如何有效實(shí)施員工績(jì)效考核
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索尼常務(wù)董事的一篇《績(jì)效主義毀了索尼》引起了廣泛關(guān)注，理論學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都提出了自己的觀(guān)點(diǎn)，對績(jì)效管理褒貶不一。究其原因，是由于績(jì)效管理實(shí)施的復雜性和系統性，使實(shí)施主體難于應付，往往因為考慮不周，而事倍功半。不但不能推行，反而帶來(lái)許多次生問(wèn)題，使企業(yè)績(jì)效沒(méi)有提升甚至下滑。其實(shí)，績(jì)效管理做為改進(jìn)組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的工具，其本身并不存在好與壞之分，只是看我們如何利用它。吉姆�？铝炙拐f(shuō)：“只要訓練有素的人在車(chē)上，你就不用擔心，車(chē)一定會(huì )到達你想要去的地方。”成功的績(jì)效管理注重與企業(yè)實(shí)際情況的緊密結合，是一個(gè)系統性工作，強調持續不斷的溝通，不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過(guò)程�？�(jì)效管理做為一種工具如何使用對實(shí)施績(jì)效管理的主體尤其關(guān)鍵，成功實(shí)施績(jì)效管理要把握八個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
第一，全面分析開(kāi)展績(jì)效管理的必要性�？�(jì)效管理做為管理工具有其適用性。每個(gè)企業(yè)由于規模大小不一、發(fā)展的階段不同，組成人員各異，員工共同價(jià)值觀(guān)的區別等等，不宜盲目實(shí)施績(jì)效管理。如果在公司共同文化和價(jià)值觀(guān)的影響下，員工自身的奮斗目標自覺(jué)與公司目標保持一致，公司總體戰略下，分階段目標能夠順利完成的情況下，短期內不宜硬性介入績(jì)效管理，打破原有均衡。這時(shí)公司改善績(jì)效的方法是對員工的培訓和職業(yè)引導。比如，在企業(yè)初創(chuàng )期有較多企業(yè)就有這種特征。如果公司績(jì)效上行通道氣勢不足，員工績(jì)效出現停滯或下滑，企業(yè)中開(kāi)始出現績(jì)效管理要求等情況顯露時(shí)，企業(yè)要著(zhù)手思考介入實(shí)施績(jì)效管理工作。
第二，為績(jì)效管理工作提供組織保障�，F在許多企業(yè)績(jì)效管理的失敗，是由辛辛苦苦進(jìn)行的各項績(jì)效措施不能順利推進(jìn)。這其中的主要原因之一就是績(jì)效管理沒(méi)能得到經(jīng)理層持續的支持，績(jì)效管理工作由HR部門(mén)獨立負責。建議以HR部門(mén)為主導成立績(jì)效管理推進(jìn)委員會(huì )，吸納各部門(mén)經(jīng)理和相關(guān)副總加入，直接向總經(jīng)理負責，以便獲得經(jīng)理層持續的支持�？�(jì)效管理鮮明的系統性，必然涉及到企業(yè)的各部門(mén)，甚至每個(gè)員，雖然績(jì)效管理追求的是企業(yè)與員工的共同發(fā)展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，會(huì )引起部門(mén)組織間、員工個(gè)體間的沖突。通過(guò)績(jì)效管理委員會(huì )協(xié)調各部門(mén)這間的關(guān)系，最終達成目標一致，這對績(jì)效管理工作的順利推進(jìn)尤其重要。
第三，績(jì)效管理體系的的設計。首先，要對績(jì)效管理前、管理中、績(jì)效管理反饋環(huán)節進(jìn)行體系分解，制定績(jì)效管理的閉環(huán)流程。這是成功推進(jìn)績(jì)效管理的先決條件。其次，明確考核內容與標準，這是一個(gè)總體戰略演繹分解的過(guò)程，也是一個(gè)員工行為聚焦戰略的過(guò)程，是一個(gè)互動(dòng)選擇的過(guò)程。再次，要選擇適宜的績(jì)效評估方法�？�(jì)效管理方法很多，如關(guān)鍵指標法(KPI)、平衡記分卡(BSC)、360度反饋評價(jià)法、經(jīng)濟增加值(EVA)等。其實(shí)這些方法并沒(méi)有好壞之分，只是側重點(diǎn)不同，并不是新出現得績(jì)效評估方法就最優(yōu)，要根據企業(yè)的.具體情況區別對待，選擇最適合的方法。最后，要明確績(jì)效管理的動(dòng)態(tài)周期和管理程序，這對績(jì)效管理工作的階段性總結和持續改進(jìn)是必要的。
第四，績(jì)效管理是組織與部門(mén)和員工之間的互動(dòng)過(guò)程�？�(jì)效管理工作不是對員工個(gè)體或個(gè)別部門(mén)的管控，是合作的、共同的持續改進(jìn)，是員工個(gè)體和組織發(fā)展的共同要求。這就要求企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理時(shí)，要與員工之間建立相互信任的關(guān)系，一是要加大績(jì)效管理目的的宣傳，以獲得全體員工的支持;二是在績(jì)效標準和考評內容上要與員工做充分的溝通，達成績(jì)效管理的協(xié)議;三是在績(jì)效管理過(guò)程中，進(jìn)行持續的問(wèn)題反饋;四是分階段總結后，做好績(jì)效面談工作;五是加強績(jì)效改進(jìn)反饋工作。
第五，注重發(fā)揮績(jì)效面談的關(guān)鍵作用�？�(jì)效面談做為績(jì)效管理過(guò)程中的重要環(huán)節，在達成績(jì)效管理的目的上發(fā)揮重要作用。通過(guò)面談組織與個(gè)人對績(jì)效評估的結果形成一致的看法。借助面談這種面對面的形式，可以營(yíng)造和諧的氣氛，更能了解員工對績(jì)效評估結果的根本看法，在肯定員工優(yōu)點(diǎn)，特別是指出存在的不足時(shí)，員工更容易接受，而且通過(guò)雙方的討論了解員工需要的資源和支持，并制定雙方都能接受的改進(jìn)計劃。在績(jì)效面談前，面談人須確定最佳的面談時(shí)間和場(chǎng)合，尤其要做好面談的充分準備，以提供幫助為目的，運用探索性問(wèn)題，注意傾聽(tīng)，消除被評估者的自我防衛心理。企業(yè)實(shí)踐中往往忽視這一點(diǎn)，有的企業(yè)根本不進(jìn)行績(jì)效面談，而有的企業(yè)雖進(jìn)行了績(jì)效面談，由于對上述問(wèn)題把握不到位，致使面談不能達到預期目的，更有甚者引發(fā)對立情緒和產(chǎn)生沖突。
第六，謹慎處理績(jì)效評估的誤差�？�(jì)效管理中績(jì)效考評工作往往是定量與定性相結合的，這樣由于評價(jià)者個(gè)人的偏見(jiàn)、寬大化傾向、暈輪效應、邏輯誤差、近期持為偏見(jiàn)等，會(huì )對績(jì)效評估結果造成較為嚴重的影響。如果對其不加以控制，不能保證評估結果的客觀(guān)公正，更為因此引發(fā)組織內的沖突，使績(jì)效管理工作全盤(pán)失敗。所以考評誤差的防范須在績(jì)效評估的前、中、后都要給予高度重視。在評估前要對評估者做評估標準、內容、方法和程序的培訓工作，端正評估者的態(tài)度。在評估中，要使評估者與被評估者有面談的機會(huì )，做好雙方的溝通工作。在評估后，要有反饋和申訴程序。
第七，績(jì)效管理與獎懲制度適配。首先，企業(yè)的薪資結構在滿(mǎn)足保證企業(yè)組織結構穩定性的需求外，須包含動(dòng)態(tài)內容，并能靈活響應企業(yè)與個(gè)人績(jì)效的變化。例如設立績(jì)效工資組成部分，使組織能夠用績(jì)效工資作為激勵工具來(lái)支持績(jì)效管理目標的實(shí)現。其次，企業(yè)中的晉升晉級制度與績(jì)效結果相關(guān)聯(lián)，使個(gè)人職業(yè)發(fā)展與績(jì)效的持續改進(jìn)相適配。開(kāi)發(fā)多渠道寬帶晉升途徑，使各類(lèi)績(jì)效改進(jìn)突出的員工有晉升渠道。最后，在績(jì)效管理過(guò)程中，適時(shí)的要樹(shù)立績(jì)效突出員工的典型，通過(guò)建立標桿和榜樣，為績(jì)效管理提供一個(gè)明確的導向。
第八，拓展績(jì)效評估結果的應用范圍�？�(jì)效評估的結果的充分利用是績(jì)效管理的重要組成部分，通過(guò)對評估結果的應用，也對績(jì)效管理的其他部分提供支持。根據績(jì)效評估結果的特性，分別應用于企業(yè)人力資源的規劃、招聘選擇、人力資源開(kāi)發(fā)、報酬方案的設計與調整、員工培訓等方面。目前，許多企業(yè)進(jìn)行的績(jì)效管理，往往停留在評估結果的獎懲方面，而利于組織發(fā)展的更加重要的規劃和提升方面使用甚少，這從另一方面也阻礙了績(jì)效管理的持續滾動(dòng)的提升進(jìn)程。
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