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偉大戰略的六大基石
真正成功的商界領(lǐng)導是如何做出那些艱難戰略的?其實(shí)，這離不開(kāi)一些基礎的東西，下面小編就和大家一起來(lái)看看，覺(jué)得戰略的那些基石到底有哪些吧!
一、直奔信息來(lái)源
直奔信息來(lái)源意味著(zhù)你要在一個(gè)非常廣泛的范圍內去搜尋信息。這是一項艱難的工作，你需要為此付出很多時(shí)間、心血，還有想象力。
你有把三分之二的工作時(shí)間投入到這項任務(wù)中嗎?喬治(BILLGEORGE)在擔任美敦力(MEDTRONIC)的CEO期間就是這么干的。
EMC的前主席和CEO魯特格斯(MIKERUATGERS)每年去客戶(hù)數據處理中心四百次，因而發(fā)現了對EMC的命運起到革命性作用的新產(chǎn)品，而客戶(hù)對此很有需求。你有沒(méi)有每年去客戶(hù)數據中心超過(guò)四百次呢?
星巴克的前CEO史密斯(ORINSMITH)在全世界“旅游”，以研究公司的咖啡店是如何在迥然不同的環(huán)境下生存下來(lái)的，他也因此發(fā)現了在新西蘭的邊遠之處發(fā)財的機會(huì )。
這三位杰出的CEO對于尋找原始的信息來(lái)源都很有激情。他們去了很多別的CEO壓根不會(huì )去的地方，也聽(tīng)到很多別的CEO根本聽(tīng)不到的消息。他們認真提問(wèn)，也認真傾聽(tīng)答案。他們不僅獲得了最原始的信息，還比別人更快一步。
喬治在就任美敦力CEO的頭九十天，都深入到手術(shù)室以更好地了解公司的產(chǎn)品。有一次在手術(shù)室，當主刀醫生把一根由美敦力生產(chǎn)的帶囊導管插入病人的動(dòng)脈時(shí)，它突然在他手上裂開(kāi)了。醫生不得不非常小心地把已經(jīng)插進(jìn)去的那截從病人身體里抽出來(lái)，然后他生氣地把帶血的導管扔到了喬治身上。好在喬治閃避了一下才沒(méi)給它砸到臉上。手術(shù)最后得以完成，不過(guò)用的是美敦力競爭對手的產(chǎn)品。
喬治一直都知道公司的導管銷(xiāo)售情況很不好。公司正在失去它的市場(chǎng)份額，而且銷(xiāo)售團隊也一直在抱怨產(chǎn)品質(zhì)量不行。但是，設計人員卻堅稱(chēng)產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有問(wèn)題。
那次手術(shù)室的經(jīng)歷讓喬治得出了兩個(gè)結論。第一，導管的質(zhì)量明顯有問(wèn)題。他親眼看到了出問(wèn)題的場(chǎng)景。他說(shuō)，“當你身處諸如手術(shù)室這樣的醫療環(huán)境下，你的所有感覺(jué)―視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、嗅覺(jué)、味覺(jué)―都在工作。這跟閱讀現場(chǎng)報告完全是兩回事。”
第二，也是更重要的一點(diǎn)，美敦力處理關(guān)鍵信息的能力有問(wèn)題，并且是非常危險的問(wèn)題。“人們不愿意傳達壞消息，設計人員拒絕面對問(wèn)題。”
他迅速重組了銷(xiāo)售隊伍，讓銷(xiāo)售人員能夠更密切地接觸設計、質(zhì)量控制以及生產(chǎn)等環(huán)節。他命令設計人員走出他們的辦公室，每個(gè)月至少花一天時(shí)間呆在手術(shù)室里，觀(guān)察他們設計的這些設備是如何被使用的。
直奔信息來(lái)源這一原則要求：第一要把它作為日常必做的工作，在你的日程安排里分出一部分時(shí)間來(lái)“直奔信息來(lái)源”;第二要通過(guò)在辦公室“巡游”的方式與員工呆在一起，特別是那些你不大會(huì )碰到的員工;第三要開(kāi)發(fā)固定的信息來(lái)源，包括培養固定的聯(lián)絡(luò )人員;第四要善于移情，即把你自己放在“來(lái)源”的位置上，盡量去理解他站在他的角度所說(shuō)的話(huà)。
二、讓爭論來(lái)得更猛烈些
我們大部分人都回避沖突。DKEA研發(fā)公司的卡門(mén)(DEANKAMEN)卻尋求并且鼓勵沖突。他發(fā)現，把擁有不同背景、不同觀(guān)點(diǎn)的人召集在一起，讓他們各自站在自己的立場(chǎng)上去爭論，對于幫助他做出艱難決定大有益處。
卡門(mén)說(shuō)，“我喜歡這種場(chǎng)景：十個(gè)觀(guān)點(diǎn)完全不同的人走進(jìn)會(huì )議室，然后展開(kāi)激烈辯論。”但是，他也承認如果一個(gè)外人正好也來(lái)參加這樣一場(chǎng)會(huì )議，“他肯定會(huì )認為我們是群野蠻人。”
不是所有決策都要求大家展開(kāi)廣泛討論。但是，如果這個(gè)選擇很難做出，那么一場(chǎng)如暴風(fēng)雨般激烈的爭論也許是發(fā)現最佳解決方案的最好工具。聰明的領(lǐng)導者知道，這種類(lèi)型的討論只在開(kāi)明的企業(yè)文化下才有可能出現。在這里，員工可以自如地表達各自不同的觀(guān)點(diǎn)，也會(huì )為共同的目標而努力。
“我的工作是確定我們的爭論何時(shí)足夠了，然后做出決策。”卡門(mén)說(shuō)，“當大家離開(kāi)會(huì )議室，便是朝共同目標努力的開(kāi)始。”
摩托羅拉前主席和CEO高爾文(BOBGALVIN)，曾召集公司分布在全球的88名高層經(jīng)理來(lái)參加第一次全公司范圍的管理層的會(huì )議。在這次會(huì )議上，有一位很受尊敬的高管站了起來(lái)，說(shuō)道，“我們現在討論的不是最重要的問(wèn)題，我很擔心這個(gè)會(huì )議開(kāi)完我們還是沒(méi)有觸及到它。我們本應討論的問(wèn)題是摩托羅拉的產(chǎn)品質(zhì)量低劣。”
會(huì )議的整個(gè)重心突然就改變了。質(zhì)量成為首要問(wèn)題。在會(huì )議結尾，高爾文和其他高管決定把重心放在質(zhì)量上，這也是能鼓舞所有員工士氣的最好方式。這個(gè)結論的得出僅僅是在他們當中的一位同事在毫不畏懼被降薪或是被嘲笑的情況下，說(shuō)出了自己的心聲之后。
“我們的員工知道他們可以在我面前說(shuō)任何話(huà)，”高爾文說(shuō)，“我不認為在別的公司會(huì )有人也能有這個(gè)勇氣，當著(zhù)這么多人的面，說(shuō)公司產(chǎn)品的質(zhì)量非常低劣。但是，他知道在摩托羅拉他可以這樣做。我們這里已經(jīng)打造出一種氣氛，就是員工可以暢所欲言并且影響公司。”
摩托羅拉找到了提高質(zhì)量的辦法，也就是今天為大家所知道的六西格瑪。
打造開(kāi)明的企業(yè)文化要求：全體員工積極參與公司事務(wù)，不允許有袖手旁觀(guān)者;禁止私下交易、討價(jià)還價(jià)和結成小團體，員工必須獨立做出判斷;尋求不同的意見(jiàn)和觀(guān)點(diǎn)。
三、克服對冒險的恐懼感
對企業(yè)而言，領(lǐng)導者過(guò)分投入地去研究損失的可能性，以至于忽視了事實(shí)本身，這將造成極大問(wèn)題。對損失的恐懼感會(huì )始終纏繞著(zhù)他們的思維模式，他們會(huì )在明明贏(yíng)的可能性非常大的時(shí)候，還是因為那一點(diǎn)點(diǎn)風(fēng)險而退縮。
以石棉為例。幾個(gè)世紀以來(lái)，人們一直把石棉視為一種神奇的物質(zhì)。但是在今天，這個(gè)詞更多地是與正在遭受石棉沉滯癥的礦工的形象聯(lián)系在一起，這種肺部疾病使人呼吸困難。還有人因為石棉而患上間皮瘤，這種致命的癌癥是因為人體吸入石棉微粒而引起的。
所以，當黑石集團(THEBLACKSTONEGROUP)的分析師們了解到公司正在考慮購進(jìn)石棉產(chǎn)業(yè)時(shí)，他們給出的建議是放棄這宗交易。“最初的反應是，‘這是石棉，離它遠點(diǎn)為好，它會(huì )把公司搞破產(chǎn)的，’”黑石的聯(lián)合創(chuàng )始人施瓦茨曼(STEVESCHWARZMAN)回憶說(shuō)。黑石是世界上最大的私募股權基金公司之一。
但是施瓦茨曼不害怕石棉，他希望了解它。如果黑石對石棉風(fēng)險的了解多過(guò)其競爭對手，那么對公司而言就是一個(gè)有力的支持。他了解到在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，最原始的石棉原料都是密封在一個(gè)金屬器皿里，根本無(wú)法逃出來(lái)。即使有什么風(fēng)險，那也是非常小的。于是黑石繼續了這宗采購，結果為公司帶來(lái)很多利潤。
培養征服風(fēng)險的能力，你需要：一是確定是什么在驅動(dòng)風(fēng)險。當你面臨一個(gè)風(fēng)險較大的決策，先問(wèn)問(wèn)自己是哪一兩個(gè)關(guān)鍵因素造成了這種風(fēng)險，你需要哪些信息以確定這種風(fēng)險到底有多危險;二是要獎勵那些敢于冒險且成功駕馭了風(fēng)險的人。
四、每天都把愿景牢記在心
很多公司都聲稱(chēng)自己有愿景。聰明的領(lǐng)導者都知道，偉大決策的做出，需要的不僅僅是一個(gè)正確的愿景，你還必須在自己做出的每個(gè)決策中貫徹這個(gè)愿景。
如果你和公司在做每一個(gè)決策時(shí)，都能把愿景牢記在心中，你將贏(yíng)得兩個(gè)重大優(yōu)勢。第一，你的工作將更有效率，因為你不會(huì )把時(shí)間浪費在討論一些看起來(lái)很有吸引力，但卻與組織目標相背離的選擇方案上;第二，決策更為協(xié)調。因為愿景發(fā)揮了協(xié)同整個(gè)公司人力物力的作用，這可以確保在公司任何部門(mén)做出的決策都可以無(wú)縫拼接在一起，成為一個(gè)完整的決策。
1993年，當葛洛柏(HARVEYGOLUB)被任命為美國運通(AMERICANEXPRESS)的CEO時(shí)，公司正深陷泥淖之中。他希望公司走品牌戰略之路，而不是他的前任所一直追求的是金融復合型企業(yè)。
“我認為品牌戰略符合美國運通的企業(yè)文化，這是一種以服務(wù)為導向的文化。”他回憶說(shuō)，“我提議說(shuō)，我們致力于打造最受尊敬的品牌吧。”
為了實(shí)現這個(gè)愿景，葛洛柏制定了決策形成的三條原則：第一，它必須對品牌有強化、促進(jìn)作用;第二，它必須對顧客產(chǎn)生正面影響;第三，它必須是結合世界級經(jīng)濟圈現況而做出的。
根據這些標準，葛洛柏迅速做出一些令美國運通重新回到盈利軌道上的決策。“我在做每個(gè)決策時(shí)都會(huì )問(wèn)自己，它對公司品牌會(huì )產(chǎn)生什么樣的影響?”
每天都把愿景牢記在心，意味著(zhù)：一、你要制定一個(gè)正確的愿景，它必須讓員工興奮起來(lái)，必須明確表述了公司的目標，并且能令公司與競爭對手區分開(kāi)來(lái);二、要將愿景轉化為最重要的工作目標;三是保持彈性，也就是你不一定要死板地把它執行下去，要根據時(shí)勢的變動(dòng)做出改變。
五、有目的地去傾聽(tīng)
你在聽(tīng)人說(shuō)話(huà)時(shí)夠專(zhuān)注嗎?如果答案是否，你可能會(huì )錯過(guò)對方所說(shuō)的主題。
你怎么去聽(tīng)并不重要，重要的是你為什么要聽(tīng)。傾聽(tīng)的關(guān)鍵是要帶著(zhù)目的去聽(tīng)。聰明的領(lǐng)導者在參加每一次會(huì )議前都會(huì )在腦子里想清楚，“我為什么要去問(wèn)張三(或李四)的意見(jiàn)”，這是必不可少的準備工作。這樣做的目的就是確保他們能在與相關(guān)人員的交互中，從對方那里獲得一些洞見(jiàn)。
1984年，當新加坡政府試圖改革國家的中央公積金制度(CPF)，即它的社會(huì )保障系統時(shí)，似乎觸及了每個(gè)人的痛點(diǎn)。在反對聲中，政府迅速收手，再也不敢動(dòng)它。
現在我們來(lái)了解下CPF。20世紀50年代，當CPF被設立時(shí)，新加坡的人均壽命是60歲。到了2006年，整個(gè)國家的老齡人口已令CPF賬戶(hù)不堪負擔了，因為這些人有望長(cháng)壽到80歲。所以，這個(gè)系統必須變革。
怎么變呢?關(guān)鍵是要打造這樣一個(gè)系統，它能將變革所帶來(lái)的負擔平攤到背景各不相同的選民身上。李顯龍知道，他不僅需要聽(tīng)取政府智囊團的意見(jiàn)，還要聽(tīng)取不同選民的意見(jiàn)。這樣，他就可以搞清楚不同團體各自最看重的是什么，新加坡政府又能夠做到哪些。
雖然被眾多意見(jiàn)包圍，李顯龍依然保持了謹慎，以使自己和他的團隊在思考問(wèn)題時(shí)更富客觀(guān)性，“你不能這樣問(wèn)，‘你更傾向于這個(gè)方案還是那個(gè)方案?’你要思考的是如何把你的方案公諸于眾，然后說(shuō)服大家都來(lái)接受它。”
最后，新加坡政府推出的新改革方案把所有團體所擔心的東西都考慮進(jìn)去了。因為李顯龍投入了大量時(shí)間與精力去傾聽(tīng)和考慮不同背景選民的心聲，這個(gè)方案得到了廣泛認可。
有目的地去傾聽(tīng)，要求你做到以下這幾點(diǎn)。
第一，問(wèn)正確的問(wèn)題。明智的領(lǐng)導者會(huì )非常仔細地搜集各方信息，但是他們的責任主要是從這些信息中找出問(wèn)題根源。
第二，敢于挑戰所謂的假設。對于每一個(gè)給你提供意見(jiàn)的人，你要明白，他所給出的信息是基于他心里已有的假設上的。你的任務(wù)就是找出這個(gè)假設是什么，然后挑戰它。
第三，別忘記一線(xiàn)員工。一線(xiàn)員工職位較低，但他們才有實(shí)戰經(jīng)驗。如果高管層肯傾聽(tīng)他們的聲音，其工作積極性將大大加強。
六、一切透明化
要做到透明化，你必須明白你的決策流程是什么樣的。并不是說(shuō)你要向全公司的人交待你是如何做決策的，你為什么會(huì )這樣選擇。但是，你必須向核心團隊交待這個(gè)事情。你要讓他們相信你不武斷，你的決定完全有理由。
其次，不要隱瞞什么。與團隊成員坦誠交流，包括促使你做出此決策的數據都要向他們披露。這能幫助他們調整期望值，并為即將到來(lái)的“戰斗”做好準備。
最后，你要給團隊提供一個(gè)路線(xiàn)圖，告訴他們要執行你的決策他們要做什么。
要實(shí)現透明化，有三點(diǎn)必不可少。
一是言行一致。二是渲染關(guān)鍵決策。領(lǐng)導者應找各種途徑來(lái)表達他對所做決策的重視。三是別忘了跟進(jìn)。
聰明的領(lǐng)導者要善于移情，即把自己放在信息‘來(lái)源’的位置上，盡量去理解他站在他的角度所說(shuō)的話(huà)。
實(shí)戰手冊
執行以上任何一個(gè)原則，你都要投入時(shí)間與精力專(zhuān)注于其中。同時(shí)執行這六條原則看起來(lái)似乎不可能，不過(guò)事實(shí)是，你可以。
一開(kāi)始你要慢慢來(lái)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。逐漸累積經(jīng)驗，你以后做決策時(shí)才會(huì )越來(lái)越自信。
在你掌握了第一個(gè)原則后，就可以開(kāi)始向第二個(gè)原則發(fā)起進(jìn)攻。但是，你要同時(shí)把六個(gè)原則都記在心里，或者你把它們寫(xiě)在一張索引卡上隨身帶著(zhù)。
另外，你還要善于學(xué)習，看你的同事是如何實(shí)踐這六個(gè)原則的。他們當中的有些人可能壓根都不知道有這些原則，但是他們卻在身體力行，所以你可以相信他們的判斷力。如果你發(fā)現有人非常武斷地做決策，你要勇敢地站出來(lái)質(zhì)疑他。
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