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有關(guān)資本運營(yíng)的形式分析
資本運營(yíng)是以企業(yè)價(jià)值最大化以及每股收益最大化為目標，通過(guò)實(shí)施對價(jià)值保值和增值的過(guò)程管理，將企業(yè)各類(lèi)資本通過(guò)收購、兼并、重組、參股、租賃、轉讓等各種途徑，實(shí)現生產(chǎn)要素優(yōu)化配置以及產(chǎn)業(yè)結構動(dòng)態(tài)調整，達到自有資本不斷增加的運作行為。今天yjbys小編帶大家說(shuō)說(shuō)“有關(guān)資本運營(yíng)的形式分析”，希望對您有幫助!
1、 橫向型資本擴張
橫向型資本擴張是指買(mǎi)賣(mài)雙方屬于同一產(chǎn)業(yè)或部門(mén)，產(chǎn)品相同或類(lèi)似，為了完成范圍運營(yíng)而停止的產(chǎn)權買(mǎi)賣(mài)。橫向型資本擴張不只減少了競爭者的數量，加強了企業(yè)的市場(chǎng)支配才能，而且改善了行業(yè)的構造，處理了市場(chǎng)有限性與行業(yè)整體消費才能不時(shí)擴展的矛盾。青島啤酒集團的擴張就是橫向型資本擴張的典型例子。近年來(lái)，青啤集團公司抓住國內啤酒行業(yè)競爭加劇，一批中央啤酒消費企業(yè)效益下滑，中央政府積極協(xié)助企業(yè)尋覓“大樹(shù)”求生的有利機遇，依照集團公司總體戰略和規劃規劃，以開(kāi)發(fā)潛在和區域市場(chǎng)為目的，施行了以兼并收買(mǎi)為主要方式的低本錢(qián)擴張。
幾年來(lái)，青啤集團依托本身的品牌資本優(yōu)勢，先后斥資6.6億元，收買(mǎi)資產(chǎn)12.3億元，兼并收買(mǎi)了省內外14家啤酒企業(yè)。不只擴展了市場(chǎng)范圍，進(jìn)步了市場(chǎng)占有率，壯大了青啤的實(shí)力，而且帶動(dòng)了一批國企脫困。2003年，青啤產(chǎn)銷(xiāo)量達260萬(wàn)噸，躋身世界啤酒十強，利稅總額也上升到全國行業(yè)首位，初步完成了做“大”做“強”的目的。
2、 縱向型資本擴張
處于消費運營(yíng)不同階段的企業(yè)或者不同行業(yè)部門(mén)之間，有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)之間的買(mǎi)賣(mài)稱(chēng)為縱向資本擴張�？v向資本擴張將關(guān)鍵性的投入產(chǎn)出關(guān)系歸入本身控制范圍，經(jīng)過(guò)對原料和銷(xiāo)售渠道及對用戶(hù)的控制來(lái)進(jìn)步企業(yè)對市場(chǎng)的控制力。
格林柯?tīng)柤瘓F是全球第三大無(wú)氟制冷劑供給商，處于制冷行業(yè)的上游。收買(mǎi)下游的冰箱企業(yè)，既有利于發(fā)揮其制冷技術(shù)優(yōu)勢，同時(shí)也能直接面對更廣闊的消費群體。從2002年開(kāi)端，格林柯?tīng)栂群笫召I(mǎi)了包括科龍、美菱等冰箱巨頭在內的五家企業(yè)及消費線(xiàn)。經(jīng)過(guò)這一系列的并購活動(dòng)，格林柯?tīng)栆丫哂?900萬(wàn)臺的冰箱產(chǎn)能，居世界第二、亞洲第一，具備了打造國際制冷家電航母的根底。格林柯?tīng)柤瘓F縱向產(chǎn)業(yè)鏈的構筑，大大進(jìn)步了其本身的競爭才能和抗風(fēng)險才能。
3、 混合型資本擴張
兩個(gè)或兩個(gè)以上互相之間沒(méi)有直接投入產(chǎn)出關(guān)系和技術(shù)經(jīng)濟聯(lián)絡(luò )的企業(yè)之間停止的產(chǎn)權買(mǎi)賣(mài)稱(chēng)之為混合資本擴張�；旌腺Y本擴張順應了現代企業(yè)集團多元化運營(yíng)戰略的請求，逾越技術(shù)經(jīng)濟聯(lián)絡(luò )親密的部門(mén)之間的買(mǎi)賣(mài)。它的優(yōu)點(diǎn)在于分散風(fēng)險，進(jìn)步企業(yè)的運營(yíng)環(huán)境順應才能。 具有105億資產(chǎn)的美的集團不斷是我國白色家電業(yè)的巨頭，2003年的銷(xiāo)售額達175億元。在20年的開(kāi)展進(jìn)程中，美的歷來(lái)沒(méi)有偏離過(guò)家電這一主線(xiàn)。
專(zhuān)業(yè)化的道路使美的風(fēng)扇做到了全國最大，使空調、緊縮機、電飯鍋等產(chǎn)品做到了全國前三名，宏大的范圍培養了明顯的范圍優(yōu)勢。但是，隨著(zhù)家電行業(yè)競爭形勢的日益嚴峻，進(jìn)軍其它行業(yè)、培育新的利潤增長(cháng)點(diǎn)成為美的集團的理想選擇。與此同時(shí)，美的在資本、品牌、市場(chǎng)渠道、管理和人才優(yōu)勢等方面也積聚到了具備多元化運營(yíng)、資本化運作的才能。審時(shí)度勢之后，美的決然作出了從相對單一的專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)轉向相關(guān)多元化開(kāi)展的戰略決策。2003年8月和10月美的先后收買(mǎi)了云南客車(chē)和湖南三湘客車(chē)，正式進(jìn)入汽車(chē)業(yè)。爾后不久，又收買(mǎi)了安徽天潤集團，進(jìn)軍化工行業(yè)。在將來(lái)的幾年中，美的將以家電制造為根底平臺，以美的既有的資源優(yōu)勢為依托，以?xún)炔恐亟M和外部并購為手腕，經(jīng)過(guò)對現有產(chǎn)業(yè)的調整和新產(chǎn)業(yè)的擴張，完成多產(chǎn)業(yè)運營(yíng)開(kāi)展的格局，使美的最終開(kāi)展成為多產(chǎn)品、跨行業(yè)、具有不同范疇中心競爭才能和資源優(yōu)勢的大型國際性綜合制造企業(yè)。
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