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健全有效的績(jì)效管理體系
保證取得較高的稅收收入，推動(dòng)國家建設和社會(huì )事業(yè)發(fā)展，對煙草行業(yè)長(cháng)期實(shí)行了專(zhuān)賣(mài)管理、壟斷經(jīng)營(yíng)的管理體制，下面是YJBYS小編為大家收集了關(guān)于健全有效的績(jì)效管理體系，希望可以幫助到大家。
健全有效的績(jì)效管理體系
煙草在線(xiàn)專(zhuān)稿績(jì)效考核是企業(yè)管理的重要手段，隨著(zhù)煙草企業(yè)用工分配制度改革的深入推進(jìn)，如何圍繞“卷煙上水平”，建立一套科學(xué)合理、公平公正、能夠調動(dòng)、激發(fā)員工工作積極性、主動(dòng)性的管理制度，成為目前煙草企業(yè)面臨的一個(gè)重要課題，也成為衡量煙草企業(yè)改革是否成功的重要標尺。本文從建立煙草行業(yè)績(jì)效考核的意義、目前現狀、存在問(wèn)題等方面入手，就如何加強和完善新形勢下的績(jì)效考核工作作膚淺的探討，目的是通過(guò)對績(jì)效考核現狀的分析，提出一些合理化建議，供企業(yè)決策層參考。
一、績(jì)效考核對煙草企業(yè)發(fā)展的意義
盡管，國家為了能夠保證取得較高的稅收收入，推動(dòng)國家建設和社會(huì )事業(yè)發(fā)展，對煙草行業(yè)長(cháng)期實(shí)行了專(zhuān)賣(mài)管理、壟斷經(jīng)營(yíng)的管理體制。然而，在中國加入WTO后，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭壓力的加大，體制改革的不斷深入，煙草企業(yè)發(fā)展面臨嚴峻形勢。特別是當前縣級公司法人資格取消后，分公司作為市場(chǎng)主體，提高垂直管理能力，增強縣級局的執行力，實(shí)現市縣兩級管理無(wú)縫對接，不斷提高工作業(yè)績(jì)，成為煙草企業(yè)發(fā)展的重中之重�？�(jì)效考核作為一種先進(jìn)的管理模式，主要是對企業(yè)員工的崗位履職情況和工作效能進(jìn)行綜合評估，為員工薪酬福利、職務(wù)晉升、崗位調整等提供基礎信息。近年來(lái)，在煙草企業(yè)管理實(shí)際中得到高度重視和廣泛應用，并取得了顯著(zhù)成效，初步建立了自上而下的績(jì)效考核體系，形成了“重業(yè)績(jì)、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，對于加強企業(yè)人力資源管理，增強員工責任意識，提高煙草企業(yè)核心競爭力，確保企業(yè)戰略目標的順利實(shí)現具有十分重要的作用。
二、煙草企業(yè)績(jì)效考核中存在的主要問(wèn)題
從當前一些煙草企業(yè)績(jì)效考核情況來(lái)看，雖然各企業(yè)采取的考核措施不盡相同，也取得了一定成績(jì)。但在考核指標的設置、考核流程、績(jì)效評價(jià)、管理上仍存在著(zhù)一些不容忽視的問(wèn)題，績(jì)效管理的作用沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)，建立規范化、制度化的績(jì)效考核體系還需要不斷探索和完善。
一是績(jì)效考核指標設計不夠合理。具體表現為考核指標體系沒(méi)有形成統一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標與指標鏈，指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的邏輯支持�？己梭w系的各分指標與最終所要求的績(jì)效目標不盡一致，如對專(zhuān)賣(mài)人員按預設的辦案率和查獲違法卷煙數量進(jìn)行考核，但這些指標并不能完全反映專(zhuān)賣(mài)部門(mén)辦理案件的質(zhì)量和市場(chǎng)凈化率。在實(shí)際操作過(guò)程中，有些工作無(wú)法完全量化，導致考核者不能準確評估。同時(shí)，考核只注重指標、任務(wù)的完成，而忽視了基礎管理、服務(wù)工作，與企業(yè)實(shí)際結合不緊密，操作性、實(shí)效性不強，無(wú)法從深層次上發(fā)揮激勵的效能，甚至會(huì )使員工產(chǎn)生抵觸情緒。
二是績(jì)效考核的激勵性沒(méi)有起到應有作用。一些企業(yè)對員工的考核多數是從每月效益和年底效益工資上進(jìn)行獎懲，即檢查員工的工作，發(fā)現其存在的問(wèn)題，找到懲罰他們的理由，把績(jì)效考核當作實(shí)施懲罰員工的一種手段，導致職工對績(jì)效考核排斥;在年終先進(jìn)員工的評選上，也成了“輪流坐莊”或是“投票選取”等。這些問(wèn)題的存在，在某種程度上影響了員工的工作積極性，制約了他們工作能力的施展，沒(méi)有充分發(fā)揮績(jì)效考核的激勵和控制作用。
三是參加考核的人員設置不夠合理。大多數煙草企業(yè)的考核，一般都由各部門(mén)負責人自主掌握。雖然考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，但由于考核主體的單一性，難免出現考核人由于個(gè)人感情或主觀(guān)臆斷的因素造成考核偏差，這必將影響到考核的客觀(guān)性和公正性。
四是績(jì)效考核反饋溝通機制不完善。目前，煙草企業(yè)在開(kāi)展績(jì)效考核工作時(shí)，往往把重點(diǎn)放在成績(jì)的統計、填表、公布等淺表層上，而對于績(jì)效考核到底考什么、起什么作用并沒(méi)有詳實(shí)的調查研究，也沒(méi)有向員工宣傳、溝通到位。個(gè)別單位對查出的問(wèn)題僅僅是通報、整改，沒(méi)有建立績(jì)效考核檔案，反饋機制不健全�？己私Y束后，沒(méi)有及時(shí)與被考核者溝通聯(lián)系，分析問(wèn)題，查找原因，共同制定改進(jìn)措施，導致單位領(lǐng)導不知道員工在想什么、員工不理解領(lǐng)導為什么這樣要求，沒(méi)有形成自下而上的問(wèn)題反饋機制和自上而下的問(wèn)題解決機制，執行力大打折扣。同時(shí)，由于績(jì)效考核一般到月底或年底兌現，只關(guān)注考核結果，事后管理，而忽視了對過(guò)程的管理，使績(jì)效考核流于形式。
五是績(jì)效考核評價(jià)體系尚未真正建立。從績(jì)效管理流程來(lái)看，目前僅停留在考核層面上，沒(méi)有形成一個(gè)完整的績(jì)效評價(jià)和應用管理體系，在結果應用上僅僅是與部門(mén)和員工個(gè)人的收入分配掛鉤，績(jì)效分析、激勵改善、結果應用等工作做得不到位，未抓住績(jì)效管理的根本，績(jì)效考核管理的可行性、科學(xué)性、實(shí)效性等無(wú)法評價(jià)，導致績(jì)效考核“做到怎樣就是怎樣”，毫無(wú)目標和改進(jìn)措施，企業(yè)的人力資源管理和改革也缺乏數據、素材上的支持。
三、對改進(jìn)和完善績(jì)效考核工作的建議
改進(jìn)和完善績(jì)效考核工作，建立科學(xué)化、體系化的績(jì)效考核制度是煙草行業(yè)保持健康、快速發(fā)展的迫切需要。對此，必須在實(shí)踐中不斷創(chuàng )新思路，查找考核難點(diǎn)，以務(wù)實(shí)、客觀(guān)、公正的態(tài)度分析解決問(wèn)題，努力研究制定適合部門(mén)、崗位的考核體系，最大限度地發(fā)揮績(jì)效考核的作用，不斷提高員工工作積極性，確保各項目標任務(wù)的順利完成。
(一)加強組織，完善績(jì)效管理體系�？�(jì)效考核是一項系統工程，煙草部門(mén)特別是各級管理人員必須從思想上高度重視，持續關(guān)注。要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，成立專(zhuān)門(mén)的組織，從相關(guān)部門(mén)中抽調人員組成企業(yè)獨立的績(jì)效管理委員會(huì )，全面負責企業(yè)的績(jì)效管理工作，在人員配備、后勤保障、考核獎懲力度上給予積極支持，特別是要完善一整套的績(jì)效指標、績(jì)效考核、績(jì)效管理體系，制訂績(jì)效考核整套工作制度，明確考核的內容、方式、獎懲、責任，從制度體系上保障考核工作有效實(shí)施，讓績(jì)效管理真正成為提升企業(yè)管理水平的有效手段。
(二)質(zhì)量并舉，科學(xué)設置績(jì)效考核指標�？�(jì)效考核是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的活動(dòng)，它與職工的切身利益息息相關(guān)。因此，在績(jì)效考核指標設置時(shí)，一定要充分考慮員工利益和承受能力。要緊密結合本單位、本地區及員工崗位的實(shí)際情況，建立一套科學(xué)有效的考核指標體系，克服考核指標設置過(guò)于量化繁瑣和粗放抽象“兩種極端”，杜絕同一化、公式化，追求個(gè)性化、實(shí)效性。要對員工崗位、工作能力等進(jìn)行有效分析，將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月、季度目標有機結合起來(lái)，加強部門(mén)、員工溝通，合理確定各部門(mén)、各崗位的績(jì)效考核指標。鑒于煙草專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)體制、相關(guān)指標任務(wù)容易完成的特點(diǎn)，要摒棄單純以銷(xiāo)量、查處案件數量等為標準的指標體系，堅持“量化與質(zhì)化”并舉，對工作績(jì)效可以用數字衡量的，盡量進(jìn)行量化，并減少在績(jì)效考核中所占的分值比重，而對企業(yè)基礎管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、團隊合作、客戶(hù)關(guān)系維護等不能量化或很難量化的基礎工作，則應從定性上下功夫，在保持穩定性的基礎上，靈活調整考核指標，增加基礎工作的考核分值比重，使考核工作著(zhù)眼于基層基礎，利于夯實(shí)根基，推動(dòng)企業(yè)各項基礎管理工作上水平。
(三)規范運作，完善績(jì)效考核運行機制�？�(jì)效考核的根本目的在于調動(dòng)員工的積極性、提升執行力、持續改進(jìn)企業(yè)績(jì)效。因此，要以“規范、高效”為著(zhù)力點(diǎn)，堅持基礎管理與提高工作質(zhì)量、懲戒與激勵引導、機制建設與績(jì)效文化打造相結合，建立以企業(yè)制度、指標評價(jià)、工作質(zhì)量、薪酬福利等為內容的考核運行機制，通過(guò)企業(yè)決策層、監督層、管理層和執行層四個(gè)層面，深入推進(jìn)績(jì)效管理工作。對于執行層的考核評價(jià)，由管理層來(lái)操作，監督層來(lái)監督;對于管理層的考核評價(jià)，由監督層來(lái)操作，決策層來(lái)監督;對于監督層的考核，由決策層委派人事部門(mén)來(lái)操作，決策層和執行層參與，管理層來(lái)監督。對于每一個(gè)層級的考核，必須置于自上而下的考核、監督和自下而上的監督、評價(jià)之下。同時(shí)，在“效率優(yōu)先、兼顧公平”的前提下，鼓勵做實(shí)事、做成事，約束不做事，合理拉開(kāi)員工收入分配差距，以激發(fā)部門(mén)或員工的內在潛能。只有這樣，才能建立起高效的績(jì)效考核運行機制，真正發(fā)揮績(jì)效考核的效能。
(四)強化溝通，建立績(jì)效考核雙向反饋機制。加強溝通聯(lián)系，建立“考核+反饋”的考核機制，對于增進(jìn)相互了解，促進(jìn)工作開(kāi)展，確保目標任務(wù)的順利實(shí)現具有重要作用。在實(shí)際操作過(guò)程中，一是暢通申訴渠道。傾聽(tīng)員工呼聲，及時(shí)掌握員工思想，對確有偏差的考核進(jìn)行補救，將可能出現的問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工反響強烈的問(wèn)題。二是建立合理的溝通環(huán)節�？�(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節，從績(jì)效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績(jì)效改進(jìn)，都需要通過(guò)良好的溝通來(lái)實(shí)現。如果不給員工反映自己想法或意見(jiàn)的機會(huì )，很可能導致員工在考核結果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，使績(jì)效管理收不到應有的效果。三是在績(jì)效管理過(guò)程中，應當以制度化的形式將績(jì)效考核的雙向溝通規范下來(lái)，并通過(guò)不定期抽查、績(jì)效改進(jìn)對照等方式對溝通效果做出檢查評價(jià)，確�？�(jì)效反饋與績(jì)效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現績(jì)效管理的作用。四是針對績(jì)效考核過(guò)程中存在的問(wèn)題，建立糾偏機制，確�？己私Y果全面、準確、客觀(guān)、公正。
(五)注重應用，全面提升績(jì)效管理水平�？�(jì)效考核是一把“雙刃劍”，它既可以幫助企業(yè)改善績(jì)效，也會(huì )影響員工的工作積極性和企業(yè)內部的和諧穩定�？�(jì)效考核結果不僅僅是發(fā)放員工工資福利的一個(gè)重要依據，也是對考核過(guò)程中各類(lèi)信息進(jìn)行反饋和綜合分析應用的一個(gè)過(guò)程。所以，我們對考核中產(chǎn)生的各種信息，要作詳實(shí)的記錄并備檔，將考核結果通過(guò)一定的方式反饋給部門(mén)和員工，讓部門(mén)和員工及時(shí)了解績(jì)效考核情況，發(fā)現問(wèn)題，分析原因，制定措施，持續改進(jìn)。同時(shí)，將績(jì)效考核結果與人事管理對接起來(lái)，把每名員工月度、季度、年度績(jì)效評價(jià)結果納入個(gè)人人事管理檔案，不但把其作為員工獎懲、評先爭優(yōu)、薪酬福利的客觀(guān)依據，而且還要作為職務(wù)升遷、學(xué)習培訓、崗位輪換的重要依據，真正發(fā)揮績(jì)效管理的激勵約束功能。
總之，企業(yè)管理需要績(jì)效考核，而績(jì)效考核貴在科學(xué)公正。只有結合實(shí)際不斷總結、探索和完善，才能使績(jì)效考核發(fā)揮應有的作用，從而達到激發(fā)員工積極性，提高工作效能，推動(dòng)企業(yè)持續健康發(fā)展目的。
建立績(jì)效管理體系應處理好的幾個(gè)關(guān)系
競爭永遠是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長(cháng)，是源自于國內消費市場(chǎng)的快速增長(cháng)。隨著(zhù)競爭的加劇，企業(yè)的成長(cháng)將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力�？�(jì)效管理的有效性體現企業(yè)戰略執行的能力，其重要性引起越來(lái)越多管理者的關(guān)注。在我們與企業(yè)的交流中，建立有效的績(jì)效管理體系總是最能打動(dòng)企業(yè)家的一個(gè)方面。在幫助客戶(hù)建立績(jì)效管理體系的實(shí)踐當中，我們感覺(jué)到，企業(yè)績(jì)效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個(gè)方面的關(guān)系。
績(jì)效管理與人力資源管理
在探索建立績(jì)效管理制度的過(guò)程中，由于績(jì)效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節，尤其是“用”的環(huán)節，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺(jué)地將績(jì)效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源管理部門(mén)負責。這種作法在實(shí)踐中會(huì )造成很多問(wèn)題，使績(jì)效管理流于形式，還可能會(huì )在部門(mén)之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問(wèn)題的根源，是企業(yè)的管理者將績(jì)效管理等同于績(jì)效評價(jià)�？�(jì)效評價(jià)僅是對員工工作結果的考核，是績(jì)效管理的一個(gè)部分而不是全部�？�(jì)效管理是企業(yè)將戰略轉化為行動(dòng)的過(guò)程，是戰略管理的一個(gè)重要構成要素（見(jiàn)前文），其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰略，通過(guò)員工與其主管持續、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jì)效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過(guò)程中影響員工的行為，從而實(shí)現公司的目標，并使員工得到發(fā)展。
從嚴格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)，和其他職能部門(mén)一樣，是為業(yè)務(wù)部門(mén)提高運營(yíng)效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績(jì)效管理的功能超出了人力資源管理部門(mén)的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業(yè)的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門(mén)在績(jì)效管理過(guò)程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協(xié)調工作。
績(jì)效管理的考核辦法
績(jì)效管理體系中考核方法的選擇，是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問(wèn)題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績(jì)效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是在一個(gè)剛開(kāi)始導入績(jì)效管理體系的企業(yè)，機械的套用上述辦法，很容易使考核過(guò)程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績(jì)效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績(jì)效考核辦法的設計，應根據企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。我們的建議是考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績(jì)效溝通的過(guò)程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jì)效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jì)，從而減少了員工的戒備心理。同時(shí)，員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jì)效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個(gè)總結，考核結果也不會(huì )出乎意料，使得考核過(guò)程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。
績(jì)效管理與激勵體系
績(jì)效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績(jì)效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會(huì )使員工認為實(shí)行績(jì)效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開(kāi)的精神獎勵等。隨著(zhù)資本市場(chǎng)的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。
獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績(jì)效表現不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績(jì)效低下的員工可能更為重要。如GE實(shí)行嚴格的ABC管理法，規定必須有10%的員工為C類(lèi)，這些人會(huì )被降職或淘汰。在海爾，通過(guò)考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類(lèi)，并將三類(lèi)員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設法提高績(jì)效，否則必將會(huì )淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場(chǎng)競爭的殘酷性在企業(yè)內部的反映，管理者必須正視績(jì)效不良員工的管理問(wèn)題，使績(jì)效管理制度真正地運作起來(lái)。
制度化與經(jīng)理人的責任
管理者往往對績(jì)效管理制度有一種不很現實(shí)的期望，希望通過(guò)指標體系的設計，將所有的工作過(guò)程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過(guò)程中的主觀(guān)因素，達到績(jì)效考核的公正和公平�？�(jì)效管理的指標體系很難實(shí)現全部的定量化。例如對于銷(xiāo)售人員，盡管可以直接用銷(xiāo)售額去衡量其業(yè)績(jì)，但是考慮到企業(yè)的長(cháng)期戰略目標，對銷(xiāo)售人員開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的能力，與客戶(hù)溝通的效果，服務(wù)客戶(hù)的態(tài)度及水平的定性評價(jià)也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng )造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價(jià)可能比定量的考核更重要。因此，一個(gè)良好的績(jì)效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價(jià)有機的結合。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績(jì)效管理的責任，對員工的績(jì)效作出客觀(guān)公正的、定性與定量相結合的評價(jià)。
績(jì)效管理與管理信息系統
績(jì)效管理體系對企業(yè)的管理信息系統有較強的依賴(lài)性。例如按照平衡計分法的績(jì)效管理模型建立的指標體系，需要處理大量的財務(wù)、運作流程及市場(chǎng)的數據并使信息在企業(yè)內部快速的流動(dòng)，才能使績(jì)效指標及時(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效反饋和調整的效率，縮短企業(yè)響應市場(chǎng)變化的時(shí)間。但是這并不意味著(zhù)不具備良好的信息系統的企業(yè)就不能建立績(jì)效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分法的管理思想，根據企業(yè)的發(fā)展戰略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節進(jìn)行績(jì)效控制，與此同時(shí)建立相應的信息系統，使績(jì)效管理與信息系統相輔相成，相互促進(jìn)，逐步地得到發(fā)展和完善。
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