基于層次分析法的企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)團隊績(jì)效考核體系設計

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　　基于層次分析法的企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)團隊績(jì)效考核體系設計

　　摘要：創(chuàng )業(yè)不僅是新創(chuàng )企業(yè)的事情，很多成熟企業(yè)為推進(jìn)可持續發(fā)展，也在開(kāi)展內部創(chuàng )業(yè)活動(dòng)。結合海爾集團內部創(chuàng )業(yè)團隊的特征，運用層次分析法確定各指標的權重，建立了內部創(chuàng )業(yè)隊績(jì)效考核指標體系，并對如何運用績(jì)效考核結果提出建議。

　　關(guān)鍵詞：內部創(chuàng )業(yè)團隊;績(jì)效考核體系;層次分析法面對全球創(chuàng )新型經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，我國將建設創(chuàng )新型國家作為一項重要的戰略決策。在這一背景下，許多大型企業(yè)紛紛開(kāi)展企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)活動(dòng)。然而，創(chuàng )業(yè)環(huán)境具有很大的不確定性，如何管理好內部創(chuàng )業(yè)員工，提高員工的內部創(chuàng )業(yè)熱情和工作積極性，是內部創(chuàng )業(yè)企業(yè)面臨的重要挑戰。(，]同時(shí)，如何考核內部創(chuàng )業(yè)團隊的績(jì)效，使企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)人員的責、權、利能相統一，進(jìn)而實(shí)現持續發(fā)展和獲得競爭優(yōu)勢，是大型企業(yè)在內部創(chuàng )業(yè)過(guò)程中面臨的主要問(wèn)題。

　　一、內部創(chuàng )業(yè)團隊的特征

　　只有了解內部創(chuàng )業(yè)團隊的特點(diǎn)，并建立相應的內部績(jì)效評價(jià)體系，才能管理好內部創(chuàng )業(yè)團隊。內部創(chuàng )業(yè)團隊的具體特征是：

　　(一)環(huán)境支持力

　　在國家政策大背景的支持下，內部創(chuàng )業(yè)團隊能夠獲得企業(yè)資源的支持，企業(yè)所有的資源可以為之服務(wù)，并且能夠獲得高層領(lǐng)導的支持。因此，在原公司體制下進(jìn)行內部創(chuàng )業(yè)，環(huán)境支持力很強。

　　(二)創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)能力

　　內部創(chuàng )業(yè)團隊是由有創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)意識的企業(yè)內部員工組成的，有著(zhù)較強的創(chuàng )新能力和創(chuàng )業(yè)意識。他們往往在日常工作和生活中善于發(fā)現，敢于冒險，經(jīng)常對周?chē)�的事情有�?zhù)不同的見(jiàn)解，有自己獨立的想法，適合完成一些挑戰性較強的創(chuàng )新性工作。圈

　　(三)責任意識

　　由內部創(chuàng )業(yè)者組成的內部創(chuàng )業(yè)團隊擁有較強的責任意識，敢于對自己所從事的工作承擔責任。他們往往是企業(yè)內部的一些優(yōu)秀員工，在于好自己本職工作的同時(shí)，熱心從事其他一些創(chuàng )新性項目。

　　(四)風(fēng)險意識

　　內部創(chuàng )業(yè)團隊在從事某一項創(chuàng )新項目時(shí)，注重對風(fēng)險進(jìn)行評估，能夠清楚地認識到其中存在的風(fēng)險，積極尋找應對措施，將風(fēng)險降到最低，從而提高內部創(chuàng )業(yè)成功的概率。

　　二、內部創(chuàng )業(yè)團隊績(jì)效考核體系的構建

　　(一)指標選擇

　　結合海爾集團內部創(chuàng )業(yè)及內部創(chuàng )業(yè)團隊的特征，將內部創(chuàng )業(yè)團隊績(jì)效考核分為3個(gè)一級指標、12個(gè)二級指標。

　　(二)確定績(jì)效考核指標權重

　　1.構建層次結構模型

　　運用層次分析法(Analytic Hierarchy Process，簡(jiǎn)稱(chēng)AHP)，使評價(jià)結果更具科學(xué)性，是構建結構層次模型的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。根據內部創(chuàng )業(yè)團隊的實(shí)際情況，將結構層次模型的指標分為三層：總目標為內部創(chuàng )業(yè)團隊績(jì)效考核指標體系;中間層為指標層，即內部創(chuàng )業(yè)團隊的考核維度;最底層為方案層，是考核團隊的關(guān)鍵績(jì)效指標。

　　2.兩兩比較，構造判斷矩陣

　　通過(guò)專(zhuān)家對指標重要性的判斷，并根據實(shí)際情況進(jìn)行調整，兩兩比較，構造判斷矩陣，并采用1~9標度進(jìn) 一致性檢驗，可以接受。行賦值。

　　3.層次單排序及一致性檢驗

　　層次單排序，是指下層指標對于上層指標的重要性的排序。但是受主客觀(guān)因素的影響，需要對判斷結果進(jìn)行一致性檢驗。檢驗步驟為：

　　第一步，計算一致性指標CI，即CI=入max-n÷n-l。

　　第二步，查找對應的平均隨機一致性指標RI。

　　第三步，進(jìn)行一致性檢驗。計算相對一致性指數CR，即CR- CI÷RI。當CR< 0.1時(shí)，一致性檢驗結果可以接受;當CR≥0.1時(shí)，對判斷矩陣進(jìn)行適當修正。

　　第四步，根據各指標的重要性，構造判斷矩陣。

　　1.層次總排序及一致性檢驗

　　績(jì)效指標的權重為績(jì)效考核者提供了依據，對3個(gè)績(jì)效考核維度而言，團隊業(yè)績(jì)是最能體現團隊價(jià)值的指標，所以，比起團隊合作和團隊能力來(lái)說(shuō)，團隊業(yè)績(jì)所占的權重最大，這部分評價(jià)結果所占的績(jì)效獎勵比重也應最大。

　　在團隊業(yè)績(jì)的二級指標中，團隊所創(chuàng )造價(jià)值的多少，是對團隊業(yè)績(jì)評價(jià)的最重要的指標，其次要看團隊任務(wù)目標的完成情況，而其他兩項關(guān)鍵績(jì)效指標一項目任務(wù)完成效率及經(jīng)費利用情況，也是團隊業(yè)績(jì)評價(jià)的重要參考指標。此外，團隊工作行為過(guò)程和工作能力，也是評價(jià)績(jì)效的重要維度，同樣在績(jì)效考核中也不能被忽視。只有考核維度全面、考核指標細化，才能使得考評結果更加科學(xué)合理。

　　最終，結合權重的大小，對績(jì)效考核指標進(jìn)賦值，將團隊業(yè)績(jì)、團隊合作、團隊能力分別賦予6、2、2的分值，各對項二級指標分別設置“優(yōu)秀”“良好”“合格”“不合格”4個(gè)等級，以反映內部創(chuàng )業(yè)團隊在各項指標的表現。

　　若提前完成項目任務(wù)并完成的很好，則認定為優(yōu)秀;若按時(shí)完成任務(wù)并完成的不錯，認定為良好;若按時(shí)完成任務(wù)且完成的一般，則認定為合格;沒(méi)有按時(shí)完成任務(wù)或完成的不好，則認定為不合格。

　　三、內部創(chuàng )業(yè)團隊績(jì)效考核結果的應用

　　(一)識別內部創(chuàng )業(yè)人員

　　通過(guò)對內部創(chuàng )業(yè)團隊和人員的績(jì)效考核，可清楚地了解內部創(chuàng )業(yè)人員的個(gè)人品質(zhì)、工作能力和工作業(yè)績(jì)，并以此為依據，對內部創(chuàng )業(yè)團隊和人員進(jìn)行相應的補充和淘汰。根據考核結果，發(fā)現團隊所欠缺的內部創(chuàng )業(yè)人才，應積極進(jìn)行補充，使創(chuàng )業(yè)人員的結構更加合理，并對他們進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化培訓，實(shí)現人盡其才、才盡其用，從而提高團隊的工作績(jì)效。

　　(二)完善內部創(chuàng )業(yè)團隊的激勵機制

　　美國國民數字模擬半導體公司的團隊管理經(jīng)驗是，團隊只有受到良好的激勵，才會(huì )呈現出士氣高漲、積極向上的心態(tài);并愿意承擔更大的責任，謀求組織價(jià)值的`實(shí)現。因而，必須把團隊激勵作為團隊建設的重中之重。

　　對內部創(chuàng )業(yè)團隊而言，具體可采取的激勵措施：一是政策激勵，為員工提供資金支持和配備專(zhuān)業(yè)人才;二是參與和授權激勵，用權利和責任激發(fā)員工的主人翁意識;三是股權激勵，實(shí)現個(gè)人利益與企業(yè)利益的融合;四是工作安全保證，讓他們吃了“定心丸”之后全身心投入到工作中;五是企業(yè)文化激勵，員工對企業(yè)文化的認同勝過(guò)任何的行政命令，增強員工主人翁意識，激發(fā)創(chuàng )業(yè)熱情。

　　(三)打造適合內部創(chuàng )業(yè)團隊的HRBP模式

　　內部創(chuàng )業(yè)團隊是企業(yè)內部的特殊組織，它不同于一般的職能部門(mén)，工作具有挑戰性和風(fēng)險性，責任大于一般的職能部門(mén)，有著(zhù)企業(yè)資源的服務(wù)和支持。因此，內部創(chuàng )業(yè)團隊應有專(zhuān)門(mén)的為其服務(wù)的人員，即HRBP。根據內部創(chuàng )業(yè)企業(yè)的戰略目標要求，設計一套獨特的方案，切實(shí)解決內部創(chuàng )業(yè)團隊在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中遇到的一系列問(wèn)題，幫助內部創(chuàng )業(yè)團隊和人員發(fā)揮自身的價(jià)值，真正實(shí)現HRBP的作用。

　　四、結論

　　內部創(chuàng )業(yè)團隊屬于企業(yè)的一類(lèi)特殊群體，他們是企業(yè)創(chuàng )新的原動(dòng)力和提升核心競爭力的關(guān)鍵。在知識經(jīng)濟時(shí)代，怎樣挖掘員工的創(chuàng )業(yè)潛質(zhì)、發(fā)揮內部創(chuàng )業(yè)員工的積極性和創(chuàng )造性，是企業(yè)實(shí)現創(chuàng )新發(fā)展和可持續發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節。企業(yè)進(jìn)行內部創(chuàng )業(yè)可充分發(fā)掘人才資源，充分利用員工的聰明才智，為企業(yè)創(chuàng )造更多的利潤，這一活動(dòng)不僅可滿(mǎn)足員工的創(chuàng )業(yè)愿望，發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，同時(shí)也可為企業(yè)注入活力，為企業(yè)創(chuàng )造新的利潤。因此，進(jìn)行企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)是企業(yè)和員工的雙贏(yíng)。

　　運用層次分析法，確定企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)團隊績(jì)效考核指標的權重，為內部創(chuàng )業(yè)團隊建立合理的績(jì)效評價(jià)指標體系，具有可操作性和科學(xué)性。

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