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民營(yíng)企業(yè)資本運營(yíng)分析
目前中國民營(yíng)企業(yè)紛紛試水資本市場(chǎng)，同時(shí)各種問(wèn)題不斷浮出水面，其中德隆集團可謂是典型，從德隆案例剖析中國民營(yíng)企業(yè)資本運營(yíng)和產(chǎn)業(yè)整合之間如何進(jìn)行的一些經(jīng)驗教訓，希望能給中國民營(yíng)企業(yè)資本運作一些啟示。
市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，中國民營(yíng)企業(yè)在產(chǎn)品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著(zhù)激烈的市場(chǎng)競爭，僅通過(guò)簡(jiǎn)單擴大再生產(chǎn)來(lái)提高市場(chǎng)競爭力，已經(jīng)不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)轉向資本經(jīng)營(yíng)，幾乎是所有民營(yíng)企業(yè)迅速做“大”做“強”的途徑。通過(guò)資本運營(yíng)，企業(yè)資產(chǎn)規模有可能以幾何級數膨脹，從而實(shí)現企業(yè)的超前發(fā)展，奠定其產(chǎn)業(yè)基礎和資本市場(chǎng)領(lǐng)導者的地位。因此在中國經(jīng)濟的近10年之中，我們看見(jiàn)了眾多民營(yíng)企業(yè)試水資本市場(chǎng)，漸漸成為資本經(jīng)營(yíng)的主體。
德隆這個(gè)昔日的新疆的小企業(yè)發(fā)展成為如此龐大的企業(yè)帝國，公司從原來(lái)單一的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展成為涉及農業(yè)、加工業(yè)等領(lǐng)域的多種經(jīng)營(yíng)模式，形成農業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)、汽車(chē)領(lǐng)配件、旅游以及資本經(jīng)營(yíng)四大支柱產(chǎn)業(yè)，投資領(lǐng)域擴展到房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、倉儲貨運、物業(yè)與酒店業(yè)、文化娛樂(lè )、新技術(shù)等多種行業(yè)。通過(guò)企業(yè)兼并和資本擴張，企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展，形成多產(chǎn)業(yè)融合、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)并重的控股集團公司體制，實(shí)現了現代企業(yè)制度與統分結合高效管理的集團組織制度，創(chuàng )造了大集團規模經(jīng)濟的綜合競爭優(yōu)勢。
�。�1）其通過(guò)“借殼”的途徑，即通過(guò)受讓已經(jīng)上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續的資本運作中，開(kāi)始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產(chǎn)品結構實(shí)現了多元化發(fā)展，資產(chǎn)規模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長(cháng)。
�。�2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購�；蚶米约嘿Y源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合——無(wú)法IPO融資，置換進(jìn)現有上市公司——作為現有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車(chē)”接連能夠實(shí)現增資擴股的原因。
�。�3）其參股金融業(yè)，利用金融機構集資的功能，一方面大量集資為其主營(yíng)業(yè)務(wù)擴大市場(chǎng)規模及市場(chǎng)份額;另一方面發(fā)揮協(xié)同效應，利用金融優(yōu)勢提高集團業(yè)務(wù)和產(chǎn)品競爭力。
無(wú)論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開(kāi)始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽(yù)的德隆一直以常青樹(shù)的形象支撐著(zhù)莊股在市場(chǎng)上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車(chē)”卻逆市下跌，直至跳水，毫無(wú)疑問(wèn)，其資金鏈完全斷裂。
分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀(guān)大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業(yè)傾斜，以致于民營(yíng)企業(yè)融資難;中國資本市場(chǎng)發(fā)展還不健全、完善，相關(guān)運作規則還未成體系，致使民營(yíng)企業(yè)資本運作難以進(jìn)行;資本運營(yíng)方面的相關(guān)法律、法規及配套政策相對滯后，難以解決了出現的新問(wèn)題;金融、證券等監管部門(mén)監管力度不夠;民營(yíng)企業(yè)整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔心投資過(guò)熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業(yè)的貸款。國家限制幾大過(guò)熱行業(yè)，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車(chē)、房地產(chǎn)和煤炭等。德隆涉及的幾個(gè)主要行業(yè)，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現，促進(jìn)了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被推翻。
但進(jìn)一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內部的原因。首先，德隆系涉足實(shí)業(yè)和金融兩個(gè)領(lǐng)域，在此基礎上，德隆進(jìn)一步細分，實(shí)業(yè)方面，包括番茄醬、水泥、汽車(chē)零配件、電動(dòng)工具、重型卡車(chē)、種子、礦業(yè)等;金融方面，則信托、證券、商業(yè)銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場(chǎng)面鋪得過(guò)寬過(guò)大，各產(chǎn)業(yè)之間又相關(guān)系數甚小，并且還沒(méi)有自己的核心產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)整合也只是做到了貌合神離，這些導致了德隆沒(méi)有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟下，沒(méi)有核心產(chǎn)業(yè)遲早將被市場(chǎng)無(wú)情的淘汰。
應該認識到，企業(yè)發(fā)展到一定程度后想繼續壯大就要進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業(yè)家們必須思考的問(wèn)題。應該慎防多元化陷阱和謹慎對待產(chǎn)業(yè)整合。世界經(jīng)濟500強中，沒(méi)有幾個(gè)企業(yè)是靠多元化經(jīng)營(yíng)立身安命的。統計數據表明，70年代美國一個(gè)大企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)是4。3個(gè)，而到了90年代，一個(gè)大企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)只有1。2個(gè)。一些企業(yè)之所以產(chǎn)生多元化的想法，主要是對于自已賴(lài)以起家的主業(yè)產(chǎn)生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽(yáng)神亦如是。太陽(yáng)神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發(fā)展，年產(chǎn)值由1988年的750萬(wàn)，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)內部對保健品市場(chǎng)的發(fā)展前途產(chǎn)生了動(dòng)搖，提出了尋找“多角支撐點(diǎn)”的方針，結果集團內部搞了近20個(gè)項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車(chē)、化妝品、邊貿等行業(yè)。太陽(yáng)神不僅在多元化經(jīng)營(yíng)上顆粒未收，而且錯失了主業(yè)穩固建設的良機，其后果最終在近年反映出來(lái)。次之，根據監管部門(mén)自2002年末以來(lái)的調查，德隆在整個(gè)銀行體系的貸款額高達200億—300億元。如果加上股權抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權收購，其收購公司的做法粗糙而簡(jiǎn)單，大小好爛通吃，對被收購公司質(zhì)量把關(guān)松懈，在收購時(shí)沒(méi)有仔細考慮現金回報的時(shí)間安排，在投資節奏方面的安排，即長(cháng)、中、短期投資的比例上也不合理，長(cháng)期投資比重過(guò)大，影響資產(chǎn)流動(dòng)性，更多看到富有“利潤”的投資機會(huì )和產(chǎn)業(yè)整合機遇，不管公司高速成長(cháng)帶來(lái)的潛在風(fēng)險。德隆大量投資回收期較長(cháng)的項目，但這些項目投資沒(méi)有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個(gè)風(fēng)險。對投資回收期較長(cháng)的項目也沒(méi)有拉開(kāi)投資時(shí)間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風(fēng)險，這是第二個(gè)風(fēng)險。短融長(cháng)投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產(chǎn)建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產(chǎn)業(yè)整合是以資本運作為基礎的，少量的初始資本幾經(jīng)變化控制了巨量的產(chǎn)業(yè)資本，而新整合的產(chǎn)業(yè)大多數不能實(shí)現現金流的正常運轉，只好依賴(lài)銀行，最后的結果只能是貸款越來(lái)越多。一旦產(chǎn)業(yè)整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產(chǎn)業(yè)規劃就成為空中樓閣，股價(jià)崩潰是其必然。
再者，公司內部控制機制缺失，這么一個(gè)龐大的德隆仍然是家長(cháng)式的管理方式，這顯然不能適合現代企業(yè)制度的需要，必然會(huì )導致決策性失誤。同時(shí)，德隆多元化戰略目標與其內部實(shí)力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰略夢(mèng)想，以致于到了后期，德隆的違規操作與資金緊張之間形成了惡性循環(huán)狀態(tài)，越是資金緊張就越違規操作融資，而越違規操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。
我們應該意識到，市場(chǎng)經(jīng)濟要求資源和要素實(shí)現最佳組合，而資本是市場(chǎng)上最活躍的要素之一。資本運營(yíng)是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、商品經(jīng)營(yíng)之后，以所擁有的資本為對象，通過(guò)資本更大范圍的流動(dòng)，實(shí)現內外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它是企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要層次。民營(yíng)企業(yè)的資本運營(yíng)和產(chǎn)業(yè)整合如何進(jìn)行，應該從宏觀(guān)環(huán)境和自身兩個(gè)方面著(zhù)手。
在宏觀(guān)條件上，首先應該進(jìn)一步完善市場(chǎng)經(jīng)濟體制，充分突出以市場(chǎng)為導向的國有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)之間的公平競爭;再之國家法律、法規及相關(guān)配套政策應該鼓勵、支持民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展，同時(shí)起到規范民營(yíng)企業(yè)行為的作用;第三，金融、證券等市場(chǎng)監管部門(mén)應該加強自身建設和加大執法力度，并且應該加強相互之間的溝通并建立相應的資源信息共享機制。
同時(shí)民營(yíng)企業(yè)也要加強自身整體素質(zhì)建設，提高民營(yíng)企業(yè)的信譽(yù)度;建立內部控制機制，監督、控制各管理層人員違法違紀操作;應該建立其核心產(chǎn)業(yè)，并以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為目的，資本運營(yíng)為手段。同時(shí)還應加強以下四個(gè)方面的建設：
�。�1）要高度重視資本運營(yíng)在民營(yíng)企業(yè)中的作用。一般來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)都是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)起步的，這是立足市場(chǎng)的前提和必要。但發(fā)展到一定階段后，這種單一的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)將會(huì )束縛企業(yè)自身的進(jìn)一步發(fā)展，要尋求更廣闊的發(fā)展空間，資本經(jīng)營(yíng)就成為必經(jīng)之路。通過(guò)這種方式可以使企業(yè)資源融入更大范圍的資源之中，進(jìn)行優(yōu)化重組，實(shí)行跨行業(yè)、跨地區、跨所有制的資本運營(yíng)，充分發(fā)揮資源的最佳運營(yíng)效益，實(shí)現企業(yè)規模效益的提高。從這點(diǎn)說(shuō)，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)到資本經(jīng)營(yíng)的結合，是創(chuàng )業(yè)期之后的深化和飛躍。
�。�2）要弄清民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行資本運營(yíng)的關(guān)鍵。資本運營(yíng)應該為企業(yè)整體戰略服務(wù)。民營(yíng)企業(yè)的核心競爭力在于其靈活的體制和創(chuàng )新能力，而并非資本運營(yíng)的能力，因此企業(yè)不能像“投資控股”型企業(yè)那樣，先取得目標公司的控制權，然后再去整合企業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)，謀取回報。應當圍繞企業(yè)已有的產(chǎn)品和企業(yè)將來(lái)發(fā)展的方向，有意識地選擇目標公司。換句話(huà)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)是為了發(fā)展企業(yè)核心競爭力而進(jìn)行資本運營(yíng)，而不是為了資本運營(yíng)而提高企業(yè)的競爭力。
因此，應從企業(yè)的實(shí)力出發(fā)進(jìn)行資本運營(yíng)。這里所指的實(shí)力包括資本實(shí)力和經(jīng)營(yíng)能力等。固然對于民營(yíng)企業(yè)而言，進(jìn)行資本運營(yíng)是必然之路，但不顧實(shí)際情況盲目進(jìn)行資本運營(yíng)，卻會(huì )讓企業(yè)“噎死”。
成功的資本運營(yíng)必須以成功的產(chǎn)品運作為基礎。有人講產(chǎn)品運作是加法，資本運營(yíng)是乘法，資本運營(yíng)是比產(chǎn)品運作更高級的形式。但是進(jìn)行資本運營(yíng)，沒(méi)有成功的產(chǎn)品運作是不可能取得長(cháng)遠效果的，如果離開(kāi)產(chǎn)品運作而大搞資本運營(yíng)，會(huì )使企業(yè)陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現不可收拾的局面。
�。�3）必須強調企業(yè)文化在整合中的作用。資本運營(yíng)本身不是目的，而是為了使企業(yè)更快、更好地發(fā)展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營(yíng)效果的關(guān)鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業(yè)文化能否兼容，應該培養具有企業(yè)凝聚力、創(chuàng )新意識的企業(yè)文化。
�。�4）不斷發(fā)現培養專(zhuān)業(yè)人才。
從一些民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，并不缺乏資本運營(yíng)的意識，羈絆企業(yè)發(fā)展的主要因素是人才缺乏，尤其是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和中高級管理人才，這是民營(yíng)企業(yè)最致命的弱點(diǎn)，人力資源成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。民營(yíng)企業(yè)應該從內部培訓為主、外部招聘為輔的人才培養機制，并建立合理的工資報酬激勵機制，來(lái)解決招人難、留人難的問(wèn)題。
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