績(jì)效考核管理方法

　　引導語(yǔ)：因為績(jì)效考核方法有很多，不同的考核方法決定了不同的績(jì)效管理體系。yjbys小編把整理好的績(jì)效考核方法分享給大家，歡迎閱讀!

　　一、相對評價(jià)法

　　相對評價(jià)法是在某一團體中確定一個(gè)基準，將團體中的個(gè)體與基準進(jìn)行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價(jià)。采用標準分數進(jìn)行評價(jià)，實(shí)際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價(jià)是一種相對評價(jià)。例如，對某校統考成績(jì)的評價(jià)，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價(jià)的基準，以該校成績(jì)在一個(gè)市(縣)中所屬的地位來(lái)判斷。 優(yōu)點(diǎn)：

　　適應性強，應用面廣，不管這個(gè)團體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評出個(gè)體在集體中的相對位置;

　　用建立在對評價(jià)對象群體測評基礎之上的標準進(jìn)行評價(jià)，發(fā)現其個(gè)別差異，從而對被評個(gè)體做出較為客觀(guān)、公正和確切的判斷;

　　有利于激發(fā)評價(jià)對象的競爭意識。

　　缺點(diǎn)：

　　評選出來(lái)的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀(guān)標準;

　　評價(jià)的結果所反映的只是評價(jià)對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實(shí)際水平;

　　易忽視教育目標的完成情況;

　　易導致激烈的、無(wú)休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

　　具體方式：

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果�？倲翟叫�，績(jì)效考核成績(jì)越好。

　　(2)相對比較法

　　相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。

　　(3)強制比例法

　　強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

　　二、絕對評價(jià)法

　　絕對評價(jià)法是在評價(jià)對象的集合之外確定一個(gè)標準，評價(jià)時(shí)把評價(jià)對象與客觀(guān)標準進(jìn)行比較，確定評價(jià)對象達到目標基準絕對位置的評價(jià)。例如，教學(xué)評價(jià)的標準，一般是教學(xué)計劃和教學(xué)大綱，以及由此確立的具體評定指標。

　　優(yōu)點(diǎn)：其標準比較客觀(guān)，如果評價(jià)是準確的，那么評價(jià)之后，每個(gè)被評價(jià)者都可以明確自己與客觀(guān)標準的差距，有利于發(fā)揚優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。同時(shí)，運用絕對評價(jià)法，可直接鑒別各教育目標完成情況，明確今后工作的重點(diǎn)。

　　缺點(diǎn)：其客觀(guān)標準很難做到客觀(guān)，在制定和掌握評價(jià)標準時(shí)，容易受到評價(jià)者的教育價(jià)值取向和經(jīng)驗的影響。評價(jià)對象由于欠缺橫向的比較，易產(chǎn)生自我滿(mǎn)足，不利于形成競爭氣氛。絕對評價(jià)在執行時(shí)，具體的標準不易被共同認同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實(shí)際運用時(shí)，則常常與其他評價(jià)法一起綜合使用。

　　具體方式：

　　(1)目標管理法

　　目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。

　　(2)關(guān)鍵績(jì)效指標法

　　關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽�(jì)便為該員工的考核成績(jì)。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。

　　三、描述法

　　描述法可以通過(guò)對本企業(yè)組織在未來(lái)某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中對將來(lái)人力資源的需求預測規劃。但是，這種方法對于長(cháng)期的預測有一定的困難，因為時(shí)間跨度越長(cháng)，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設。 描述法的第一階段是認真選取標準工作崗位。第一步應采用評分法，將工作分為5~6個(gè)基本因素，再將這些因素一一分解為子因素，如下表：

　　為了便于評價(jià)每個(gè)崗位，這種方法把這些因素分為四個(gè)等級(一般的、好的、優(yōu)秀的、極出色的)。評定小組對全部標準工作按這四個(gè)等級打分，也就相當于對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標準工作崗位的初步等級。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，因素和等級的定義逐漸被確定下來(lái)。然后，再對測評因素給予權重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來(lái)決定權數的評分法的簡(jiǎn)化。

　　特點(diǎn)：描述法的主要特點(diǎn)是用簡(jiǎn)單的因素來(lái)評分，并且強調職工代表充分參與每個(gè)階段的重要性，極大的調動(dòng)了廣大職工的積極性和參與意識。

　　具體方式：

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。

　　績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

　　四、目標績(jì)效考核法

　　目標績(jì)效考核是自上而下進(jìn)行總目標的分解和責任落實(shí)過(guò)程，相應的，績(jì)效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應從部門(mén)對公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導者和部門(mén)的領(lǐng)導者也應對下屬的績(jì)效考核負責，不能向下屬推卸責任�？�(jì)效考核區分了部門(mén)考核指標和個(gè)人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。

　　考核指標的SMART原則

　　S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

　　M：(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒(méi)有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差; A：(Attainable)——可實(shí)現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實(shí)現的，既不過(guò)高也不偏低。比如對銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，去年銷(xiāo)售收入2000萬(wàn)，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現性的指標。指標的目標值設定應是結合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設定的;

　　R：(Relevant) ——實(shí)際性的、現實(shí)性的，而不是假設性的�，F實(shí)性的定義是具備現有的資源，且存在客觀(guān)性、實(shí)實(shí)在在的;

　　T：(Time bound)——有時(shí)限性的，目標、指標都是要有時(shí)限性，要在規定的時(shí)間內完成，時(shí)間一到，就要看結果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規定在多長(cháng)時(shí)間內完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。

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