集團績(jì)效考核的會(huì )計信息重構研究論文
摘要:本文基于集團公司進(jìn)行集團業(yè)務(wù)績(jì)效考核的視角，結合企業(yè)利益相關(guān)者的理論分析，在了解了集團公司對于子公司進(jìn)行績(jì)效考核活動(dòng)的基本情況以及現存的一些問(wèn)題之后，站在集團公司利益相關(guān)者的立場(chǎng)展開(kāi)分析，有效結合了當前企業(yè)會(huì )計政策運行的環(huán)境，在企業(yè)進(jìn)行會(huì )計政策的選擇過(guò)程中，界定并劃分了企業(yè)的利益相關(guān)主體，通過(guò)對公司進(jìn)行會(huì )計信息重構的常見(jiàn)策略進(jìn)行表格分析，深入探討了集團公司在進(jìn)行績(jì)效考核體系構建的過(guò)程中，應當采取的關(guān)于會(huì )計信息重構的策略方法。
關(guān)鍵詞:會(huì )計信息重構;集團;績(jì)效考核
一、集團公司進(jìn)行績(jì)效考核遇到的問(wèn)題
企業(yè)財務(wù)戰略的制定，是企業(yè)整個(gè)戰略制定的重中之重，如果企業(yè)的財務(wù)戰略在制定和執行的過(guò)程中都比較良好，企業(yè)才能夠保障其在進(jìn)行經(jīng)濟活動(dòng)的情況下，進(jìn)一步提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟運行的質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)的可持續性發(fā)展。企業(yè)的財務(wù)戰略制定，是指企業(yè)在立足于增強企業(yè)核心競爭力，實(shí)現企業(yè)整體戰略布局的思考立場(chǎng)，通過(guò)詳細的研究并分析挖掘企業(yè)內外的環(huán)境因素，針對企業(yè)的財務(wù)性活動(dòng)，開(kāi)展全局性、長(cháng)期性以及創(chuàng )新性的籌劃工作，并且逐步針對其尚待解決的難題進(jìn)行改進(jìn)和保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)施。因此，企業(yè)的財務(wù)戰略構建是極其重要的.。伴隨著(zhù)現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理環(huán)境的快速變化以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略管理的有序推行，企業(yè)的財務(wù)管理者在制定企業(yè)財務(wù)管理制度時(shí)需要擁有一定的基礎，其制定的前提便是企業(yè)科學(xué)且合理化的日常經(jīng)營(yíng)，此外還需要企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者擁有深度的戰略策略眼光和制定長(cháng)期運行的戰略思想。
二、集團公司會(huì )計信息重構的方法
(一)弱化集團公司決策層的管理動(dòng)機
首先，站在企業(yè)內部的會(huì )計制度的角度來(lái)考慮的話(huà)，可以從兩個(gè)方面來(lái)推動(dòng)企業(yè)建設行之有效的內部激勵和約束機制。一方面，通過(guò)合理的評價(jià)企業(yè)內部的管理者在其人力資源方面的價(jià)值.另一方面，在保障企業(yè)內部監管有效運行的基礎上，關(guān)于企業(yè)決策層的在管理上的一些不合理行為應當進(jìn)行一定的約束，適當地降低管理者在權責利實(shí)施中的不對稱(chēng)程度，以減輕對企業(yè)內部員工的控制問(wèn)題。第二，基于來(lái)自集團公司外部的利益者角度來(lái)講，也可以從兩個(gè)方面考慮如何將公司管理者的管理動(dòng)機進(jìn)行弱化：一方面，通過(guò)建立信譽(yù)比較良好的關(guān)于投資決策分析以及相關(guān)信息咨詢(xún)方面的專(zhuān)業(yè)機構，投資方能夠在這類(lèi)專(zhuān)業(yè)機構的幫助下逐步提高對企業(yè)財務(wù)報表等信息的判斷；另一方面，進(jìn)一步加快對集團公司在控制權、經(jīng)理人等方面的市場(chǎng)化培育，通過(guò)加強對公司外部的監督和控制，逐步完善集團公司的并購接管制度。
(二)科學(xué)設置集團公司的財務(wù)組織結構
首先，關(guān)于集權與分權兩者之間的關(guān)系，要合理的進(jìn)行權衡。首先明白集團公司對于分公司或者子公司的控制形式而言，只有兩種形式，即“集權”與“分權”，這兩種模式各有個(gè)的特點(diǎn)，同時(shí)其優(yōu)勢和不足也同時(shí)存在，企業(yè)需要注意權衡。其次，明確母（分）公司功能定位，建立相應的控股模式。在企業(yè)集團各個(gè)不同的發(fā)展階段，要因時(shí)制宜的采取不同的與該階段特點(diǎn)相適應的控股模式，比如財務(wù)控股、戰略控股、服務(wù)控股和管理控股等。最后，對企業(yè)集團各個(gè)層級和部門(mén)的職權進(jìn)行明確劃分。根據集團公司的管理戰略的需要來(lái)進(jìn)行各個(gè)不同層級的職權劃分。一般而言，母公司的財務(wù)組織結構可被劃分為四個(gè)層次：母公司董事會(huì )、集團財務(wù)總部、財務(wù)結算中心或財務(wù)公司、子公司財務(wù)部。
三、集團公司會(huì )計信息重構的措施
(一)完善業(yè)務(wù)流程與管理制度，使內部控制落到實(shí)處
進(jìn)一步完善企業(yè)集團的業(yè)務(wù)流程以及管理制度，保障企業(yè)的內部控制能夠落到實(shí)處。從集團公司的母、子公司以及國外分公司等設定的戰略目標及規劃出發(fā)，應當全面的站在企業(yè)戰略以及策略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理等方面進(jìn)行思考，從而可建立較為全面且相對完整的經(jīng)濟循環(huán)流程。
(二)加強集團公司內部審計，強化監督制約
集團公司的內部審計工作主要是通過(guò)比較系統且規范化的手段，全面開(kāi)展針對風(fēng)險管理、風(fēng)險內控及風(fēng)險預防治理的工作流程評價(jià)，進(jìn)而可以協(xié)同的達到企業(yè)整合管理的現階段目標。進(jìn)一步強化企業(yè)集團的內部審計工作，形成對企業(yè)內控的監督制約效應。一方面，通過(guò)加強內審工作，可以通過(guò)全面的且比較直接地方式，來(lái)客觀(guān)的反映并控制集團公司整體經(jīng)濟運行的過(guò)程及成果；另一方面，有效利用企業(yè)集團對財務(wù)預算管理、企業(yè)內部監管的評價(jià)，進(jìn)一步實(shí)現對整個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中開(kāi)展的任何經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的控制。
(三)搭建便于公司內部進(jìn)行信息溝通的渠道
借助關(guān)于財務(wù)應用的信息技術(shù)手段，搭建便于公司內部進(jìn)行信息溝通的渠道。公司在構建和運行財務(wù)工程體系的基礎是以信息處理與大數據處理等做為支撐技術(shù)，通過(guò)企業(yè)資源計劃系統（EnterpriseResourcePlanning）的運行，進(jìn)行全面的數據信息整合以及進(jìn)一步針對財務(wù)、業(yè)務(wù)的處理流程進(jìn)行規范，集成化管理公司的資金流、信息流以及物流等運作過(guò)程，最終能夠實(shí)現企業(yè)集團完成構成整個(gè)企業(yè)集團級別的決策支持類(lèi)型的資源管理運行系統，既能夠幫助企業(yè)集團進(jìn)行系統化以及精細化的管理，同時(shí)還能夠有效提升企業(yè)的核心競爭力。
四、結束語(yǔ)
集團公司的績(jì)效考核過(guò)程中需要加強對會(huì )計信息的重構，通過(guò)這一舉措，能夠有效的促進(jìn)企業(yè)對外的會(huì )計信息更加透明化，同時(shí)集團公司內部的信息溝通會(huì )更加順暢，所獲得的信息也會(huì )更加對稱(chēng)，在這一情況下能夠充分調動(dòng)集團公司的利益相關(guān)者能夠積極的參與到公司治理的過(guò)程中來(lái)，促進(jìn)公司的持續發(fā)展。
參考文獻：
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