績(jì)效考核薪酬設計方案
為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門(mén)便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來(lái)。這就是設計績(jì)效考核薪酬的初衷，下面請看小編為大家帶來(lái)的績(jì)效考核薪酬設計方案！
績(jì)效考核薪酬設計方案
薪酬設計的要點(diǎn)，在于‘對內具有公平性，對外具有競爭力�！�
建立一套‘對內具有公平性，對外具有競爭力‘的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。
不同的人對‘薪酬‘有不同的理解。有的人將‘薪酬‘理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無(wú)形的（非財物形式）勞動(dòng)報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設計問(wèn)題，獎勵、福利方面的問(wèn)題將在后續文章中做更多介紹。
要設計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步：職位評價(jià)
職位評價(jià)（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。
職位評價(jià)的方法有許多種。比較復雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢(xún)公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應分值。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決‘當官‘與 ‘當專(zhuān)家‘的等級差異問(wèn)題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(cháng)。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì )、William Mercer（偉世顧問(wèn)）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘xx職位薪酬大解密‘之類(lèi)的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門(mén)的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
由于IT行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機會(huì )，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線(xiàn)（見(jiàn)圖1）。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線(xiàn)。從這個(gè)圖上可以直觀(guān)地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設計時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P，意思是說(shuō)，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話(huà)，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著(zhù)第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì )使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀(guān)反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀(guān)。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把報酬觀(guān)列入‘公司憲法‘中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jì)效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績(jì)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎。
職位工資由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個(gè)區間的中點(diǎn)，然后根據這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績(jì)效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來(lái)），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點(diǎn)設置一個(gè)上下的工資變化區間，就是用來(lái)體現技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績(jì)效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系�？�(jì)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵，也可以是長(cháng)期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。
不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會(huì )有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業(yè)是財務(wù)部門(mén)在做此測算。我的建議是，為準確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。
在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì )、滿(mǎn)意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。
為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的'定期調整做了規定。
依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì )適得其反。
經(jīng)營(yíng)之道：薪酬管理把握好三個(gè)公平
在人力資源管理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰性的，需要考慮的因素很多。
從理論上來(lái)說(shuō)，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動(dòng)力市場(chǎng)、工作以及員工四方面的因素有關(guān)，因此管理者在制定薪酬政策時(shí)必須考慮這四個(gè)方面的因素，具體來(lái)說(shuō)就是要處理好三個(gè)公平問(wèn)題：外部公平、內部公平和員工公平。
外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司完成類(lèi)似工作的員工的報酬。內部公平是指在組織內部依照員工所從事工作的相對價(jià)值來(lái)支付報酬。這就要對員工所做的工作進(jìn)行評價(jià)。員工公平是指僅依據員工的諸如業(yè)績(jì)水平和資歷等個(gè)人因素對同一家企業(yè)完成類(lèi)似工作的員工進(jìn)行支付。
按工作的價(jià)值付酬是薪酬確定的一個(gè)基本原則，因此給業(yè)務(wù)售貨員提成不失為一個(gè)積極的措施，但要明確業(yè)務(wù)人員的工作內容和任務(wù)職責。任何領(lǐng)域的不公平都會(huì )引發(fā)道德上的嚴重問(wèn)題。如員工感覺(jué)到自己被給予了不公平的報酬他們將不會(huì )盡力工作，甚至離開(kāi)企業(yè)。這都會(huì )損害組織的整體業(yè)績(jì)。
認識全面薪酬戰略
“全面薪酬戰略”是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當時(shí)美國公司處在結構大調整時(shí)期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動(dòng)的、基于績(jì)效的薪酬戰略，使薪酬福利與績(jì)效緊密掛鉤�！叭嫘匠陸鹇浴钡母拍钤诖嘶A上產(chǎn)生。
公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類(lèi)，兩者的組合，被稱(chēng)之為“全面薪酬”�！巴庠凇钡募钪饕侵笧槭芷刚咛峁┑目闪炕呢泿判�?xún)r(jià)值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長(cháng)期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開(kāi)支，如住房津貼、俱樂(lè )部成員卡、公司配車(chē)等等。
“內在的”激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價(jià)值。比如，對工作的滿(mǎn)意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓的機會(huì )、提高個(gè)人名望的機會(huì )（比如為著(zhù)名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個(gè)人的表彰、謝意等等。
外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在過(guò)去的計劃經(jīng)濟體制下，我們只強調精神的作用而在物質(zhì)報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場(chǎng)經(jīng)濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢(qián)來(lái)解決問(wèn)題，動(dòng)輒扣獎金，同樣會(huì )傷害員工的積極性。
據不久前中國社會(huì )調查事務(wù)所的統計，當代大學(xué)生擇業(yè)主要考慮的因素依次為：個(gè)人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。又據惠悅顧問(wèn)公司去年在美國通過(guò)對100萬(wàn)名員工的調查統計，對員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對工作有重要性、有表現自己能力的機會(huì )、有意思的工作、喜歡共同工作、有機會(huì )得到提升、所希望的薪酬。雖然美國和中國的經(jīng)濟發(fā)展不在一個(gè)水平上，但也反映出人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的。
但是在現實(shí)社會(huì )中，如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個(gè)方面，使它們有效地配合起來(lái)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)常面臨的一個(gè)難題。一般地來(lái)說(shuō)，外在的激勵由于是可量化的，它們可以通過(guò)市場(chǎng)競爭來(lái)達到一個(gè)平均的水平。關(guān)鍵是企業(yè)要能適時(shí)地了解和掌握市場(chǎng)上本行業(yè)內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。薪酬高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來(lái)人。
內在的激勵是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內容也反映在市場(chǎng)競爭之中，也可以通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行了解，如培訓機會(huì )、公司名望等。還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個(gè)人的名譽(yù)表彰等等。
全面薪酬戰略?xún)H僅有了市場(chǎng)數據作為支持是不夠的，它的成功實(shí)施還要靠公司與受聘者之間的協(xié)商，達到雙方利益的平衡。一個(gè)好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎，但在實(shí)際運作時(shí)，還要靠大量、具體的溝通來(lái)支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經(jīng)歷、企業(yè)工齡、個(gè)人和家庭情況等千差萬(wàn)別，對同一種全面薪酬體系的反應和要求也會(huì )很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰略和設計方案原則的情況下，設計一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點(diǎn)彈性，將會(huì )更有吸引力。
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