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企業(yè)沖突管理，步步驚心!
前言：
隨著(zhù)電視劇《步步驚心》的熱播，很多電視迷都沉浸在又一輪的穿越劇情之中。在企管專(zhuān)家看來(lái)，企業(yè)內部的沖突管理，也是步步驚心！我們可以借用之前江澤民同志訪(fǎng)美途中在喬治。布什總統圖書(shū)館禮堂演講中的一句話(huà)來(lái)精辟概括沖突管理的意義和處理策略：兩千多年前，孔子提出"君子和而不同"的思想，和諧以共生共長(cháng)，不同以相輔相成。對于企業(yè)而言，適度的沖突可使企業(yè)充滿(mǎn)活力。在戰略的制定和行上存在的爭端、異議以及不同的觀(guān)點(diǎn)，通常都能給企業(yè)增添活力，帶來(lái)改變，促進(jìn)創(chuàng )新，并有助于形成團結一致的團隊。
隨著(zhù)社會(huì )的整體發(fā)展以及企業(yè)生存環(huán)境的逐步改善，許多企業(yè)的規模逐漸增大，為了追求企業(yè)價(jià)值的最大化以及最大限度地提高員工的各種能力，企業(yè)內外的合作與交流逐漸增多起來(lái)，但一些企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，卻發(fā)現企業(yè)內外的種種沖突多了起來(lái)，如領(lǐng)導人與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與員工之間的沖突、部門(mén)與員工之間的沖突、部門(mén)與部門(mén)之間的沖突、企業(yè)內外中西方文化的沖突等，這些沖突是一個(gè)困擾許多領(lǐng)導者的問(wèn)題，許多企業(yè)在考慮：
如何進(jìn)行沖突管理？
如何建立企業(yè)內外溝通機制？
如何使沖突不影響企業(yè)效率和正常運轉？
如何運用有效溝通來(lái)處理企業(yè)內外的種種沖突？
有一個(gè)禪宗故事，講的是一個(gè)人發(fā)現地毯上有一處擾人心煩的凸起，她嘗試梳理地毯的紋路，但每每凸起都在梳過(guò)之后再度出現。極度沮喪中，她將地毯掀了起來(lái)，令人驚訝的是，地毯下滑出了一條憤怒的蛇。放在組織的語(yǔ)境中來(lái)解讀這個(gè)故事，就能看出這其中包含了隱喻：在處理干擾性因素時(shí)（比如沖突），我們僅僅只是與其表象打交道。盡管我們嘗試消除或掩飾問(wèn)題，但這條隱藏在地毯下的蛇（沖突的主要原因）仍不可避免地持續制造危害。除非我們將蛇揪出來(lái)并對其進(jìn)行處理，否則它將挫敗我們在提高組織效率方面的諸多努力！
就像那位與地毯凸起作斗爭的女士一樣，太多的管理學(xué)者都在工作場(chǎng)合中秉承一種機械的人生觀(guān)，他們更多地注意表面現象（地毯上的凸起）而不是深層的結構。同樣的，商界從業(yè)者與學(xué)者的集體無(wú)意識，也常常將問(wèn)題都歸結于一種神話(huà)：“唯一重要的問(wèn)題是我們所看到的和所知道的”。筆者認為，對于組織中的沖突，有時(shí)并非如此。
近期，譚老師組織了幾場(chǎng)企業(yè)團隊訓練，訓練結束后學(xué)員們都問(wèn)及一個(gè)問(wèn)題——“如何解決團隊沖突？”為了方便學(xué)員回顧沖突管理課程方面知識，我總結了一小部分關(guān)于解決團隊沖突管理課程技巧的講義，望各位多多指教！在中國的習慣性思維當中，人們往往將沖突與相互爭論、各執己見(jiàn)、內部分裂等聯(lián)系起來(lái)，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆。所以管理者盡量消滅沖突，強調“以和為貴”，主張“中庸之道”，“穩定壓倒一切”，“和諧”。在一個(gè)貌似團結的領(lǐng)導班子中尤其注意，班子中至少要有一到兩個(gè)敢于發(fā)表不同意見(jiàn)者，要看到"一團和氣"決不是真正的團結。
一般來(lái)說(shuō)，團隊成員之間的沖突，團隊與團隊之間的沖突往往會(huì )對企業(yè)的發(fā)展造成巨大的影響，很多企業(yè)就是由于對這方面沖突的解決不利，導致各自為戰，最后分道揚鑣。那么團隊沖突一定是有害的嗎？辯證的看，肯定不是，那么，首先，我們應該找出沖突的優(yōu)點(diǎn)在哪里。
企管專(zhuān)家同時(shí)表示，在團隊當中，團隊成員之間由于經(jīng)歷、性格等方面的差異，不可避免地導致利益或者是觀(guān)點(diǎn)等方面出現分歧，這種分歧就可能會(huì )引發(fā)沖突。差異導致分歧，分歧導致沖突。一般而言，沖突的發(fā)展要經(jīng)歷五個(gè)階段，它們是潛伏階段、被認識階段、被感覺(jué)階段、處理階段和結局階段。
1、潛伏階段
潛伏階段是沖突的萌芽期，這時(shí)候沖突還屬于次要矛盾，對沖突的存在還沒(méi)有覺(jué)醒。在這個(gè)階段，沖突產(chǎn)生的溫床已經(jīng)存在，隨著(zhù)環(huán)境的變化，潛伏的沖突可能會(huì )消失，也可以被激化。
2、被認識階段
在這個(gè)階段，已經(jīng)感覺(jué)到了沖突的存在，但是這時(shí)還沒(méi)有意識到?jīng)_突的重要性，沖突還沒(méi)有對員工造成實(shí)際的危害。如果這時(shí)及時(shí)采取措施，可以將未來(lái)可能爆發(fā)的沖突緩和下去。
3、被感覺(jué)階段
在這個(gè)階段，沖突已經(jīng)造成了情緒上的影響�？赡軙�(huì )對不公的待遇感到氣憤，也可能對需要進(jìn)行的選擇感到困惑。不同的個(gè)人對沖突的感覺(jué)是不同的，這與當事人的個(gè)性、價(jià)值觀(guān)等因素有關(guān)。
4、處理階段
需要對沖突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協(xié)、合作等等。對于不同的沖突有不同的處理方式，即便是同樣的沖突，不同的個(gè)人采取的措施也不盡相同。對沖突的處理，集中體現了個(gè)人的處世方式和處世能力，也體現了個(gè)人的價(jià)值體系和對自己的認識。
5、結局階段
沖突的處理總會(huì )有結果。不同的處理方式會(huì )產(chǎn)生不同的結果。結果有可能是有利于當事人的，也可能不利于當事人。當沖突被徹底解決時(shí)，該結果的作用將會(huì )持續下去。但很多情況下，沖突并沒(méi)有被徹底解決，該結果只是階段性的結果。有時(shí)甚至處理了一個(gè)沖突，又會(huì )帶來(lái)其他幾個(gè)沖突。
比如，在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常參與員工面對面的溝通，與員工進(jìn)行辯論，通過(guò)真誠的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突，從而不斷發(fā)現問(wèn)題，改進(jìn)管理，從而使通用電氣成為市場(chǎng)價(jià)值最高的企業(yè)，也使他成為最有號召力的企業(yè)家。美國著(zhù)名組織行為學(xué)家羅賓斯認為：“沖突是一個(gè)過(guò)程，這種過(guò)程始于一方感覺(jué)到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或將要產(chǎn)生消極影響”。管理決策學(xué)派的代表人物西蒙把沖突定義為：“組織的標準決策機制遭到破壞，導致個(gè)人和團體陷入難于選擇的困難”。曾任國際沖突管理課程協(xié)會(huì )主席的喬斯沃德教授認為：“沖突是指個(gè)體或組織由于互不相容的目標認知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)”，他認為一個(gè)人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會(huì )產(chǎn)生沖突，沖突和暴力、爭吵是兩碼事。
隨著(zhù)管理學(xué)的發(fā)展，人們對沖突的認識也發(fā)生了變化，國外學(xué)者把沖突觀(guān)念的演變分為三個(gè)階段，即傳統的觀(guān)點(diǎn)、人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)和相互作用觀(guān)點(diǎn)三個(gè)階段。沖突的傳統觀(guān)點(diǎn)認為，沖突都是不良的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此，應該避免沖突。人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)認為，沖突是與生俱來(lái)的，是無(wú)法避免的，應接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時(shí)它還會(huì )對群體的工作績(jì)效有益。相互作用觀(guān)點(diǎn)認為，應鼓勵沖突，并將其維持在較低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力。
西方理論界對高層管理團隊（TMT）的研究最早起源于Hambrick和Mason（1984），研究的目的是探討在公司成長(cháng)的發(fā)展中，是單個(gè)領(lǐng)導者（CEO）在發(fā)揮作用，還是高層管理團隊在發(fā)揮作用。大量的研究和企業(yè)實(shí)踐表明，高層管理者在作為制定發(fā)展戰略、進(jìn)行績(jì)效管理、利益相關(guān)者管理和高級人才評估等一系列問(wèn)題管理的階層，站立于高瞻遠矚的地位，進(jìn)行團隊運作對于業(yè)績(jì)提升有著(zhù)重要的作用。
那么到底何為高層管理團隊？目前理論界界定高層管理隊的構成有多個(gè)角度，主要有：高層管理團隊是由公司的創(chuàng )建者組成的集體；高層管理團隊是指至少掌握公司10%普通股權的一批人的集合；高層管理團隊是由CEO、總經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理組成的團隊；高層管理團隊就是積極參與問(wèn)題討論并做出決策的管理人員。在我國，高層管理團隊一般是指負責企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的領(lǐng)導團隊，包括總經(jīng)理、董事長(cháng)、副總經(jīng)理等管理人員。
讓企業(yè)各層領(lǐng)導者學(xué)會(huì )了解沖突、對沖突實(shí)施科學(xué)、有效的管理�？朔䴗贤ㄕ系K，降低組織沖突，以發(fā)揮團隊最佳效益，進(jìn)而事先防范沖突，塑造最佳工作情境。譚老師還建議各位對自己在領(lǐng)導力方面做全面體檢，找出不足，找出差距，借鑒他人的經(jīng)驗，找到提升和改善的辦法。提升中高層干部及各部門(mén)主管的領(lǐng)導力，使自己努力成為企業(yè)公司乃至商業(yè)界領(lǐng)導者的聚焦點(diǎn)�？傊�，對沖突進(jìn)行管理，是組織的領(lǐng)導者特別是人事管理者一項十分緊迫的工作。對沖突的管理工作是一項政策性、操作性、藝術(shù)性很強的工作，企管專(zhuān)家希望各位領(lǐng)導者重視起來(lái)，做好它！
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