電信績(jì)效考核方法
對于工作者來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核是很重要的，下面由yjbys小編為大家整理的電信績(jì)效考核方法，希望可以幫到大家!
一、“適者”才能生存——觀(guān)念的變革
在對企業(yè)進(jìn)行咨詢(xún)診斷過(guò)程中，筆者聽(tīng)的最多的，就是人力資源經(jīng)理的無(wú)奈和抱怨。有的花大力氣精心設計出來(lái)的考核方案被領(lǐng)導束之高閣;有的勉強通過(guò)審核，可實(shí)際運作中，舉步維艱;各級主管怨聲載道，員工議論紛紛，許多人力資源經(jīng)理兵敗麥城的原因大多出在績(jì)效考核這一環(huán)節。走馬燈似的換掉幾任HR經(jīng)理后，老板們轉而怪員工素質(zhì)不高了;也有國企的，怪制度，怪上面沒(méi)給自主權。從傳統的“德勤績(jì)才”考核到目標考核、到平衡記分卡的應用，“藥方”開(kāi)了無(wú)數，可為什么名企們屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)就靈光不再，問(wèn)題到底出在哪里?
實(shí)際上，績(jì)效考核是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰略背景下的企業(yè)，績(jì)效考核的目的、手段、結果運用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統下的不同企業(yè)，在績(jì)效考核這盤(pán)棋上也不能千篇一律。并且，績(jì)效考核與企業(yè)的整體現狀、人力資源管理的其他系統，有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，各系統間，必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則，就會(huì )“死機”。所以，每當一些企業(yè)的老板，滿(mǎn)懷熱誠地請筆者為他們設計一套考核方案，或者制定一套考核指標時(shí)，筆者就會(huì )婉然拒絕。憑空設計一套考核方案，對絕大多數的HR顧問(wèn)來(lái)講都是易如反掌，但若設計出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績(jì)效潛力的考核方案，決非做一個(gè)訪(fǎng)談，看幾份資料就搞掂。企業(yè)的績(jì)效考核，與企業(yè)的戰略、人力資源政策、規劃、人力資源基礎、員工晉升、薪酬、、招聘、培訓、激勵、職業(yè)生涯規劃、企業(yè)現狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節無(wú)法割裂開(kāi)來(lái)，企業(yè)要調整，就必須是全方位的，否則，無(wú)法真正收到實(shí)效。生搬硬套，這也就是許多考核手段在別家效果顯著(zhù)，在自家無(wú)法存活的根本原因。
所以，績(jì)效考核要收到績(jì)效，關(guān)鍵不在于你的考核方案多么高深精準，而在乎一個(gè)“適”字�，F在“適”，不等于將來(lái)永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，定期做相應調整，才能永遠適用。
二、手段為目的服務(wù)
有許多企業(yè)做績(jì)效考核，并無(wú)明確的目的。就如一夜之間，國內的許多企業(yè)都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣，也有趕時(shí)髦之嫌�？�(jì)效考核的目的何在?不同的考核目的，側重點(diǎn)不同，考核指標的設計以及衡量的手段也就不同。讓人悲哀的是，現在，有許多企業(yè)，一方面引進(jìn)世界先進(jìn)的考核手段，但領(lǐng)導者心目中，考核無(wú)非還只是獎優(yōu)罰劣，亦即傳統的紅蘿卜加大棒，如此，目的與手段如何合拍?
的確，考核是要把員工分出等來(lái)，但這只是手段而非目的�？�(jì)效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績(jì)效來(lái)，績(jì)效考核的根本目的就是通過(guò)考核等管理手段促進(jìn)績(jì)效的提高。斯圖加特在《知識資本》中論述，在知識資本階段，最有價(jià)值的工作是以人為本的，其根本內容是感知、判斷、創(chuàng )建各種關(guān)系，知識工人不僅不會(huì )離異于生產(chǎn)工具和勞動(dòng)成果，而且其生產(chǎn)工具和勞動(dòng)成果就存在于勞動(dòng)者的大腦中。過(guò)去，工人造反可以砸機器，但現在，工人可以帶著(zhù)他的“機器”調槽。因為最有價(jià)值的機器就是他的大腦�！度A為基本法》中說(shuō)，“我們沒(méi)有財富，只有在人腦中開(kāi)發(fā)出油田、礦山……”傳統的人事考核，盡管也以績(jì)效做為根本目標，但管理者們只關(guān)心結果而根本不考慮過(guò)程;現代考核，則同時(shí)關(guān)注績(jì)效的改進(jìn)與能力的提升，因為只有能力提升了，才能保證績(jì)效的持續性�；诓煌目己四康腵，所采取的手段自然不同。傳統考核的執行者被視作警察，監督者，而現代考核的管理者則更多擔任起引導者與教練員;傳統考核的操作模式是在過(guò)程中不聞不問(wèn)，結果出來(lái)則“秋后算帳”，考核者與被考核者之間的關(guān)系是“警察”與“小偷”的關(guān)系，被考核者對待考核的態(tài)度自然會(huì )抵抗、反感、;而現代考核從指標的確立到過(guò)程的互動(dòng)切磋、結果的共同評議，考核者與被考核者始終是平等互利的，被考核者參與了考核的全過(guò)程，在考核過(guò)程中，能力得到提升，個(gè)體受到尊重，對考核，自然會(huì )認同。
因此，單純的通過(guò)管束員工來(lái)要績(jì)效還是在激勵提升員工能力與態(tài)度的基礎上產(chǎn)生績(jì)效，是傳統考核與現代考核的根本區別。傳統的考核，已無(wú)法適應知識經(jīng)濟時(shí)代，只要結果不問(wèn)過(guò)程的傳統考核，無(wú)論貼上多么時(shí)髦的標簽，效果定然大打折扣。
三、科學(xué)分析，夯實(shí)管理基礎
拋開(kāi)企業(yè)的其他管理系統，單就人力資源系統而言，各子系統是互相聯(lián)系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開(kāi)展的基礎。企業(yè)應切實(shí)科學(xué)合理地根據公司的發(fā)展規劃，確定組織結構，并按照“6W”“1H”脈絡(luò )對各崗位職責、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀(guān)分析，編制詳細的崗位說(shuō)明書(shū)，由此，確定薪資結構、招聘與培訓計劃等。各崗位職責分工清楚，是績(jì)效考核展開(kāi)的前提條件。
四、公司大環(huán)境下的考核指標的確立
績(jì)效考核的另一個(gè)難點(diǎn)就在于如何確立KPI關(guān)鍵考核指標。關(guān)鍵考核指標的確立并非僅僅根據部門(mén)的目標進(jìn)行分解，還應結合公司的發(fā)展戰略與發(fā)展趨勢。譬如，海爾，當它的戰略目標定位于營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，公司的許多政策都傾斜于銷(xiāo)售前線(xiàn)，銷(xiāo)售數量的考核在總考核指標中所占的比例偏重;而當公司引入服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的概念后，顧客投訴率等硬指標就格外被看重。再如，電信行業(yè)，對1860坐席話(huà)務(wù)員的考核中，在考核話(huà)務(wù)接通比率的同時(shí)，也強調話(huà)務(wù)員服務(wù)素質(zhì)的提高，從語(yǔ)音語(yǔ)調的運用到靈活處理的技巧等，均有相應的指標要求，由此，可明顯看出，移動(dòng)行業(yè)對服務(wù)的重視程度�？�(jì)效考核指標設立過(guò)程中，大致存在著(zhù)兩種普遍性的問(wèn)題，一種是指標定的過(guò)細，方案完美的無(wú)懈可擊，但該方案常常因過(guò)于煩瑣而無(wú)法操作;另一種則是指標設置過(guò)粗，過(guò)粗的指標最易成為大鍋飯，考與不考無(wú)甚區別。在考核指標的設置上，也應講究一個(gè)“適”字。適合公司、崗位及員工。同一崗位的員工，只要工作內容有不同，指標的設置也應有相應的調整，另外，在指標的設定過(guò)程中，應盡可能兼顧到員工的發(fā)展潛力。在確定考核指標方案之前，還有一個(gè)問(wèn)題也常常被忽視，那就是考核結果的運用。不同的運用手段也將直接影響到考核指標及各要素所占的權重。
五、參與才能提升熱情
許多人力資源經(jīng)理都非常敬業(yè)。從工作分析、到薪酬設計、再到績(jì)效考核乃至員工培訓等，都全權自行處理。催主管，喊員工，自己忙得團團轉，卻總是收效甚微。心理學(xué)家研究表明，正常環(huán)境下，絕大多數人不會(huì )反對自己親自參與過(guò)的事情，并且，人們對自己參與過(guò)的事情會(huì )有著(zhù)非常高的熱情。所以，想求得一致的最好辦法就是讓人們充分參與。并且，人力資源工作的出發(fā)點(diǎn)應是充分調動(dòng)員工的工作積極性。但人力資源經(jīng)理除了在制訂相關(guān)政策上有一些自主權外，能否在每個(gè)環(huán)節都身體力行?非也。為什么有人說(shuō)企業(yè)的文化是老板的文化，部門(mén)的文化是主管的文化?關(guān)鍵就在于，企業(yè)的激勵政策必須通過(guò)各級主管們才能對員工起作用，如果連主管都發(fā)動(dòng)不了，何以調動(dòng)整個(gè)團隊?
多年的管理與咨詢(xún)實(shí)踐中，筆者深深悟出，衡量一名人力資源經(jīng)理是否合格，就在于，他(她)是否能夠調動(dòng)團隊中主要骨干的力量，單單人力資源經(jīng)理一個(gè)人懂得相關(guān)的理論與激勵技巧是遠遠不夠的。21世紀的競爭，已決非傳統的單打獨斗時(shí)代，個(gè)人英雄主義早已過(guò)時(shí)，企業(yè)必須依靠團隊的力量才能生存。既然人是一種資源，那么，有人的地方就應該有人力資源的管理。要提高企業(yè)各級領(lǐng)導的管理與激勵能力，企業(yè)首先應把每位主管培養成出色的人力資源管理者，當企業(yè)非人力資源崗位的管理者們都能掌握先進(jìn)的人力資源管理理念與技巧，績(jì)效考核的難題會(huì )更快得到化解，企業(yè)大跨度騰飛的日子也就不遠了。
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