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資本運營(yíng)十大觀(guān)念
成功的資本運營(yíng) 需要具備兩個(gè)基本條件：一是公司需要具備良好的管理基礎;二是企業(yè) 家需要具備正確的資本運營(yíng)觀(guān)念。
在從事企業(yè)直接股權投資 、財務(wù)顧問(wèn)以及總裁資本運作培訓實(shí)踐中，企業(yè)家經(jīng)常問(wèn)我的一個(gè)問(wèn)題是“企業(yè)如何才能進(jìn)行成功的資本運營(yíng)?”本人根據自己的實(shí)踐和對公司金融的理解，并針對目前中國企業(yè)及企業(yè)家的實(shí)際情況，認為“成功的資本運營(yíng)需要具備兩個(gè)基本條件：一是公司需要具備良好的管理基礎;二是企業(yè)家需要具備正確的資本運營(yíng)觀(guān)念。”本文擬從進(jìn)行企業(yè)成功資本運作的角度，對現代企業(yè)需具備的十大資本運營(yíng)觀(guān)念進(jìn)行基本闡述。
一、企業(yè)競爭已進(jìn)入“用資本說(shuō)話(huà)”時(shí)代
中國現代企業(yè)的競爭經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展，經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：第一階段，特殊資源、關(guān)系和企業(yè)家膽識和勇氣的競爭;第二階段，產(chǎn)品和服務(wù)的競爭;第三階段，品牌的競爭;第四階段，標準的競爭。
在上世紀80年代中國二元經(jīng)濟結構條件下，最初發(fā)展起來(lái)的企業(yè)大多是依靠與政府的特殊資源和關(guān)系，以及企業(yè)家的膽識和勇氣。這個(gè)時(shí)代的企業(yè)競爭是非市場(chǎng)化的。進(jìn)入上世紀90年代，在大的宏觀(guān)經(jīng)濟背景下，企業(yè)的競爭發(fā)展到了需要為市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)才能生存的階段。本階段的競爭，雖然依然存在二元經(jīng)濟結構的影響，但在大多數行業(yè)，是依靠市場(chǎng)手段來(lái)實(shí)現資源配置的。進(jìn)入21世紀，中國加入wto，外資企業(yè)的大量涌入，以及20多年的市場(chǎng)洗禮，改變了中國企業(yè)以往的競爭理念。企業(yè)家逐漸意識到，只有獲得消費者對企業(yè)品牌的深度認可，企業(yè)才能夠持續發(fā)展。因此，少數國內知名企業(yè)已經(jīng)從為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)競爭階段，加入到創(chuàng )立知名品牌的行列。2006年12月，中國加入wto過(guò)渡期結束，各行業(yè)全面開(kāi)放，一個(gè)真正的國際化市場(chǎng)開(kāi)始形成，企業(yè)競爭已經(jīng)發(fā)展到了爭奪行業(yè)游戲規則制定者地位的競爭，即標準制定者競爭的階段。
企業(yè)做品牌、做標準，其本質(zhì)就是在行業(yè)內產(chǎn)生影響力和推動(dòng)力。這種影響力和推動(dòng)力，可以通過(guò)兩種方式獲得：
1.通過(guò)對實(shí)體經(jīng)濟的大量投入，使企業(yè)在行業(yè)內產(chǎn)生影響力和推動(dòng)力;通過(guò)技術(shù)研發(fā)的投入，從而引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)技術(shù)的發(fā)展;通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)方面的投入及對企業(yè)品牌的系統策劃，從而逐漸在消費者心目中樹(shù)立起企業(yè)的品牌;通過(guò)對人力資本的投入，從而構建具有較強執行力的團隊。
2.通過(guò)對競爭對手的兼并、收購和重組，變競爭者為同盟者，直接達到降低競爭強度、增強自身競爭能力的目的。中國大部分傳統行業(yè)經(jīng)過(guò)二三十年的發(fā)展，已經(jīng)到了生命周期的成熟階段，甚至是衰退階段。成熟期和衰退期的行業(yè)平均利潤率和資產(chǎn)收益率下降，企業(yè)要生存和發(fā)展，必然要依靠規模經(jīng)濟取勝。因此，兼并、收購和重組等金融工具必然成為行業(yè)資源整合的主要手段。金融服務(wù)業(yè)的全面開(kāi)放，大量外資vc(venturecapital:風(fēng)險投資)和pe(privateequity:私募股權投資)，以及國內人民幣基金的逐步成長(cháng)，一方面為行業(yè)的資源整合提供了資本，另一方面也為行業(yè)資源的整合提供了必要的金融技術(shù)支持。
以上兩種方式相比較，后者更直接，速度更快，因為這符合新金融時(shí)代企業(yè)競爭特點(diǎn)，即“成長(cháng)速度決定企業(yè)生死”。當然，兼并、收購的成功與否決定于收購、兼并后的整合(業(yè)務(wù)整合、管理整合和文化整合)。但不管是哪種方式，都是通過(guò)資本的力量來(lái)推動(dòng)和完成的。新時(shí)期的企業(yè)競爭，其本質(zhì)是資本的競爭，競爭已經(jīng)到了用“資本”說(shuō)話(huà)的時(shí)候了。
pe投資商從投資收益考慮，一般只關(guān)注和投資行業(yè)內前三名的企業(yè)，其后的企業(yè)難以獲得融資。私募和上市具有時(shí)機特征，率先抓住私募和上市時(shí)機的企業(yè)可占據戰略先機。誰(shuí)先得到私募資本的支持以及取得上市融資的機會(huì )，誰(shuí)就能首先抓住有利的投資機會(huì )，并增強企業(yè)的后續融資能力，同時(shí)可抑制競爭對手的股權融資，吸引行業(yè)內的優(yōu)秀人才，降低競爭對手的投資能力和價(jià)值。
二、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標應該是股東價(jià)值最大化
關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，基本觀(guān)點(diǎn)有兩種：一種觀(guān)點(diǎn)認為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標是“利潤最大化”;另外一種觀(guān)點(diǎn)認為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標應該是“股東價(jià)值最大化”。兩者的基本區別在于是否考慮到股東的投入資本。“股東價(jià)值最大化”從財務(wù)角度來(lái)衡量企業(yè)管理者的績(jì)效，最直接的指標就是“投資資本收益率”。從投資資本收益率來(lái)衡量企業(yè)績(jì)效，就要考慮到企業(yè)的競爭格局、商業(yè)模式 和競爭地位，它是一個(gè)綜合性很強的財務(wù)指標，直接反映了企業(yè)所處的行業(yè)、核心競爭力，以及企業(yè)自身營(yíng)運管控能力的高低。比如，兩個(gè)不同的企業(yè)，在一個(gè)財務(wù)年度內，都產(chǎn)生了1000萬(wàn)元的稅后凈利潤，如果不考慮股東的投入資本，我們很難衡量?jì)蓚�(gè)公司管理者的經(jīng)營(yíng)績(jì)效誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣。但如果把股東的投入資本考慮進(jìn)去，第一個(gè)企業(yè)投資了2000萬(wàn)元，而第二個(gè)企業(yè)則投資了5000萬(wàn)元，那么兩者的投資資本收益率顯然存在巨大差異，前者是50%，而后者只有20%。從上面的事例中，可以得出一個(gè)非常重要的結論，即“企業(yè)的高利潤率并不等于高投資資本收益率”。企業(yè)是股東的，股東承擔了企業(yè)最大的風(fēng)險，衡量企業(yè)是否經(jīng)營(yíng)得好，理應把“股東價(jià)值最大化”作為基本的尺度。
強調企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標是股東價(jià)值，其深層次的原因在于，在現代企業(yè)中，管理人的目標與股東的目標是不一致的。由于管理人具有對企業(yè)的信息優(yōu)勢以及“利己”的本性，有可能做出損害公司價(jià)值的行為，即存在委托代理問(wèn)題(公司治理問(wèn)題)。因此，強調企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標是股東價(jià)值，其本質(zhì)是強調管理人對股東的誠信和勤勉義務(wù)。另外，強調企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標是股東價(jià)值，也就是強調公司的投資價(jià)值。這樣做并不僅僅是衡量企業(yè)管理者經(jīng)營(yíng)績(jì)效的需要，它更重要的意義在于，對于公司的價(jià)值評價(jià)，已經(jīng)從傳統意義上的賬面價(jià)值、清算價(jià)值與重置價(jià)值，轉移到評價(jià)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值或投資價(jià)值。企業(yè)的賬面價(jià)值，是對企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)狀況的記錄，但并不反映企業(yè)的未來(lái)，而投資者的投資，不是投資現在，更不是投資過(guò)去，而是投資企業(yè)的未來(lái)。企業(yè)的投資價(jià)值，是指企業(yè)未來(lái)可以預期產(chǎn)生的資本自由現金流的貼現值。企業(yè)價(jià)值的高低，取決于企業(yè)未來(lái)自由現金流的成長(cháng)性、持續時(shí)間，以及所面臨的風(fēng)險。企業(yè)的成長(cháng)性越好，可持續經(jīng)營(yíng)時(shí)間越長(cháng)，所面臨的風(fēng)險越小，企業(yè)的投資價(jià)值就越高。因此，“企業(yè)的賬面價(jià)值高并不等于企業(yè)的投資價(jià)值高”。
三、資本運營(yíng)不是權宜之計，而是長(cháng)久之策
在投資 實(shí)踐中，經(jīng)常遇到這樣的情形，某企業(yè) 的運營(yíng)資金突然出了問(wèn)題，老板急得上火，于是不惜一切代價(jià)滿(mǎn)地找錢(qián)。結果可想而知:要么找不到錢(qián)，企業(yè)現金斷流;要么找到了錢(qián)，但花了較高的資金成本。這是由企業(yè)沒(méi)有長(cháng)期的資本運營(yíng) 規劃造成的直接結果，這一現象不管是在中小企業(yè)，還是在大型企業(yè)中都較為普遍。從企業(yè)的資源配置的角度來(lái)看，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的權宜之策，不應成為公司財務(wù)管理的基本原則。財務(wù)資源配置的權宜之策必須導致兩種結果：一是企業(yè)將面臨較高的財務(wù)成本;二是企業(yè)將喪失有利的投資機會(huì )。
資本運營(yíng)是一個(gè)系統工程，它涉及到企業(yè)管理的各個(gè)層面，企業(yè)家要進(jìn)行系統規劃，“居安思危，未雨綢繆”應該是企業(yè)財務(wù)管理的基本原則。
首先，企業(yè)家要正確認識公司戰略與資本運營(yíng)的關(guān)系。財務(wù)資源的配置應以公司的戰略為主導，公司的資本運營(yíng)應配合公司的總體發(fā)展戰略。企業(yè)應該在制定公司總體發(fā)展戰略的基礎上，制定資本運營(yíng)策略。制定公司的戰略規劃，至少應該包括以下幾個(gè)基本要素：
公司愿景，即公司未來(lái)的發(fā)展藍圖;
公司使命，即公司為什么存在;
公司發(fā)展目標，即公司在未來(lái)三到五年的具體發(fā)展目標;
公司的商業(yè)模式 ，即公司創(chuàng )業(yè)價(jià)值的核心邏輯是什么，也就是賺錢(qián)的門(mén)道是什么;
公司的營(yíng)銷(xiāo)計劃;
公司的資本配置，包括組織資本、人力資本和金融資本三個(gè)方面;
公司的風(fēng)險控制。
金融資本只是實(shí)現公司戰略的必備手段，實(shí)現公司發(fā)展戰略是目標與方向，資本運營(yíng)是策略和手段。
其次，資本運營(yíng)本身也是一個(gè)系統工程，實(shí)施資本運營(yíng)前，必須進(jìn)行系統策劃，制定正確的資本運營(yíng)策略。企業(yè)進(jìn)行私募融資，至少涉及到以下基本問(wèn)題：
企業(yè)未來(lái)是否上市?為什么上市?為什么不上市?
是通過(guò)私募后再上市?還是直接上市?
企業(yè)是否有私募的需求?企業(yè)為什么不私募?
什么時(shí)候需要私募?什么時(shí)候啟動(dòng)?什么時(shí)候結束?
私募的規模有多大?準備出讓多大股權?
私募的資金使用計劃是什么?
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計劃是什么?
準備分幾輪私募?
四、企業(yè)要選擇適合自身發(fā)展的資本運營(yíng)路徑
金融工具的選擇，至少要考慮以下四個(gè)因素：
1.企業(yè)所處的發(fā)展階段。在企業(yè)的發(fā)展初期，由于可供抵押擔保的資產(chǎn)很少，企業(yè)的市場(chǎng)、團隊等面臨的不確定性因素較大，從而投資風(fēng)險較大，這個(gè)時(shí)候用債務(wù)融資工具成功的可能性不大，因為債務(wù)投資人是希望獲得企業(yè)穩定的現金流量。比較合適的路徑是選擇股權投資人，并且最好是找那些正規的風(fēng)險投資(vc)機構或私募股權投資基金(pe)。對不同的vc或pe也要有所選擇，因為不同的vc或pe基金都有自己的投資定位，包括投資的行業(yè)、投資的階段、投資的規模，以及對團隊的要求，等等。一般而言，對于股權融資，企業(yè)的資本運營(yíng)路徑依次是風(fēng)險投資(vc)、私募股權基金(pe)、ipo(initialpublicoffering:首次公開(kāi)募股)融資、后續股權融資、可轉換債券，最后通過(guò)兼并、收購對行業(yè)資源進(jìn)行整合。
2.融資項目的資產(chǎn)特性。如果是針對企業(yè)特定的資產(chǎn)和項目，則可以用應收賬款融資、存貨融資、票據貼現、資產(chǎn)典當融資、項目融資(包括bot：build-operate-transfer,即“建造-運營(yíng)-移交”模式)，甚至資產(chǎn)證券化等金融工具。這是針對企業(yè)資產(chǎn)負債表左側的融資，它是根據企業(yè)資產(chǎn)項目特性的金融工具。對于投資者而言，它是為了獲得企業(yè)特定項目和資產(chǎn)的局部現金流量。這些金融工具，對于那些有相當資產(chǎn)規模的大中型企業(yè)尤為重要，業(yè)已成為金融創(chuàng )新的主流。在企業(yè)資產(chǎn)負債表右側，建立在企業(yè)整體現金流上的金融工具主要有：貸款、債券、優(yōu)先股、可轉換證券、私募股權融資、公開(kāi)發(fā)行股票。其中，貸款、債券和優(yōu)先股是投資者為獲取企業(yè)固定現金流的金融工具，而可轉換證券、私募股權融資，以及公開(kāi)發(fā)行股票則是投資者為了獲取企業(yè)剩余現金流的金融工具。
3.融資的成本。不同的融資工具成本不同。一般說(shuō)來(lái)，其成本由低到高的金融工具依次是：抵押擔保貸款、結構性融資、ipo融資、vc或pe融資。當然，在既可以?xún)炔咳谫Y，也可以外部股權和債務(wù)融資的前提下，我們要遵循一定的選擇順序，即先內部融資，然后是債務(wù)融資，最后才是股權融資。我們在考慮融資成本的時(shí)候，需要特別明確一點(diǎn)，即要把融資的時(shí)間成本考慮進(jìn)去。比如就公司ipo融資而言，企業(yè)在不同的證券交易所上市，所需要的時(shí)間是不一樣的。
4.企業(yè)的資本結構。資本結構是指企業(yè)債權與股權的比重。對于不同企業(yè)，或者企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，債務(wù)與股權應該有一個(gè)合理的比例，也就是企業(yè)需要一個(gè)恰當的資本結構。如果企業(yè)債務(wù)過(guò)多，企業(yè)就面臨很大的破產(chǎn)風(fēng)險。如果企業(yè)很少債務(wù)，大部分是股權，說(shuō)明公司資源沒(méi)有得到充分利用。我們在從事投資實(shí)踐中，常常聽(tīng)到兩種聲音，一種說(shuō)我這個(gè)公司沒(méi)有一分錢(qián)的債，另外一種說(shuō)我這個(gè)公司幾乎全是用銀行的資金發(fā)展起來(lái)的。這兩種情況都走了極端，都是不正確的金融觀(guān)。我們在進(jìn)行融資的時(shí)候，需要考慮一個(gè)科學(xué)、合理的資本結構，以規避企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
五、資本運營(yíng)對企業(yè)發(fā)展是一把雙刃劍
資本運營(yíng) 是指企業(yè) 科學(xué)地使資本增值的財務(wù)管理過(guò)程，資本的本質(zhì)就是增值。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，能否科學(xué)地使資本增值，“科學(xué)”兩字說(shuō)明了資本運營(yíng)的規律性。
很多企業(yè)家做資本運營(yíng)時(shí)，并不清楚項目的市場(chǎng)前景、目標市場(chǎng)、以及使項目成功所要配置的相應資源、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計劃、團隊等，就盲目上馬，結果是不言而喻的。究其原因，有的企業(yè)家誤把上市作為企業(yè)成功的標志，認為只要上市就萬(wàn)事大吉，企業(yè)就獲得了成功，企業(yè)家因此也獲得了成功。在上述錯誤理念的指導下，一些不具備上市條件的企業(yè)，找那些不道德的中介機構在財務(wù)方面弄虛作假，乘市場(chǎng)監管力度不夠之機，把企業(yè)推向公眾市場(chǎng)，結果上市沒(méi)有成為企業(yè)發(fā)展的助推器，反而成了絆腳石。
由于沒(méi)有清晰的戰略規劃和相應的資源配置，甚至有的上市公司把從投資 者那里融得的資金去炒股票。有些企業(yè)由于上市心切，沒(méi)有解決好企業(yè)的一些基本管理問(wèn)題，就花大量的時(shí)間精力、人力和財力去做上市，結果耽誤了企業(yè)扭轉失敗的最佳時(shí)機。有的企業(yè)在吸引vc和pe的時(shí)候，在合作之初就對投資機構不誠信，在合作過(guò)程中出現本不應該出現的錯誤，導致投資機構中途離場(chǎng)。不管是私募或上市融資，由于沒(méi)有清楚地認識到資本運營(yíng)所要具備的基本條件，把資本運營(yíng)當作企業(yè)成功的充分條件，而不是必要條件，為做資本運營(yíng)而做資本運營(yíng)，最后企業(yè)做不下去的例子很多。其實(shí)，資本運營(yíng)成功的關(guān)鍵并不在于資本運營(yíng)本身，而在于企業(yè)規范的治理、良好的管理，以及公司清晰的戰略發(fā)展規劃。
六、企業(yè)家要與投資者一起分擔未來(lái)風(fēng)險
投資是投未來(lái)，未來(lái)具有不確定性，不確定性就意味著(zhù)風(fēng)險。企業(yè)家要學(xué)會(huì )與投資者一起分擔未來(lái)風(fēng)險。
目前中國的傳統行業(yè)基本上處在生命周期的成熟期，但行業(yè)的市場(chǎng)集中度較低，行業(yè)的平均利潤率和資產(chǎn)收益率下降，企業(yè)要想生存和發(fā)展，必須快速擴大企業(yè)規模，依靠規模經(jīng)濟來(lái)取勝。如何快速地做大企業(yè)的規模，是大部分傳統行業(yè)里的企業(yè)必須面對的一個(gè)重大戰略問(wèn)題。企業(yè)所能做的選擇只有三種：
1.依靠自身積累慢慢做大。如果企業(yè)家只依靠企業(yè)自身積累來(lái)發(fā)展企業(yè)，有可能發(fā)展起來(lái)，但企業(yè)成長(cháng)的時(shí)間到底有多長(cháng)，這是企業(yè)要考慮面臨的成本。這種成本如果是在那些競爭比較激烈的行業(yè)，企業(yè)就有可能承擔破產(chǎn)倒閉的風(fēng)險。在新金融時(shí)代，企業(yè)“跑得慢”就等于企業(yè)死亡。
2.充分利用外部資本進(jìn)行收購兼并，快速擴張，即在學(xué)會(huì )賣(mài)企業(yè)的同時(shí)，學(xué)會(huì )買(mǎi)企業(yè)。賣(mài)企業(yè)的目的是為了買(mǎi)企業(yè)，賣(mài)企業(yè)是為了快速獲得企業(yè)快速發(fā)展所需要的股權資本。而買(mǎi)企業(yè)則是企業(yè)利用金融工具迅速整合行業(yè)資源的最佳手段。在金融服務(wù)業(yè)全面開(kāi)放的條件，大量的外國企業(yè)作為戰略投資者涌入中國，對行業(yè)資源的整合起到了客觀(guān)上的推動(dòng)作用，而大量vc和pe基金則為這種資源的整合提供了資金和專(zhuān)業(yè)的投行技術(shù)。因此，面對變化了的市場(chǎng)環(huán)境和金融環(huán)境，企業(yè)家要學(xué)會(huì )充分利用企業(yè)的外部資金(特別是股權資金)與投資人一起分擔企業(yè)未來(lái)的投資風(fēng)險。當然，企業(yè)家需要明白自己所要付出的成本，比如控制權的稀釋?zhuān)瑸橥顿Y人提供一定的回報，以及公司治理方面的一些特殊結構安排。
3.賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)，尋找新的投資項目。如果在發(fā)展中遇到了自己不能克服的瓶頸，但自有資產(chǎn)或項目的一些優(yōu)勢卻正是同行業(yè)感興趣的，不如乘機將整個(gè)企業(yè)出售，賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)，同時(shí)尋找新的投資機會(huì )。
七、企業(yè)家要學(xué)會(huì )像賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)那樣賣(mài)企業(yè)
大多數企業(yè)家經(jīng)常抱怨，自己有這么好的企業(yè)和項目，為何長(cháng)時(shí)期找不到合適的投資人呢?從長(cháng)期投資實(shí)踐中，我們觀(guān)察得知，原因有兩個(gè)方面：一是企業(yè)家的心態(tài)不對，把投資者當作企業(yè)的員工來(lái)看待;二是對投資市場(chǎng)的供求關(guān)系不清楚。一方面不清楚自己需要什么樣的投資者，另一方面也不了解投資者的投資偏好和投資原則。
對于第一個(gè)問(wèn)題，解決起來(lái)很簡(jiǎn)單，就是要求企業(yè)家要像以往企業(yè)在賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)的態(tài)度那樣賣(mài)企業(yè)。既然像賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)那樣賣(mài)企業(yè)，那么買(mǎi)主就是企業(yè)的投資者。企業(yè)家不要把投資者當作企業(yè)的員工，以傳達企業(yè)行政命令那樣與投資者打交道。在企業(yè)的資金市場(chǎng)上，目前的市場(chǎng)是一個(gè)短缺市場(chǎng)，或者說(shuō)是一個(gè)供給不足的市場(chǎng)。我們要把投資者當作客戶(hù)，要在充分了解對方的偏好和投資原則的基礎上，以合作、共贏(yíng)的態(tài)度來(lái)對待投資者。要學(xué)會(huì )換位思考，投資者之所以會(huì )提出很多苛刻的投資條件，其目的是要控制和降低投資風(fēng)險，當然這種條件也是投資市場(chǎng)所通行的，大家都已達成共識的，而不是一些不合理，甚至不合法的條件。
對于第二個(gè)問(wèn)題的解決辦法，就是要真正做到知己知彼。當我們賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)候，最重要的一點(diǎn)就是你得清楚你的產(chǎn)品和服務(wù)要賣(mài)給誰(shuí)。換句話(huà)說(shuō)，就是要搞清楚你的目標市場(chǎng)定位是什么。企業(yè)做股權融資，和賣(mài)產(chǎn)品與服務(wù)沒(méi)有什么兩樣，不同的是你不是在賣(mài)一個(gè)單一的產(chǎn)品和服務(wù)，而是在賣(mài)你所有的產(chǎn)品和服務(wù)，在賣(mài)你整個(gè)企業(yè)，在賣(mài)創(chuàng )業(yè)者的經(jīng)營(yíng)理念，在賣(mài)你的團隊，在賣(mài)你的商業(yè)模式 。
融資成功的關(guān)鍵在于：首先，企業(yè)要清楚自己需要什么樣的投資者才能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的要求，投資者除了能夠解決自己的金融資本以外，是否能幫助企業(yè)克服管理上的瓶頸以及人力資本方面的不足。一個(gè)好的vc或pe除了給企業(yè)資金以外，還能做到幫助企業(yè)對接所需要的戰略資源，甚至還可以幫助有的企業(yè)實(shí)現國際化的夢(mèng)想。其次，對投資市場(chǎng)上的vc或pe基金，企業(yè)需要有個(gè)大致的了解，要清楚不同的基金有什么樣的投資偏好，包括所投資的行業(yè)、投資規模的大小，以及對企業(yè)的各種要求。當然，如果你不在這個(gè)投資行業(yè)，要清楚地了解投資市場(chǎng)的基本狀況也是不現實(shí)的，此時(shí)融資顧問(wèn)的重要性就顯現出來(lái)了。一個(gè)好的融資顧問(wèn)能夠幫助你甄別各類(lèi)不同的基金是否適合你的融資需求，同時(shí)做到成本最低。
八、規范的治理結構是資本運營(yíng)成功的前提
公司治理結構主要是為了構建公司三種機制以解決三個(gè)問(wèn)題：一是構建公司的決策機制，解決決策的科學(xué)性問(wèn)題;二是構建公司監督約束機制，解決監督約束的有效性問(wèn)題;三是構建公司的激勵機制，解決激勵機制的高效性問(wèn)題。良好的公司治理是公司管理健康運行的前提和基礎。vc和pe作為外部財務(wù)投資 者，除了按照一般的公司法和相關(guān)的法律要求公司達到相應標準外，還需要有一些特殊的制度安排，這主要體現在以下幾個(gè)方面：
1.重構公司董事會(huì )。投資者會(huì )要求創(chuàng )業(yè)公司在公司決策機制上做出重大調整。投資者可能并不按照投資比例派遣董事，但在公司一些重大戰略問(wèn)題上擁有一票否決權。比如，所投資資金用途的改變，ceo等高層管理者的變動(dòng)和調整等等。
2.健全監督約束機制。投資者可能會(huì )要求公司引進(jìn)必要的管控工具對公司高管團隊進(jìn)行監督約束，從而真正發(fā)揮董事會(huì )對管理層的監督約束作用，盡最大可能降低公司治理成本。
3.健全激勵機制。投資者可能會(huì )與創(chuàng )業(yè)團隊簽訂“股份調整協(xié)議”，即“對賭協(xié)議”，要求創(chuàng )業(yè)團隊在既定的時(shí)間內達到約定的績(jì)效，否則，投資股份需按約定條款進(jìn)行調整。
從我們的投資實(shí)踐中來(lái)看，大多數中國民營(yíng)企業(yè) 家對以上條款是很難在短時(shí)間內愉快接受的。他們認為自身項目很好，投資者的這些要求太苛刻，有的甚至認為是不公平的。vc或pe投資都是股權投資，股權投資是不以公司資產(chǎn)作為收回投資保證的。以上手段都是投資者為了降低和控制投資風(fēng)險所常用的工具，這在成熟國家的投資交易中都是常用的手段，而中國的企業(yè)家卻認為這樣做自己吃了大虧。中國的企業(yè)家需要真正了解資本的國際語(yǔ)言，以免錯失發(fā)展良機。
九、高效的管理團隊是資本運營(yíng)成功的保障
投資者投資一個(gè)項目，要考慮很多因素，如企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的商業(yè)模式 、成長(cháng)性等，但高效的團隊無(wú)疑是吸引投資者的第一要素。在投資實(shí)踐中，常常有人問(wèn)：項目與團隊相比，哪個(gè)更重要?其實(shí)對投資者而言，這是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。有了好的團隊，肯定才會(huì )找到好的項目。沒(méi)有好的團隊，如何能找到好的項目?如果一定要回答兩個(gè)因素相比，哪個(gè)重要，一個(gè)暗含的前提是團隊的執行力，執行力強的團隊應該是第一位的。投資家常說(shuō)，一流的團隊能做好二流的項目，二流的團隊會(huì )做壞一流的項目。衡量一個(gè)團隊是否是高效的，應該結合以下四個(gè)方面來(lái)綜合考評：
首先，團隊是否有統一的價(jià)值觀(guān)。一個(gè)強有力的團隊一定要有共同的價(jià)值觀(guān)與文化觀(guān)，對團隊所從事的事業(yè)有高度的認同感和崇高的使命感。這種價(jià)值觀(guān)要高于僅從企業(yè)的財務(wù)目標來(lái)考量，大家必須認可企業(yè)所從事的一項事業(yè)，而不僅僅是為了企業(yè)能賺錢(qián)。
其次，制度是否是團隊的行為準則。在創(chuàng )業(yè)企業(yè)中，往往是創(chuàng )始人的人格魅力引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展，但企業(yè)發(fā)展到一定規模的時(shí)候，這種僅僅只依靠“人治”的管理方式必須讓位于“法制”的管理方式。企業(yè)員工的行為應該由企業(yè)制度來(lái)規范與引領(lǐng)。世界企業(yè)發(fā)展實(shí)踐證明，有制度的企業(yè)才真正具有可持續發(fā)展的基礎。
第三，團隊的知識和專(zhuān)業(yè)結構是否合理。這是指企業(yè)是否擁有企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、技術(shù)和營(yíng)運等各個(gè)方面的高級管理人才。企業(yè)的高級管理團隊要避免同質(zhì)化，在知識和專(zhuān)業(yè)結構上要形成互補關(guān)系。
最后，團隊是否具有豐富的經(jīng)驗。高效團隊一定是各個(gè)方面經(jīng)驗豐富的團隊。這種經(jīng)驗在企業(yè)業(yè)務(wù)處于低潮、處理企業(yè)危機與創(chuàng )新市場(chǎng)出現時(shí)把握市場(chǎng)機會(huì )顯得尤為重要。
十、獨特的商業(yè)模式是資本運營(yíng)成功的關(guān)鍵
商業(yè)模式是吸引風(fēng)險投資或私募股權投資基金的關(guān)鍵要素，因為它決定了企業(yè)的投資價(jià)值。企業(yè)要構建獨特的商業(yè)模式，需要對商業(yè)模式的內涵有準確地把握。商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的核心邏輯，通俗地講，就是企業(yè)要清楚自己賺錢(qián)的門(mén)道是什么，與競爭對手在哪些方面存在差異。企業(yè)的商業(yè)模式需要回答以下三個(gè)相關(guān)聯(lián)的問(wèn)題：
企業(yè)的收入從哪些業(yè)務(wù)中獲得?
這些業(yè)務(wù)之間存在什么邏輯關(guān)系?
企業(yè)的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈的所有環(huán)節中有什么競爭優(yōu)勢?
企業(yè)構建獨特的商業(yè)模式，需要“創(chuàng )新”精神。構建獨特商業(yè)模式無(wú)疑是企業(yè)“創(chuàng )新”的重要表現形式。在當今快速變化的商業(yè)競爭環(huán)境中，我們需要突破“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的意識范疇，更應該把“創(chuàng )新”理解為重構企業(yè)各種生產(chǎn)要素的關(guān)鍵。美國經(jīng)濟學(xué)家熊彼特對“創(chuàng )新”的理解，對企業(yè)家具有重要借鑒意義。他認為，“創(chuàng )新”就是把生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系，即“建立一種新的生產(chǎn)函數”，它包括以下五個(gè)方面：引進(jìn)新產(chǎn)品;引進(jìn)新技術(shù)，即新的生產(chǎn)方式;開(kāi)辟新市場(chǎng);控制原材料的新供應來(lái)源;實(shí)現企業(yè)的新組織。
構建企業(yè)獨特的商業(yè)模式，需要從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
1.認清行業(yè)的本質(zhì)。行業(yè)的本質(zhì)也就是該行業(yè)最基本的發(fā)展規律。行業(yè)的本質(zhì)決定了企業(yè)賺錢(qián)的方式，把握行業(yè)的最基本發(fā)展規律，也就為商業(yè)模式的創(chuàng )新奠定了基礎。比如，分眾傳媒就是認清了行業(yè)本質(zhì)，從而構建起獨特商業(yè)模式，并在此基礎上成功進(jìn)行資本運作而較短時(shí)間做大做強的企業(yè)典范。分眾的行業(yè)本質(zhì)就是“分”和“無(wú)聊”，也就是將高消費者與一般消費者“分”離開(kāi)來(lái)，充分利用他們的“無(wú)聊”時(shí)間，讓他們看廣告。
2.細分市場(chǎng)，找到“利基”市場(chǎng)。也就是熊彼特所說(shuō)的“開(kāi)辟新市場(chǎng)”，其實(shí)質(zhì)是找到藍海，避開(kāi)與現有市場(chǎng)競爭對手的爭奪。當然，新的市場(chǎng)的出現，也有可能是由技術(shù)推動(dòng)的。如，現代信息技術(shù)的出現，使網(wǎng)絡(luò )成為傳媒業(yè)的新寵，從而創(chuàng )造出一個(gè)巨大的傳媒新市場(chǎng)。
3.分解行業(yè)價(jià)值鏈，尋找與現有競爭對手的競爭優(yōu)勢。一個(gè)行業(yè)由不同的利潤節點(diǎn)構成行業(yè)的價(jià)值鏈。獨特的商業(yè)模式 不是找價(jià)值鏈中最高的利潤節點(diǎn)，而是應該找到與企業(yè) 核心競爭力相匹配的價(jià)值節點(diǎn)，從而構建起與競爭對手不同的商業(yè)模式。
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