成了兩大學(xué)派：設計學(xué)派和計劃學(xué)派。設計學(xué)派代表人物哈佛商學(xué)院安德魯斯，將戰略構造區分為兩大部分：制訂與實(shí)施。制訂過(guò)程采用SWOT分析法。通過(guò)一種模式，將企業(yè)的目標、方針政策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和不確定的環(huán)境結合起來(lái)。計劃學(xué)派代表人物安索夫，將戰略區分為企業(yè)總體戰略和經(jīng)營(yíng)戰略?xún)纱箢?lèi)。20世紀80年代形成了以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))結構分析為基礎的競爭戰略理論，美國哈佛商學(xué)院教授波特所著(zhù)《競爭戰略》提出了產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量和三種基本的競爭戰略。20世紀90年代形成了以資源和知識為基礎的核心競爭力理論。21世紀初形成了以企業(yè)網(wǎng)絡(luò )和整體競爭力為基礎的企業(yè)(產(chǎn)業(yè))集群理論。
戰略管理是企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰略目標，為保證目標的正確落實(shí)和實(shí)現進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰略管理的本質(zhì)是戰略管理是整合性的管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論;是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能;目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，做到可持續發(fā)展。
戰略管理過(guò)程可分為四個(gè)階段，即確定企業(yè)使命階段、戰略分析階段、戰略選擇階段、戰略實(shí)施階段。
二、確定企業(yè)使命
企業(yè)在制定戰略前必須先確定企業(yè)使命。企業(yè)使命與企業(yè)愿景和戰略目標之間有密切的聯(lián)系，企業(yè)愿景和使命都是企業(yè)對其未來(lái)發(fā)展的構想和憧憬，具有前瞻特征。企業(yè)愿景是企業(yè)使命的基礎，如果沒(méi)有愿景，使命就是去了依托，企業(yè)就無(wú)法評價(jià)其終極目標的實(shí)現程度;如果沒(méi)有使命，愿景就失去支撐，企業(yè)的終極目標也就無(wú)法實(shí)現。企業(yè)戰略目標是企業(yè)在實(shí)現其使命的過(guò)程中所取得的具體結果，它是對企業(yè)使命的進(jìn)一步細化和分解，是企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)全局的籌劃和知道所到達的目的。
企業(yè)使命是戰略管理必須解決的最重要的問(wèn)題，也是企業(yè)不能回避的現實(shí)問(wèn)題。企業(yè)使命是企業(yè)對自身生存發(fā)展目的的定位，即它對社會(huì )的職責及其所扮演的“個(gè)性”角色。這種定位是企業(yè)全體員工的共識，是區別于其他企業(yè)而存在的原因或目的，也是企業(yè)勝利走向未來(lái)的精神法寶。建立企業(yè)使命的意義主要在于:
(1)明確發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題(2)協(xié)調企業(yè)內外各類(lèi)矛盾和沖突(3)有助于建設企業(yè)的共同愿景
三、戰略分析
戰略分析就是對企業(yè)所處的現在和未來(lái)的內外部環(huán)境進(jìn)行分析和預測，以期找到與企業(yè)內部環(huán)境和外部環(huán)境分析變化相匹配的銜接點(diǎn)，最終高效率地實(shí)現企業(yè)的戰略目標。戰略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內部環(huán)境分析。
企業(yè)外部環(huán)境總是在不斷地變化，而且不同的企業(yè)所處額外部環(huán)境也不盡相
同。對外部環(huán)境進(jìn)行分析的目的是為了適時(shí)地尋找和發(fā)現有利于企業(yè)發(fā)展的機會(huì )，以及所存在的威脅和挑戰，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰略時(shí)能夠利用外部條件所提供的機會(huì )避開(kāi)對企業(yè)產(chǎn)生威脅的因素。企業(yè)的外部環(huán)境分析分為宏觀(guān)環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。其中宏觀(guān)環(huán)境分析對企業(yè)是間接和潛在的影響，包括政治法律、經(jīng)濟、社會(huì )文化、科技。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析對企業(yè)是直接的影響，其分析方法為波特五力模型法：潛在的加入者;代用品的威脅;購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)的能力;供應者的討價(jià)還價(jià)的能力;現有競爭者之間的抗衡。
企業(yè)的內部環(huán)境是企業(yè)戰略形成的基礎，提供了企業(yè)戰略實(shí)施的物質(zhì)條件。內部環(huán)境分析包括了企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)能力分析、企業(yè)核心競爭力分析。其中作重要的是企業(yè)核心競爭力分析，核心競爭力是企業(yè)長(cháng)期或持續擁有的某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的積累性的知識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術(shù)的學(xué)識。核心競爭力是價(jià)值導向的、稀缺的、潛移默化的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰略形成的一系列互補技能和知識的組合。核心競爭力被分為四個(gè)競爭層次，第一層，開(kāi)發(fā)與獲取構成核心競爭力的技術(shù)和技能。第二層，整合核心競爭力。第三層，獲取核心產(chǎn)品份額。第四層，最終產(chǎn)品競爭。企業(yè)內部環(huán)境分析的方法有很多種，如SWOT分析法、“雷法”圖分析法、IFE矩陣法、價(jià)值鏈分析法。
四、戰略選擇
戰略選擇就是戰略決策的過(guò)程，是指企業(yè)根據確定的使命和戰略目標，結合企業(yè)的內外環(huán)境，找到最合適的企業(yè)發(fā)展戰略類(lèi)型。僅有明確的企業(yè)使命還不夠，必須把這些共同的愿景和良好的構想轉化為企業(yè)戰略目標，企業(yè)戰略才具有可操作性。企業(yè)戰略目標是企業(yè)在太來(lái)戰略時(shí)期內經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總要求要求和總任務(wù)，是企業(yè)戰略主體的發(fā)展方向。一個(gè)企業(yè)不論何時(shí)都應有自己明確的目標，它包括長(cháng)期，中期，短期目標，并形成系統的目標體系。同時(shí)我們也應該認識到:由于戰略目標是一個(gè)立足于長(cháng)遠的目標，因而客觀(guān)上要求循序漸進(jìn)。同時(shí)在戰略方案的長(cháng)期實(shí)施過(guò)程中，外部環(huán)境與內部條件，不可能一成不變。因而必須將一定時(shí)期總的戰略目標層層分解，由此戰略目標必須具有可分解性的特點(diǎn)，即戰略目標應能度蓋企業(yè)業(yè)務(wù)及組織的主妥層面，應能夠按層次或時(shí)間階段分解成若干目標。戰略目標從企業(yè)的盈利能力、市場(chǎng)、生產(chǎn)率、產(chǎn)品、資金、生產(chǎn)、研究與開(kāi)發(fā)、組織、人力資源和社會(huì )責任這十個(gè)方面規定目標。
企業(yè)戰略按其影響的范圍及內容可分為：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。 公司戰略要解決的問(wèn)題是確定企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)范圍和各戰略業(yè)務(wù)單位在戰略規劃期限內的資源分配。公司戰略可以分為四種類(lèi)型：穩定發(fā)展戰略、(發(fā)展)增長(cháng)戰略、防御戰略、混合戰略。
穩定發(fā)展戰略是指在企業(yè)內外部環(huán)境的約束下，企業(yè)準備在戰略規劃期，使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰略。其中穩定發(fā)展戰略被劃分為無(wú)變化戰略、維持利潤戰略、暫停戰略、謹慎實(shí)施戰略。發(fā)展(增長(cháng))戰略是一種使企業(yè)在現有的戰略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰略。它以發(fā)展作為自己的核心導向，引導企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規模，增強其競爭實(shí)力。增長(cháng)戰略包含了集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰略、一體化戰略、多樣化增長(cháng)戰略。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰略包含了市場(chǎng)滲透戰略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略、全方位創(chuàng )新;一體化戰略包含了縱向一體化(前向一體化戰略、后向一體化戰略)、橫向一體化戰略;多樣化增長(cháng)戰略包含了相關(guān)多樣化戰略、非相關(guān)多樣化戰略。防御戰略是指企業(yè)從目前的戰略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎水平收縮或撤退、且偏離戰略起點(diǎn)較大的一種戰略，是一種消極的發(fā)展戰略，其目的是“以退為進(jìn)”，是“退一步，進(jìn)兩步”的緩兵之計。防御戰略包含了收獲戰略、放棄戰略、清算戰略、調整戰略。較大型的企業(yè)，擁有較多的戰略業(yè)務(wù)單位，可能分布在不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群中，外界環(huán)境和資源條件不完全相同，需采用混合型戰略�；旌蠎鹇园送瑫r(shí)性戰略組合和順序性戰略組合。
競爭戰略主要針對企業(yè)如何在所選定的行業(yè)或事業(yè)領(lǐng)域與競爭對手展開(kāi)有效競爭的問(wèn)題。即主要解決競爭手段問(wèn)題。它是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的“一般競爭戰略”。競爭戰略包含了成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略、集中化戰略和競合戰略。
職能戰略描述了在執行公司戰略和經(jīng)營(yíng)單位戰略過(guò)程中，企業(yè)中的每一個(gè)職能部門(mén)所采用的方法和手段。其中包含了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略、財務(wù)戰略、生產(chǎn)(作業(yè))戰略、人力資源戰略和研究與開(kāi)發(fā)戰略。
戰略選擇的方法與技術(shù)有很多，比如波士頓矩陣分析法，BCG矩陣圖，也稱(chēng)“市場(chǎng)成長(cháng)一市場(chǎng)份額”矩陣圖，是美國波士頓咨詢(xún)公司首創(chuàng )的決策咨詢(xún)方法和工具，是從二維角度來(lái)分析產(chǎn)品結構是否合理，這二維指標是市場(chǎng)增長(cháng)率和相對市場(chǎng)占有率;GE九方圖法，又稱(chēng)“競爭地位——產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣”把波士頓矩陣中的“銷(xiāo)售增長(cháng)率”轉化為“產(chǎn)業(yè)吸引力”，把“相對市場(chǎng)占有率”轉化為“企業(yè)競爭地位”，并給出系統評估內容，使企業(yè)在分析公司的總體戰略時(shí)更切合實(shí)際，具有操作性;生命周期法該方法以?xún)蓚�(gè)參數來(lái)確定公司中各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位所處的位置：行業(yè)成熟度;戰略競爭地位;產(chǎn)品—市場(chǎng)演化矩陣法，產(chǎn)品-市場(chǎng)的演化過(guò)程劃分成開(kāi)發(fā)階段、成長(cháng)階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段;PIMS分析找出市場(chǎng)占有率的高低對一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的利潤到底有何影響。
五、戰略實(shí)施
一個(gè)企業(yè)的戰略方案確定后，必須進(jìn)行具體化的實(shí)際活動(dòng)，才能實(shí)現戰略及戰略目標。根據企業(yè)內外部環(huán)境分析通過(guò)戰略選擇的方法選定了適合企業(yè)發(fā)展的戰略之后最重要的就是將這些戰略付諸實(shí)施。企業(yè)戰略就是將戰略構想轉化為行動(dòng)的過(guò)程是實(shí)現既定戰略的過(guò)程。在此期間要注意的基本原則為適度合理性的原則統一領(lǐng)導，統一指揮的原則和權變原則。在戰略實(shí)施的過(guò)程中，為了確保企業(yè)總體戰略和經(jīng)驗領(lǐng)域戰略的實(shí)現，企業(yè)要制定和實(shí)施與公司戰略目標相一致的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，生產(chǎn)，人力資源，財務(wù)，研究與開(kāi)發(fā)等職能戰略，選擇與之相適應的組織機構，領(lǐng)導者和企業(yè)文化。
企業(yè)的組織結構是指組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調方式的總和，它規定著(zhù)組織內部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責、權利和相互關(guān)系。企業(yè)的組織結構可以定義為組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調方式的總和，它規定著(zhù)組織內部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責、權利和相互關(guān)系。一個(gè)企業(yè)要有效的運營(yíng)必須將戰略與組織結構相聯(lián)系。
成功的領(lǐng)導者必須要做到制定一個(gè)企業(yè)能夠并且應該實(shí)現的設想或規劃，為實(shí)現企業(yè)的設想和規劃做出戰略安排，建立一個(gè)強有力的資源協(xié)作體系和負責任的核心隊伍。選擇成功的領(lǐng)導者要做到使總經(jīng)理的能力與戰略類(lèi)型相匹配，使經(jīng)理班子中每個(gè)人的能力相互匹配。
六、對《企業(yè)戰略管理》課程的建議
通過(guò)學(xué)習本課程，我逐步認識戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰略管理。老師的講課思路清晰明了，講課內容也比較容易懂。老師課上雖然講課
時(shí)舉了一些案例來(lái)分析，但這些案例有的沒(méi)有介紹該公司具體的戰略。有些知道點(diǎn)老師可能認為是不太重要，就沒(méi)有細講，所以有些知識點(diǎn)我也就只知道個(gè)概念，不知道具體是什么。每次上課都布置了作業(yè)，我覺(jué)得很好，這樣可以鞏固當天學(xué)到的知識。特別是畫(huà)那個(gè)框架圖，剛開(kāi)始以為很難，后來(lái)發(fā)現只要跟著(zhù)老師上課內容，很容易就可畫(huà)出來(lái)，框架圖一眼就能看出這門(mén)課程學(xué)了哪些知識，只要理解了就很容易背出來(lái)。希望老師上課時(shí)多增加點(diǎn)互動(dòng)，學(xué)生上課就不會(huì )輕易走神。還有多舉一些我們學(xué)生了解的案例來(lái)。
【對企業(yè)戰略管理的認識】相關(guān)文章：
對企業(yè)戰略管理的理解和認識06-17
企業(yè)戰略管理06-26
企業(yè)戰略風(fēng)險的管理08-20
企業(yè)戰略成本管理07-24
企業(yè)戰略管理的誤區07-15
企業(yè)戰略的管理與實(shí)施09-25
什么是企業(yè)戰略管理07-13
企業(yè)戰略管理的關(guān)鍵08-28
企業(yè)戰略管理基礎07-16