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績(jì)效考核的目標
績(jì)效考核的目標1
目的
1、盡量以量化形式，對員工“德、能、勤、績(jì)”客觀(guān)考核；
2、調動(dòng)一切積極因素，激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；
3、建立完善和有效的監督機制，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)健康發(fā)展。
適用范圍
本辦法適用于xx物業(yè)管理有限公司全體員工。
考核形式
1、分季度和年度兩種；
2、層級考核制，即員工由部門(mén)主管考核；部門(mén)主管由部門(mén)經(jīng)理考核；部門(mén)經(jīng)理由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由總裁考核；
3、實(shí)事求是，以公平、公正、公開(kāi)、透明為原則，考核工作由辦公室統籌。
內容及標準（各部門(mén)按工作性質(zhì)考核和公共考核兩大部分）
一、辦公室考核部分
1、立卷辦文、上傳下達準確無(wú)誤，每月差錯在1項以下為“優(yōu)”；2項為“良”；3項為“中”；4項以上為“差”。
2、按議事日程分工督導工作，每月督導工作遺留在1項以下為“優(yōu)”；2項為“良”；3項為“中”；4項以上為“差”。
3、責任心強，對上級下達各種臨時(shí)任務(wù)按時(shí)按質(zhì)按量完成（實(shí)事求是，憑感性考核）。
4、每月組織及配合例檢工作，無(wú)任何缺席現象，每次牽頭組織時(shí)間緩慢在5分鐘以下為“優(yōu)”；5分鐘以上10分鐘以下為“良”；10分鐘以上20分鐘以下為“中”；20分鐘以上30分鐘以下為“差”。
5、嚴格遵守保密制度，不得泄露公司機密（實(shí)事求是，憑感性考核）。
二、財務(wù)部考核部分
1、工作準確無(wú)誤，每月收款或帳務(wù)審核差錯在1宗以下為“優(yōu)”；2宗為“良”；3宗為“中”；4宗以上為“差”。
2、在極少監督下完成工作，每月遺忘完成工作在1項以下為“優(yōu)”；2項為“良”；3項為“良”；3項為“中”；4項以上為“差”。
3、按議事日程要求及時(shí)提交各種工作計劃及財務(wù)報表，推延半天以下為“優(yōu)”；半天以上1天以下為“良”；1天以上2天以下為“中”；3天以上為“差”。
4、對上級或經(jīng)理（主管）下達任務(wù)按時(shí)按質(zhì)按量完成（實(shí)事求是，憑感性考核）。
5、嚴格遵守保密制度，不得泄露公司任何機密（實(shí)事求是，憑感性考核）。
三、客戶(hù)中心考核部分
1、服務(wù)態(tài)度熱情，溝通技巧良好（實(shí)事求是，憑感性考核）。
2、前臺記錄、工作單及聯(lián)絡(luò )單填寫(xiě)準確，每月錯漏在1單以下為“優(yōu)”；2單為“良”；3單為“中”；4單以上為“差”。
3、責任心強，嚴格按議事日程要求完成物業(yè)檢查各項跟蹤工作，跟蹤遺留在1項以下為“優(yōu)”；2項為“良”；3項為“中”；4項以上為“差”。
4、對上級或經(jīng)理（主管）下達任務(wù)按時(shí)按質(zhì)按量完成（實(shí)事求是，憑感性考核）。
5、遵守保密制度，不得泄露業(yè)主任何機密資料，不得對顧客品頭品足（實(shí)事求是，憑感性考核）。
四、維修服務(wù)部考核部分
績(jì)效考核的.目標2
一、考核實(shí)施目的
通過(guò)對安全部的員工績(jì)效進(jìn)行管理和評估，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jì)效，從而提高安全部整體的工作效能，在最大程度上降低安全事故經(jīng)濟損失，最終實(shí)現組織的利潤目標和戰略目標。
二、考核對象
安全部各級人員績(jì)效考核方案的考核對象為安全部的全體成員，包括安全部經(jīng)理和安全監察員。
三、考核周期
本部門(mén)人員考核分為月度考核、季度考核與年終考核三種。
四、考核指標設置
1.安全部經(jīng)理考核指標組成表
安全部經(jīng)理考核指標組成表
考核指標
(權重)考核
周期指標說(shuō)明考核方法信息來(lái)源考核目的
上級交辦
事項完成率(15%)季度上級領(lǐng)導交辦的有關(guān)事項的辦理每延誤或未完成1次(1項)，扣10~20分交辦人
意見(jiàn)反饋提高辦事效率
安全事故
發(fā)生率(20%)年度1.公司重大火災：1次/年
2.公司員工因安全事故死亡：0人/年
3.違法犯罪率：3‰1.重大火災：每超1次，扣40分
2.員工因安全事故死亡：每超1人扣，40分
3.違法犯罪率：每超1‰，扣40分公司年度安全報告降低事故發(fā)生率
安全管理制度落實(shí)情況(20%)季度各項安全管理規章制度是否落實(shí)，是否能對各單位安全生產(chǎn)工作積極督促、檢查軟指標，視工作完成情況和取得的效果酌情扣分各單位安全管理實(shí)地檢查情況，安全檢查報告保證各項安全制度的執行
突發(fā)事件及其他緊急事件處理的完成情況
(20%)季度對公司內部突發(fā)事件能否及時(shí)處理，并得到各方都比較滿(mǎn)意的結果軟指標，視工作完成情況和取得的'效果酌情扣分事件處理報告，處理意見(jiàn)反饋減少突發(fā)事件給公司帶來(lái)的負面影響和損失
安全隱患
查處情況
(10%)季度是否能及時(shí)發(fā)現安全隱患并責令整改存在安全隱患沒(méi)有及時(shí)發(fā)現或沒(méi)有限期整改，出現1次，扣20分實(shí)地檢查或有關(guān)意見(jiàn)反饋消除潛在安全隱患
員工滿(mǎn)意度
(10%)季度檢查其對該崗位工作的滿(mǎn)意度滿(mǎn)意度應達到80%，每低1%，扣減10分員工滿(mǎn)意度調查表提高服務(wù)質(zhì)量
MIS執行情況
(5%)季度檢查財務(wù)信息錄入情況信息錄入不完整、不及時(shí)或不符合工作流程，1次扣10分查閱MIS系統信息提高M(jìn)IS管理水平
注：上表中各項指標的滿(mǎn)分均為100分，各項指標得分為。
1.安全監察員考核指標組成表
安全監察員考核指標組成表
考核指標
(權重)考核周期KPI說(shuō)明計算方法信息
績(jì)效考核的目標3
績(jì)效考核體系建設，目標設定是最重要的，如果目標設定不合理，那就會(huì )失去績(jì)效考核的意義。目標的設定應進(jìn)行分層，如公司目標、部門(mén)目標、崗位目標(即個(gè)人目標)。目標的設定來(lái)源于公司的年度銷(xiāo)售預算，根據銷(xiāo)售預算情況作好公司人員計劃、費用預算、設備資源計劃等。有了這些預算項目的金額，制訂公司年度目標，這類(lèi)目標是每年訂一次，因為是要根據預算項目進(jìn)行的，每年的預算項目金額都是不同，所以每年預算項目目標也有所不同。
一、公司目標：
公司目標分活動(dòng)的與固定的�；顒�(dòng)的公司目標是與年度預算掛鉤的，固定的公司目標改動(dòng)的機會(huì )很，若需要修訂目標時(shí)一般都是在管理評審會(huì )議時(shí)提出。正常情況下是不能隨便改動(dòng)的。
二、部門(mén)目標(即團隊目標)：
部門(mén)目標就是團隊目標，有的`團隊目標不一定是部門(mén)的目標�？梢詫⒉块T(mén)分解成幾個(gè)團隊，分別訂出每個(gè)團隊的目標。以下是人事行政部部門(mén)目標，供參考。
三、崗位目標(即個(gè)人目標)：
崗位目標就是責任到人，也就是將團隊或是部門(mén)目標分解到每一個(gè)崗位。崗位說(shuō)明書(shū)與崗位工作目標有密切的聯(lián)系，他們的關(guān)系就是誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。要想崗位員工能工作有效率，那必須告知員工崗位目標與要求。
個(gè)人目標是根據崗位要求及說(shuō)明書(shū)進(jìn)行確定的，如招聘專(zhuān)員，除了完成招聘完成率外，還有其他的考核指標，如工作態(tài)度、工作能力等都需要加班績(jì)效考核范圍內容，績(jì)效考核不光考核工作目標，還要進(jìn)行綜合評價(jià)，必要時(shí)，對于一些特殊崗位或是高層崗位，還須進(jìn)行360度考評。
績(jì)效考核的目標4
1.引言
隨著(zhù)我國企業(yè)從傳統經(jīng)驗管理模式向現代企業(yè)制度管理模式的不斷進(jìn)步，企業(yè)對管理創(chuàng )新的要求也不斷增強，各種管理模式和方法的應用在企業(yè)內部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業(yè)采用的目標管理理論進(jìn)行了概述，并結合績(jì)效考核與目標管理的關(guān)系，提出績(jì)效考核體系構建，從而促進(jìn)企業(yè)目標管理。
2.企業(yè)目標管理理論概況
企業(yè)目標管理是一個(gè)全面的管理系統，主要是指用系統的方法，使各關(guān)鍵管理活動(dòng)結合起來(lái)，從而高效率地完成個(gè)人目標和企業(yè)目標。企業(yè)目標管理理論體系的發(fā)展與完善經(jīng)歷了漫長(cháng)的階段，才得以有效地用于各企業(yè)的實(shí)際運轉中。
2. 1企業(yè)目標管理理論的主要發(fā)展階段。1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首先提出了目標管理(Management By Objectives，簡(jiǎn)稱(chēng)為MBO)思想，這在企業(yè)管理的發(fā)展史上是一件有著(zhù)重要影響和意義的思想體系，并很快成為當代管理體系的重要組成部分。從那時(shí)起，很多經(jīng)濟學(xué)家就致力于該體系的逐步完善，從整體上來(lái)說(shuō)，目標管理主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展。一是上個(gè)世紀50年代到60年代的績(jì)效評估階段，60年代-70年代的規劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。
2. 2目標管理的基本特征。目標管理具體方法是企業(yè)科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展，它在管理模式上有鮮明的特點(diǎn)，可以概括為:
(1)向制度管理的轉變:目標管理法的應用是企業(yè)從傳統經(jīng)驗管理向現代制度管理思想轉變的體現，使企業(yè)不再依靠經(jīng)驗，而是通過(guò)制度和科學(xué)的方法來(lái)進(jìn)行管理，是一套系統化、理論化的管理方法。
(2)重視人的因素與工作因素的和諧統一:一方面目標管理強調人在組織中發(fā)揮的巨大作用，強調組織目標制定的人本思想，強調上下級共同協(xié)商分解和制定組織與個(gè)人的目標，旨在將個(gè)人目標與組織目標結合起來(lái)，激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實(shí)現的需求;另一方面摒棄了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統一起來(lái)。
(3)權、責、利明確。通過(guò)對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉換至各個(gè)部門(mén)、員工的分目標，同時(shí)對目標責任人賦予相應的權限、責任、義務(wù)，改善了企業(yè)傳統組織結構帶來(lái)的信息傳遞弊端，促使權力下放，使權責利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。
(4)重視成果:目標管理以制定目標為起點(diǎn)，以目標完成情況的考核易終結，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。
3.企業(yè)目標管理與績(jì)效考核的關(guān)系
目標管理的理論基礎是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論。而在現代管理中不可缺少的另一個(gè)部分是績(jì)效考核，它是指為了實(shí)現組織既定的目的，運用特定的標準和指標，采用科學(xué)的方法，對承擔目標實(shí)現過(guò)程及結果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jì)做出價(jià)值判斷的過(guò)程。企業(yè)目標管理與績(jì)效考核有著(zhù)相互作用，不可分割，它們的關(guān)系可以具體表現為:
(1)績(jì)效考評是現代管理中不可或缺的一部分，通過(guò)對一定時(shí)期內部門(mén)和員工目標任務(wù)的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結和評價(jià)并獎勵，由此對目標的進(jìn)一步改進(jìn)以及作為人力資源部門(mén)對員工職業(yè)生涯規劃等的依據。
(2)目標管理讓績(jì)效考評工作更科學(xué)化、系統化，績(jì)效考評可以根據目標管理制定的標準、任務(wù)進(jìn)行考核，目標管理清楚地表明每個(gè)員工的行為來(lái)自于他的內部和外部環(huán)境的相互作用。目標管理使得績(jì)效評價(jià)工作更具有科學(xué)性和操作性。
(3)績(jì)效考評方法的公正、公平、公開(kāi)對企業(yè)下一時(shí)期的目標管理工作實(shí)施的影響是很大的，績(jì)效考評是企業(yè)上一階段目標任務(wù)的結束也是新階段正確實(shí)施目標管理的開(kāi)始。
4.績(jì)效考核體系的構建
績(jì)效考評是激勵組織改進(jìn)和增強目標管理動(dòng)態(tài)適應性的基礎，企業(yè)通過(guò)績(jì)效考評來(lái)檢查部門(mén)和員工的目標完成情況，績(jì)效考評的最終目的是通過(guò)改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來(lái)實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略目標，并提高員工的滿(mǎn)意程度和對未來(lái)的成就感。
4. 1評價(jià)方法的選擇。目標績(jì)效考評是企業(yè)目標管理實(shí)施的第三個(gè)階段，企業(yè)目標績(jì)效考核評價(jià)基本都是以年初簽訂的目標任務(wù)書(shū)為宗旨的，企業(yè)內組織或者個(gè)人目標任務(wù)書(shū)應當能夠比較完善的將部門(mén)或者團隊、個(gè)人的目標任務(wù)表現出來(lái)，指標內容比較全面，反映角度比較客觀(guān)，有主有次，同時(shí)它是一組可預計量，并按照一定的反映測度進(jìn)行說(shuō)明，同時(shí)盡可能用定量指標來(lái)表示。定量指標，由于指標本身的特點(diǎn)，評價(jià)起來(lái)相對比較容易，對為一定值的數量指標可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標則需要按照完成的實(shí)際程度進(jìn)行打分。
4. 2目標績(jì)效考評結果的修正。年度目標管理績(jì)效評價(jià)得分主要是根據目標任務(wù)書(shū)中的具體指標內容綜合打分得到的，部門(mén)、團隊或者個(gè)人的年度目標任務(wù)書(shū)能夠比較完善說(shuō)明其主要工作目標。然而，目標任務(wù)書(shū)卻很難將一個(gè)組織或者個(gè)人的全面表現一點(diǎn)不差的反映出來(lái)，因此在績(jì)效考評的.過(guò)程中涉及到考核結果的修正問(wèn)題。
4. 2.1基于流程管理思想的部門(mén)協(xié)調工作績(jì)效。
(1)在企業(yè)實(shí)際的管理工作中，缺乏流程運作的實(shí)際經(jīng)驗和意識仍然是眾多企業(yè)面臨的一個(gè)重要的問(wèn)題，在企業(yè)內部尤其是國有企業(yè)，很多員工會(huì )抱怨相關(guān)部門(mén)員工的工作不力導致自己的工作進(jìn)展不順利，部門(mén)之間工作存在的矛盾。而部門(mén)主管缺乏流程管理的意識，往往會(huì )只關(guān)注自己部門(mén)內部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進(jìn)而不重視企業(yè)工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創(chuàng )新和改進(jìn)就更難。因此通過(guò)目標考核體系的修正指標，部門(mén)協(xié)作滿(mǎn)意度指標來(lái)協(xié)調部門(mén)間的管理就顯得非常重要。
(2)在企業(yè)進(jìn)行部門(mén)目標管理績(jì)效考評的時(shí)候建立部門(mén)年度目標體系評價(jià)之外的一個(gè)修正指標項目的方式來(lái)增進(jìn)企業(yè)組織間的合作關(guān)系，即每個(gè)部門(mén)在年初制定目標任務(wù)書(shū)的時(shí)候，先繪制部門(mén)工作關(guān)系圖，基于流程的角度找出本部門(mén)和其他部門(mén)的協(xié)調工作的部門(mén)目標，并互相協(xié)助開(kāi)展工作.年度考核期末時(shí)，由企業(yè)目標管理委員會(huì )或者目標管理小組成員編制部門(mén)協(xié)作滿(mǎn)意度調查表，依據繪制的部門(mén)工作關(guān)系圖，針對每一個(gè)被調查的部門(mén)向與其工作有聯(lián)系的部門(mén)發(fā)放調查問(wèn)卷，被調查者為與該部門(mén)工作有密切聯(lián)系的員工以及該部門(mén)主管等，有的部門(mén)和多個(gè)部門(mén)有工作上的聯(lián)系，如綜合管理部門(mén)等，可以依據其工作性質(zhì)，選取具有典型性的相關(guān)部門(mén)進(jìn)行問(wèn)卷，調查結果作為績(jì)效考評的依據之一。
4. 2. 2基于組織柔性管理的績(jì)效考評思想。
(1)企業(yè)對于部門(mén)的日�？荚u，主要是通過(guò)其直接上級主管、企業(yè)目標管理委員會(huì )以及人事部門(mén)來(lái)控制，其考評可以按照月份進(jìn)行，具體內容可以舉例如下:內部員工遲到或早退現象;部門(mén)或者其員工違反職工規范手冊或日常制度者，部門(mén)工作被投訴經(jīng)核實(shí)存在問(wèn)題;需要獎勵的項目如部門(mén)提供可行性建議并被采納，部門(mén)受到總公司等嘉獎、表?yè)P，全月部門(mén)無(wú)無(wú)故遲到者等等，部門(mén)日�？荚u應當制度化。
(2)年底引人這些日�？荚u的匯總量是對部門(mén)全年工作努力程度的一個(gè)反映測度，獎勵和懲罰都應當及時(shí)才有效果，這種年度和日�？己说碾p重控制可以保證部門(mén)工作的穩定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時(shí)這種也許是部門(mén)內某個(gè)員工的行為影響整個(gè)部門(mén)的績(jì)效方式將部門(mén)內員工個(gè)人的利益和整個(gè)組織的利益聯(lián)系到了一起，任何一個(gè)員工一旦被考核或者被獎勵都會(huì )影響到部門(mén)的年度績(jì)效，這種方式可以加強員工的集體責任感。
5.結語(yǔ)
隨著(zhù)我國企業(yè)對管理創(chuàng )新的要求也不斷增強，作為企業(yè)綜合管理方法之一的目標管理和績(jì)效考核的結合必然為提供了企業(yè)管理的一種思路，從而為企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，這將是企業(yè)保持可持續良性發(fā)展的基石。
績(jì)效考核的目標5
為進(jìn)一步加強企業(yè)的各項管理工作，發(fā)揮企管、考核等在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的作用，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展，合理調配人力資源，加大對市場(chǎng)和物資的監控，充分發(fā)揮職能部室的.作用，特與你單位簽定責任書(shū)如下：
一、績(jì)效考核指標
1、工資、績(jì)效考核數據的準確性、及時(shí)性達95％；
2、公司各單位二級經(jīng)濟責任制的監管率達到95％；
3、培訓按計劃達成率到85%；
4、人力資源的合理調配以及及時(shí)異動(dòng)率達95％；
5、各項管理制度執行率達95％；
6、各種基礎臺帳的建立健全。
二、關(guān)鍵工作任務(wù)指標
1、負責監督核查市場(chǎng)管理部對銷(xiāo)售公司和供應公司的考核管理；
2、做好公司工資、績(jì)效考核以及目標管理，企業(yè)內部各類(lèi)結算價(jià)格標準以及對內部承包、考核單位的結算審核及管理等工作；
3、員工養老、失業(yè)、工傷等社會(huì )保險的繳費、結算、申報等工作；
4、工作日志及其他職責范圍內工作。
三、績(jì)效考核評分標準：
1、數據的準確性、及時(shí)性每± 1 ％，考核分；
2、監督率每± 1 ％，考核分；
3、每±1 ％，考核分；
4、每±1 ％，考核分；
5、制度執行率每±1 ％，考核分；
6、臺帳的建立健全每±一項，考核分；
四、關(guān)鍵工作任務(wù)指標評分標準：
1、沒(méi)有完成工作目標指標，每缺一項，考核分。
2、完成各項目標指標的工作，得基本分。
績(jì)效考核的目標6
�。ㄒ唬┳晕铱荚u。由本人對德、能、勤、績(jì)情況進(jìn)行自測和評價(jià)。自我考評結果供行政考評參考。
�。ǘ┕墒铱荚u。各股室負責人對本股室考核對象進(jìn)行考核打分。股室考評分值占干職工年終考核得分的20%。
�。ㄈ┟裰鳒y評。組織局機關(guān)全體干職工進(jìn)行年度民主互相測評，根據測評對象一年的德、能、勤、績(jì)情況逐項進(jìn)行考核打分。民主測評分值占干職工年終考核得分的.20%。
�。ㄋ模┬姓荚u�？己祟I(lǐng)導小組對干職工自我考評和民主測評情況進(jìn)行審核，根據考核對象年度工作表現和業(yè)績(jì)，對照工作目標考核內容，結合相應的原始考核資料進(jìn)行考核打分，最后提請局長(cháng)辦公會(huì )討論通過(guò)。行政考評分值占干職工年終考核得分的60%。
�。ㄎ�)計分方法。干職工年終考核得分=(股室考核得分×20%+民主考核得分×20%+行政考核得分×60%）×50%+獎勵加分-懲處扣分。
績(jì)效考核的目標7
1、定義
華恒智信——績(jì)效目標的制定績(jì)效目標（常被稱(chēng)為目的和責任）是指給評估者和被評估者提供所需要的評價(jià)標準，以便客觀(guān)地討論、監督、衡量績(jì)效。因為員工的績(jì)效目標是有效績(jì)效管理的基礎。
2、組成
績(jì)效目標由績(jì)效內容和績(jì)效標準組成。
1、績(jì)效內容
績(jì)效內容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說(shuō)員工在績(jì)效考核期間應當做什么樣的事情，它包括績(jì)效項目和績(jì)效指標兩個(gè)部分。
1）績(jì)效項目是指績(jì)效的緯度，也就是說(shuō)要從那些方面來(lái)對員工的績(jì)效進(jìn)行考核，按照前面說(shuō)講的績(jì)效的含義，績(jì)效的緯度，即績(jì)效考核項目有三個(gè)：工作業(yè)績(jì)，工作能力和工作態(tài)度。
2）績(jì)效指標則是指績(jì)效項目的具體內容，它可以理解為是對績(jì)效項目的分解和細化，例如對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調能力、組織指揮能力、開(kāi)拓創(chuàng )新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項具體的指標。
對于工作業(yè)績(jì)，設定指標時(shí)一般要從數量、質(zhì)量、成本和時(shí)間四個(gè)方面進(jìn)行考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則要具體情況具體對待，根據各個(gè)職位不同的工作內容來(lái)設定不同的指標�？�(jì)效指標的確定，有助于保證績(jì)效考核的客觀(guān)性。
2、績(jì)效標準
績(jì)效標準是指與其相對應的每項目標任務(wù)應達到的績(jì)效要求。
績(jì)效標準明確了員工的工作要求，也就是說(shuō)對于績(jì)效內容界定的事情，員工應當怎樣來(lái)做或者做到什么樣的程度�？�(jì)效標準的確定，有助于保證績(jì)效考核的公正性，否則就無(wú)法確定員工的績(jì)效到底是好還是不好。
3、管理
績(jì)效目標管理法通常是對經(jīng)理進(jìn)行評估的最常見(jiàn)的方法。
目標管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟：
第一步：建立每位績(jì)效評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來(lái)共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。
第二步：制定被評估者達到目標的時(shí)間框架。即當他們?yōu)檫@一目標努力時(shí)，可以合力安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。
第三步：將實(shí)際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什么未能達到的目標，或為何實(shí)際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求。同時(shí)也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀(guān)環(huán)境是被評估者本人無(wú)法控制的。
第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰略。凡是已成功地實(shí)現了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過(guò)程。
4、原則
企業(yè)制訂績(jì)效目標應遵從以下原則：
1、目標是具體的（Specific），即明確做什么，達到什么結果。
2、目標是可衡量的（Measurable），績(jì)效目標最好能用數據或事實(shí)來(lái)表示，如果太抽象而無(wú)法衡量，就無(wú)法對目標進(jìn)行控制。
3、目標是可達到的（Attainable），績(jì)效目標是在部門(mén)或員工個(gè)人的控制范圍內，而且是透過(guò)部門(mén)或個(gè)人之努力可以達成的。
4、目標是與公司和部門(mén)目標高度相關(guān)的（Relevant），體現出目標從上到下的傳遞性。
5、目標是以時(shí)間為基礎的（Time—based），在一定的時(shí)間限制內。
以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個(gè)有效的目標。否則，績(jì)效目標不明確，就會(huì )因不同的解釋而造成誤導，使考核工作的效果大打折扣。
5、重要
1、為回顧和討論績(jì)效結果提供以前的、客觀(guān)的、相互理解的、相互接受的基礎。
2、減少存在于管理者和雇員之間對他（或她）被期望取得的績(jì)效結果的誤解。
3、明確每個(gè)雇員在完成對工作單位和組織有重要意義的事情時(shí)的角色。
4、通過(guò)提供明確的績(jì)效目標，幫助雇員對進(jìn)展進(jìn)行自我監控。
6、目標
目標績(jì)效來(lái)源于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的分解，即為完成戰略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標設計方法。
從管理學(xué)上說(shuō)，目標是比現實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著(zhù)”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。
目標不是憑空吹出來(lái)的，不是虛構刻劃出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預算和計劃。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(cháng)期地發(fā)展。
通過(guò)目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。
各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？�(jì)效考核必須是由上而下的，董事長(cháng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
7、分解
一、遵循績(jì)效目標制定與分解的流程要求
目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進(jìn)行的`：首先是公司戰略目標的制定，然后將公司的戰略目標分解到部門(mén)，再者部門(mén)績(jì)效目標的制定與分解到個(gè)人。這是HR們都知道的績(jì)效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門(mén)目標分解到個(gè)人時(shí)卻出現了輕微的偏差：很多部門(mén)主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績(jì)效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見(jiàn)。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環(huán)節，可以節省個(gè)人目標建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：?jiǎn)T工往往會(huì )從個(gè)人角度去考核績(jì)效目標，很難站在公司或者部門(mén)角度去規劃自己的工作，而主管在提出審核意見(jiàn)時(shí)，也容易受到現有指標的誤導，難以從部門(mén)目標出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì )更加費時(shí)費力。所以，績(jì)效目標制定的前期部門(mén)任務(wù)分配溝通會(huì )議必不可少。
二、注意績(jì)效目標制定與分解的方式方法
在制定績(jì)效目標時(shí)，通常會(huì )遇到以下兩種情況：
一種情況，公司的戰略目標、部門(mén)目標可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這時(shí)在建立目標時(shí)，需要以公司各部門(mén)職責和職能戰略（或者說(shuō)是目標）為重點(diǎn)，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來(lái)設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿(mǎn)足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說(shuō)指標和目標值的設定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎進(jìn)行設定，而不是出現個(gè)人業(yè)績(jì)完成很好而部門(mén)或公司的業(yè)績(jì)出現很差的現象。
一種情況，公司的戰略目標、部門(mén)目標明確、具體、可實(shí)行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績(jì)效管理體系時(shí)要注意將公司的戰略目標全面、合理分解到部門(mén)、個(gè)人，使戰略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。
三、抓住績(jì)效目標制定與分解的關(guān)鍵點(diǎn)
除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績(jì)效目標制定與分解的過(guò)程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)：
1、不同層級人員績(jì)效目標制定的原則不同。高層人員可類(lèi)似于公司戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jì)效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進(jìn)行指標的提煉；
2、績(jì)效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門(mén)還是個(gè)人的績(jì)效目標，目標的個(gè)數在5—8項最為適宜，太多就會(huì )成為具體的工作計劃，也會(huì )沖淡績(jì)效目標的導向作用；
3、績(jì)效目標背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規范，是制度規范的綜合體現。許多管理者在制定目標時(shí)試圖把所有的工作要求、規范都逐項體現在績(jì)效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記�。嚎�(jì)效管理不是唯一的，不是萬(wàn)能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來(lái)；
4、績(jì)效目標的建立是“先建立后完善”的過(guò)程。組織建立公司戰略指標、部門(mén)及個(gè)人績(jì)效目標時(shí)，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎逐步優(yōu)化績(jì)效目標，盡量的簡(jiǎn)潔、有效，但不一定非常完美。
5、最重要的，績(jì)效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時(shí)，上級主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認同個(gè)人績(jì)效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績(jì)效目標的環(huán)節，達成一致的意見(jiàn)，績(jì)效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績(jì)類(lèi)指標有一定特殊性，指標下達時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大�。ㄤN(xiāo)售類(lèi)指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法。
總之，在績(jì)效管理的過(guò)程中，要注意績(jì)效目標是否按照規定流程進(jìn)行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門(mén)、個(gè)人，還要注意在績(jì)效目標管理的過(guò)程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過(guò)這樣方式建立起來(lái)的績(jì)效考核指標才能真正使績(jì)效管理具有導向性和真實(shí)性等，才能保證最終考核結果的有效性。
8、溝通
績(jì)效目標設立與管理的過(guò)程就是一個(gè)主管與員工不斷溝通的過(guò)程。溝通是制定合理目標的關(guān)鍵。
目標溝通的技巧
1、不受干擾。
面談場(chǎng)所要選能使彼此安靜地充分交談的場(chǎng)所，不要經(jīng)常離開(kāi)位子或接電話(huà)，避免中斷。
2、激勵下屬。
主管要清楚面談的目的是要激勵下屬，利用面談的機會(huì )說(shuō)明對未來(lái)的展望和各種信息。管理者本身也要表現出對目標達成的意愿和熱誠。
3、心情放松。
通常下屬跟主管面對面交談時(shí)，難免會(huì )緊張，因此，管理者本身要先營(yíng)造出輕松的氣氛，讓對方的心情放松。
4、說(shuō)出面談的目的。
首先讓下屬了解此次面談的主旨，再進(jìn)入正題。
5、讓下屬先發(fā)言。
避免在下屬說(shuō)話(huà)中插嘴或提出異議，坦誠細心地傾聽(tīng)，隨時(shí)巧妙地加以附和。
6、懂得巧妙地運用夸贊的言辭。
“像你這么工作負責的人……”、“從來(lái)沒(méi)有人像你一樣談得如此坦誠”、“只有你，我才敢拜托”等，像這類(lèi)恭維的話(huà)，會(huì )使下屬感到滿(mǎn)足。因此，主管應掌握下屬的優(yōu)點(diǎn)，隨時(shí)加以贊美和鼓勵。
7、高明地隨聲附和使下屬侃侃而談，毫不保留。
高明而巧妙的隨聲附和，能使下屬確認主管對問(wèn)題的了解而注意傾聽(tīng)主管的話(huà)語(yǔ)。在身體溝通語(yǔ)言上，最好是更進(jìn)一步地將身體向前傾，表示愉快、專(zhuān)心傾聽(tīng)。
8、深入問(wèn)題。
決定重點(diǎn)所在，加以詢(xún)問(wèn)。充分把握問(wèn)題的重點(diǎn)。
9、始終站在協(xié)助者的立場(chǎng)來(lái)進(jìn)行溝通。
管理者一旦表露出具有權威性的口氣，下屬將不再敢充分表達意見(jiàn)，這會(huì )導致溝通無(wú)法有效進(jìn)行。在說(shuō)明目標的調整時(shí)，主管必須站在下屬的立場(chǎng)上，并且對于共同達成的效果加以詳細說(shuō)明，語(yǔ)氣要柔和，不要用權威式的語(yǔ)氣。
10、讓下屬思考。
不要強迫下屬接受管理者的想法。要在字眼上提示，讓下屬自己有新的洞察力，去思考達成目標的重要性與具體方法，下屬才能真正了解。由此可見(jiàn)，解決問(wèn)題的上策是讓下屬能充分地思考，管理者只居于協(xié)助的地位。
11、該稱(chēng)贊時(shí)充分地稱(chēng)贊，該批評時(shí)就毫不客氣地批評。
下屬通常都希望主管能明白地指出自己的優(yōu)缺點(diǎn)，所以對于優(yōu)秀者要稱(chēng)贊；若是因為環(huán)境惡劣以致無(wú)法達到標準時(shí)，必須加以安撫。
12、意見(jiàn)不合時(shí)切忌爭論。
要以冷靜的態(tài)度傾聽(tīng)，不要爭吵。
13、談?wù)摵蟮拇_認。
彼此努力找出準確的結論。
不要急著(zhù)公開(kāi)談?wù)摻Y果，應該在最后時(shí)才互相整理確認面談重點(diǎn)，因此面談時(shí)必須隨時(shí)記下重點(diǎn)。
績(jì)效考核的目標8
為了加強班級管理，維護學(xué)校正常的學(xué)習、生活、教學(xué)秩序，增強學(xué)生的集體榮譽(yù)感，培養學(xué)生具有責任感、使命感，培養團結向上，心系集體的精神，積極爭創(chuàng )優(yōu)秀班集體，特制定本制度：
班級的日常管理量化考核實(shí)行雙百分制，教學(xué)樓、宿舍樓的學(xué)生日常行為檢查各占100分。教學(xué)樓以政教處干事、學(xué)生會(huì )檢查為主；宿舍樓以宿舍管理員檢查為主。宿舍每天檢查情況通報張貼一號樓辦公樓一樓通知欄。每周一小結，并通報公布。每月一總結，評出優(yōu)秀文明班級若干（每級部總班級數的`40%），優(yōu)秀文明宿舍每級部男女宿舍各四個(gè)。
�。ㄒ唬┤粘９芾�
1、日常管理檢查：
政教干事檢查班級、宿舍紀律，隨時(shí)隨地處理違紀情況。學(xué)生會(huì )紀檢部利用課間檢查，有問(wèn)題及時(shí)通報該班班主任，學(xué)生會(huì )檢查記錄僅作參考，不納入考核記錄，但要通報公布。
2、日常管理考核：
按照學(xué)生學(xué)習、生活常規檢查制度為準。
�。ǘ�、宿舍、教室、衛生區檢查
1、宿舍、教室、衛生區檢查：
政教干事檢查班級室內外衛生，公共衛生，自行車(chē)擺放，早、中、晚各查一次，以督促為主，以其中一次檢查為考核記錄。學(xué)生會(huì )在大課間檢查，有問(wèn)題及時(shí)通報該班班主任，學(xué)生會(huì )檢查記錄酌情納入考核記錄。
2、宿舍、教室、衛生區管理考核：
按照教室、宿舍衛生檢查制度為依據。
績(jì)效考核的目標9
[摘 要：房地產(chǎn)集團對下屬子公司的管理應該以目標管理為核心。建立統一的適用于各房地產(chǎn)子公司和項目的績(jì)效考核體系是至關(guān)重要的，這套考核體系包括項目考核與年度考核兩部分，以項目考核為主體，以年度考核對項目考核的總體目標進(jìn)行分解、細化和調整，從而形成一套完整、高效的目標管理模式。]
[關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 子公司 目標管理 績(jì)效考核 初探]
房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強的產(chǎn)業(yè)。隨著(zhù)開(kāi)發(fā)地域的拓展，項目公司越來(lái)越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團面前一個(gè)非常緊迫和現實(shí)的課題。
一般來(lái)說(shuō)，單一的房地產(chǎn)集團通常由總裁辦、人力資源部、財務(wù)部、審計部、工程部等職能部門(mén)聯(lián)合成立集團目標責任制考核領(lǐng)導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標設置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門(mén)，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產(chǎn)類(lèi)子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發(fā)展戰略，充分調動(dòng)項目公司的積極性，實(shí)現生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃的圓滿(mǎn)實(shí)現，就需要制訂專(zhuān)門(mén)的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統一的以經(jīng)營(yíng)目標為中心的責任考核體系。
考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績(jì)效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的.年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。
一、項目經(jīng)營(yíng)目標責任考核
在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開(kāi)發(fā)進(jìn)度與收益測算為基礎，集團事業(yè)部對項目經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行統一設定。目標主要包括利潤目標和開(kāi)發(fā)進(jìn)度兩部分。
1、與利潤目標相關(guān)的指標包括：
�、僖巹澲笜耍喊▋粲玫�、全部和分項建筑面積等；
�、诔杀举M用：根據會(huì )計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價(jià)、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見(jiàn)費雖然在做項目可行性研究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項目經(jīng)營(yíng)目標考核中不宜作為單獨的成本科目；
�、劾麧櫮繕耍喊ㄆ骄蹆r(jià)、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。
2、與開(kāi)發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標包括：
�、偻恋貦嘧C辦理；
�、诓疬w安置；
�、鄯桨冈O計；
�、軋笈鷪蠼�；
�、轄I(yíng)銷(xiāo)策劃；
�、薰こ探ㄔO；
�、呶飿I(yè)管理。
3、項目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：
�、僖浴皟衾麧櫋敝笜藶楹诵�，其數值不得低于項目考核書(shū)所列的目標（但考慮到項目開(kāi)發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項目經(jīng)營(yíng)目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實(shí)際情況對項目經(jīng)營(yíng)目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經(jīng)營(yíng)目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。
�、跒榉乐钩霈F利潤與成本不同步增長(cháng)的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書(shū)確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
�、蹖椖康拈_(kāi)發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
�、茉谕瓿伞皟衾麧櫋敝笜说那疤嵯�，如果子公司通過(guò)努力積極爭取當地的優(yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類(lèi)項目相比得到較大減免的；或者子公司通過(guò)努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標及同類(lèi)項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。
二、年度經(jīng)營(yíng)目標責任考核
以企業(yè)的每一個(gè)會(huì )計年度為期，根據項目考核書(shū)的要求和確立的指標，還需要對子公司進(jìn)行年度考核。為建立科學(xué)的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時(shí)根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。
年度經(jīng)營(yíng)目標由經(jīng)濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿(mǎn)分100分。其中經(jīng)濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經(jīng)營(yíng)目標責任考核分兩期進(jìn)行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進(jìn)行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進(jìn)行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標責任制考核領(lǐng)導小組根據財務(wù)內審制度負責審核，并經(jīng)集團總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。
1、經(jīng)濟目標及考核
年度經(jīng)濟目標主要包括銷(xiāo)售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開(kāi)發(fā)成本費用列入綜合管理目標作專(zhuān)項考核�？己朔种档挠嬎惴椒ㄊ牵�
�、俪杀举M用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬(wàn)元÷收入指標6200萬(wàn)元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經(jīng)濟指標以“經(jīng)營(yíng)收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。
�、诮�(jīng)營(yíng)收入的考核辦法為：以各項實(shí)際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經(jīng)營(yíng)收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：Ai為實(shí)際收入；Bi為經(jīng)營(yíng)指標數，i為權數，則經(jīng)營(yíng)收入分值為：Ai/Bi×i×100%。
�、塾嬎愠鼋�(jīng)營(yíng)收入的考核分后，以實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)收入（Ai）為基數乘以核定的費用率，得出實(shí)際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實(shí)際發(fā)生的費用（用α表示）除以實(shí)際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實(shí)際發(fā)生的費用，β為實(shí)際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。
�、芙�(jīng)濟指標的總分值為：［Ai/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、綜合管理目標及考核
綜合管理目標考核為：根據子公司發(fā)展與經(jīng)營(yíng)情況，按滿(mǎn)分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會(huì )同集團相關(guān)職能部門(mén)根據對子公司的檢查記錄進(jìn)行評分。其內容主要有：
�、夙椖抗こ踢M(jìn)度：重要的進(jìn)度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。
�、谪攧�(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財務(wù)紀律、預算編制與執行情況、前面所說(shuō)的專(zhuān)項費用控制等等。
�、劬C合管理：包括集團勞動(dòng)人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營(yíng)銷(xiāo)方案等重大事項的及時(shí)上報審批、合同管理、文件、車(chē)輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。
�、馨踩芾恚河薪∪陌踩芾頇C構與制度、不發(fā)生民事轉刑事案件和非正常死亡、無(wú)重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。
�、萜放平ㄔO：包括認真執行集團的CIS系統、爭創(chuàng )統一的集團房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數值以?xún)鹊鹊龋?/p>
�、尥恋貎洌悍e極在項目所在地和周邊進(jìn)行新項目的考察調研、爭取在一定的時(shí)間內有新的項目簽約。
3、獎懲辦法
�、倏偡�70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。
�、�70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。
�、�90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)
放獎金，但獎金在年終時(shí)不發(fā)放，而是根據項目經(jīng)營(yíng)目標責任考核書(shū)的規定，在項目決算后統一考核發(fā)放。
三、經(jīng)營(yíng)授權
在現代企業(yè)管理的“委托—代理”關(guān)系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅持“宏觀(guān)監控、微觀(guān)放開(kāi)”的原則。簡(jiǎn)單地說(shuō)，事業(yè)部主要通過(guò)預算控制等手段加強宏觀(guān)監控，但對被考核方的諸多微觀(guān)指標不作具體考核。同時(shí)，對考核目標的責任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權限：
1、擁有結合各自實(shí)際情況制訂年度、季度、月度等各類(lèi)經(jīng)營(yíng)計劃及專(zhuān)項促銷(xiāo)活動(dòng)、報經(jīng)集團審批同意后執行，并要求集團各相關(guān)職能部門(mén)給予配合的權力。
2、擁有授權經(jīng)營(yíng)的子公司資產(chǎn)管理權和預算計劃內資金的使用權（流動(dòng)資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。
3、擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。
4、擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。
5、擁有對子公司內部員工進(jìn)行考核、獎懲和經(jīng)濟分配的權力。
6、擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。
四、經(jīng)濟指標的調整
為確保經(jīng)營(yíng)目標考核的嚴肅性和科學(xué)性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經(jīng)營(yíng)目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經(jīng)集團總裁批準后適當調整有關(guān)經(jīng)濟指標或抵計相應的考核指標：
1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經(jīng)營(yíng)政策調整等因素影響；
2、集團指定工作形成的較大費用（指集團因特殊需要且不在子公司年度計劃之列的工作形成的費用）；
3、因政策、市場(chǎng)形勢發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。
績(jì)效考核的目標10
目標管理
一、企業(yè)目標管理目的
以目標管理方法為指導，進(jìn)一步加強目標制定的細化和深化，推動(dòng)全員目標管理，將企業(yè)的整體目標逐層分解到部門(mén)和每個(gè)崗位，確保目標和措施落地，實(shí)現人人肩上有擔子、人人心中有目標，通過(guò)全體員工共同努力，促進(jìn)企業(yè)年度目標的達成。
二、企業(yè)目標管理的基本流程
1、制定企業(yè)一級目標
根據企業(yè)戰略目標、行業(yè)優(yōu)秀工廠(chǎng)目標和考核目標，確定企業(yè)中、長(cháng)、短目標，并制定完成目標的標準，以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內容。
2、目標層層分解和下達
目標管理的實(shí)質(zhì)是將目標層層分解到部門(mén)和崗位，將目標任務(wù)向下細分和轉化，構成一種鎖鏈式的目標體系，上下級目標之間形成“目的—手段”的關(guān)系。
3、過(guò)程管理
目標責任部門(mén)按確定時(shí)間進(jìn)度和關(guān)鍵事件要素組織實(shí)施。
4、檢查實(shí)施結果及獎懲
對目標按照制定的標準進(jìn)行考核，檢查和控制目標的執行情況和完成情況，看看在實(shí)施過(guò)程中有沒(méi)有出現偏差。
5、信息反饋及處理
信息反饋及處理貫穿目標管理各個(gè)過(guò)程，從目標制定、過(guò)程檢查都要信息反饋及時(shí)，對出現異常及時(shí)處理，形成閉環(huán)管理。企業(yè)目標管理流程圖見(jiàn)下圖：
圖1—1目標管理流程圖
三、目標管理組織體系
1、目標管理領(lǐng)導小組
組長(cháng)：廠(chǎng)長(cháng)
副組長(cháng)：企業(yè)領(lǐng)導班子副職
成員：各部門(mén)負責人
2、目標管理專(zhuān)項工作組
組長(cháng)：分管企管副廠(chǎng)長(cháng)
副組長(cháng)：企管科科長(cháng)
組員：目標管理考核員及相關(guān)專(zhuān)項工作推進(jìn)組
3、各部門(mén)負責做好本部門(mén)的目標制定和分解工作，包括部門(mén)指標分解、溝通、績(jì)效數據收集、自我總結等。
四、目標的確定和分解
企業(yè)目標等級分為三級，一級目標為企業(yè)戰略目標的年度分解、中煙公司下達的企業(yè)考核目標及企業(yè)年度重點(diǎn)專(zhuān)項等；二級目標為企業(yè)各部門(mén)、公司目標，主要包括一級目標分解及部門(mén)職責等相關(guān)內容；三級目標為實(shí)現二級目標制定的員工崗位目標。
1、企業(yè)年度總體目標（一級目標）
根據企業(yè)遠景規劃、年度工作思路及中煙績(jì)效考核要求，構建一級（即企業(yè)級）目標體系，包括生產(chǎn)指標、質(zhì)量指標、財務(wù)指標、內部運營(yíng)指標、學(xué)習與成長(cháng)指標等。明確指標類(lèi)型、指標目標值、考核周期及責任主體，經(jīng)企業(yè)目標管理考核領(lǐng)導小組審批同意后下發(fā)。
2、二級目標指標體系
二級目標為企業(yè)各部門(mén)、公司的`目標。各部門(mén)結合部門(mén)職責要求落實(shí)分解一級目標體系，構建二級（即部門(mén)級）考核指標體系，要求全面覆蓋部門(mén)承擔的一級目標和部門(mén)職責。工作目標分解應該清晰、明確，可實(shí)現性強，由各部門(mén)負責人與部門(mén)分管領(lǐng)導協(xié)商確定，目標管理考核實(shí)施小組初審，企業(yè)目標管理領(lǐng)導小組批準后與各部門(mén)、公司簽訂。
3、三級目標指標體系
各部門(mén)根據部門(mén)二級目標，結合部門(mén)人員職責分工，將部門(mén)目標落實(shí)到具體人員，構建企業(yè)三級目標指標體系（員工級），做為員工績(jì)效考評的依據，同時(shí)將三級目標指標體系報人力資源科備案。
五、目標制修訂時(shí)間及流程
1、年度目標制訂：各部門(mén)每年12月份編制部門(mén)目標計劃，并將目標計劃表報送分管領(lǐng)導審核、完善后，于12月
25日前報企業(yè)目標管理考核小組，目標管理考核小組在公司及企業(yè)的年度工作會(huì )議召開(kāi)后，組織制定年度目標。
2、半年度目標修訂：各部門(mén)每年6月份梳理上半年目標完成情況，針對不適宜的目標提出優(yōu)化意見(jiàn)，報分管領(lǐng)導審核后，6月
25日前報企業(yè)目標管理考核小組。
六、目標實(shí)施
1、各目標實(shí)現單元要圍繞企業(yè)目標和本組織目標，認真制定工作計劃，并組織實(shí)施。
2、明確的時(shí)間進(jìn)度和路線(xiàn)圖是目標實(shí)現的關(guān)鍵，對重點(diǎn)工作實(shí)施項目化管理可以確保各級目標的實(shí)現。
3、目標責任人要建立目標管理卡，將每項目標的展開(kāi)情況，實(shí)施過(guò)程中的計劃、協(xié)調、檢查、調整等情況登記在案，逐步達到方針目標管理標準化。
七、目標的檢查診斷與考核
1、開(kāi)展方針目標診斷是保證企業(yè)方針目標實(shí)施的主要手段，企業(yè)一級目標主要承擔部門(mén)應當切實(shí)承擔責任，組織有關(guān)人員對企業(yè)方針目標實(shí)施情況定期進(jìn)行診斷，并及時(shí)解決實(shí)施中存在的問(wèn)題，企業(yè)通過(guò)月度例會(huì )組織通報企業(yè)重點(diǎn)目標完成情況。
2、
廠(chǎng)部在每半年和12月中旬組織進(jìn)行廠(chǎng)級目標診斷，在診斷前一周，各部門(mén)自行檢查對照，收集情況，形成書(shū)面調查記錄，做好診斷前的準備工作。
3、企業(yè)目標考核按月度、季度和年度組織實(shí)施，具體考核方案見(jiàn)本文件第二部分。
八、提高企業(yè)目標管理績(jì)效的措施
1、理解目標管理的真正內涵
目標管理只是一個(gè)管理工具，并非包治百病的靈丹妙藥，它只有在企業(yè)真正知道自己的目標時(shí)才會(huì )發(fā)生作用，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視，目標管理通過(guò)專(zhuān)門(mén)設計的過(guò)程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標，從組織目標到經(jīng)營(yíng)單位目標，再到部門(mén)目標、最后到個(gè)人目標，只有每個(gè)人完成了自己的分目標，整個(gè)企業(yè)的總目標才有實(shí)現。
2、全員參與、上下同欲
目標管理的實(shí)質(zhì)通過(guò)上下溝通協(xié)商，構建清晰的工作方向，促進(jìn)自我管理，提振工作積極性和創(chuàng )造性，如果沒(méi)有主動(dòng)參與和管理承諾，目標管理會(huì )變成行政攤派，目標達成的質(zhì)量會(huì )受到影響。
3、重視成果、考核到位
目標管理以制定目標為起點(diǎn)，以目標完成情況的考核為終結，任何一個(gè)目標的達成、項目的完成，都應該嚴格考核和評估，嚴格按照目標管理方案或項目管理目標，逐項進(jìn)行考核并作出結論，對目標完成質(zhì)量高、對企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)現有明顯推動(dòng)的單位或個(gè)人給予獎勵，對目標標準要求過(guò)低、失誤多、成本高、影響企業(yè)整體工作的單位或個(gè)人及時(shí)處罰，真正達到目標管理的導向引領(lǐng)作用。目標管理和部門(mén)績(jì)效考核實(shí)施方案
績(jì)效考核的目標11
一、目的：
1、通過(guò)績(jì)效考核實(shí)施目標管理，保證公司總體目標的實(shí)現和任務(wù)的完成；
2、公正合理的評價(jià)員工的工作表現和工作成績(jì)，考核結果與績(jì)效工資掛鉤，鞭策和激勵員工；
二、適用范圍：
1、本績(jì)效考核辦法適用于公司職能部門(mén)所有員工和服務(wù)中心管理層以上員工；
2、服務(wù)中心操作層員工不適用本辦法，按相關(guān)日常工作檢查、考核獎罰制度執行。
三、考核體系的構成：
1、考核主體：
�、倨焚|(zhì)員負責各部門(mén)計劃的監控及計劃完成情況的確認和評價(jià)，品質(zhì)部經(jīng)理、總辦主任審核，總經(jīng)理確認后，作為部門(mén)和部門(mén)經(jīng)理的考核依據；
�、诓块T(mén)經(jīng)理參照公司績(jì)效考核辦法對部門(mén)員工進(jìn)行考核。
2、考核依據：績(jì)效考核主要以部門(mén)在被考核時(shí)間內工作目標、工作計劃完成情況以及員工在被考核時(shí)間段的工作成績(jì)與表現為依據。內容為：
�、倌甓扔媱澲斜驹轮攸c(diǎn)工作，公司領(lǐng)導安排的重點(diǎn)工作（權重0.5）；
�、谄焚|(zhì)部對各服務(wù)中心日常工作的檢查情況（權重0.2）；
�、叟嘤柵c學(xué)習（權重0.1）；
�、芸偨�(jīng)理考核（權重0.1）；
�、莞鞑块T(mén)人員流失率（權重0.1）‘部門(mén)人員流失率應控制在5%以?xún)取?/p>
�、儋Y金計劃完成情況（供參考，完不成收費計劃或超過(guò)可控支出的'可在①中扣除）。
3、考核原則：
�、倏陀^(guān)性：以部門(mén)工作計劃為基礎，客觀(guān)評價(jià)完成的實(shí)際工作情況；
�、诒仨殘猿帧肮�、公正、公開(kāi)”的原則；
�、蹖荚u結果進(jìn)行量化分析、綜合修正，以避免主觀(guān)偏見(jiàn)等帶來(lái)的誤差。
4、考核周期與考核時(shí)間：
�、倜吭露冗M(jìn)行一次考核；
�、诿繄笤聢髸r(shí)，各部門(mén)將自評結果一同上報；
�、勖吭陆�(jīng)營(yíng)計劃會(huì )時(shí)，公司對各部門(mén)進(jìn)行綜合考評，根據考評計算部門(mén)上月考核分；
�、懿块T(mén)經(jīng)理根據部門(mén)得分于四日內將部門(mén)員工考核報品質(zhì)部；
�、萜焚|(zhì)部會(huì )同總辦、財務(wù)部于二日內完成公司的考核；
�、蘅己私Y果報總經(jīng)理同意后，轉財務(wù)部計算工資。
5、績(jì)效考核的評分標準：
�、俦究己朔譃椴块T(mén)考核與員工考核兩部分，每個(gè)部門(mén)的考核基準分為100分，每個(gè)員工的考核基準分為100分；
�、诟骺己酥黧w依照考核標準對被考核人員進(jìn)行評分，扣分總額以該考核項目評分標準的滿(mǎn)分總額為限；
�、鄄块T(mén)經(jīng)理的考核得分即為部門(mén)的考核得分；
�、懿块T(mén)員工的考核評分直接與部門(mén)考核評分掛鉤，即部門(mén)員工的考核得分的平均分不得高于部門(mén)的考核評分，多出部分從部門(mén)經(jīng)理得分中直接扣除。
四、考核流程：
1、自我評價(jià)：每月1日前由部門(mén)經(jīng)理對本部門(mén)上個(gè)月的工作目標、工作計劃、培訓和學(xué)習完成情況做自我評價(jià)，并按照評分標準進(jìn)行評分；自我評價(jià)的權重為0.3；
2、公司考核：根據所轄部門(mén)當月計劃完成情況，由其他各部門(mén)分別打分，平均分為公司考核得分，權重為0.6；
3、總經(jīng)理打分，權重為0.1；
4、部門(mén)（考核流程第1條）、公司（考核流程第2條）總經(jīng)理三者考評分相加為部門(mén)的實(shí)際得分；
5、各部門(mén)經(jīng)理根據本部門(mén)實(shí)際得分及員工的個(gè)人工作完成情況對本部門(mén)員工進(jìn)行考評，并于考核當日與被考核者進(jìn)行績(jì)效面談，績(jì)效面談內容主要包括員工工作中的優(yōu)點(diǎn)、存在的不足和改進(jìn)計劃，最后雙方將面談結果以書(shū)面文字形式予以確認，作為下次考核的依據；
6、本部門(mén)個(gè)人績(jì)效考核平均分不能超過(guò)部門(mén)的考核分；
7、品質(zhì)部、總辦、財務(wù)部根據日常工作監督、檢查情況，對服務(wù)中心主管考評、計算、匯總，報總經(jīng)理批準；
8、財務(wù)部根據批準的考核結果，及時(shí)核算員工績(jì)效工資。
五、考核結果及應用：
1、績(jì)效工資計算辦法：
A部門(mén)考核系數=考核實(shí)際得分÷標準分值（100分）
B個(gè)人考核系數=考核實(shí)際得分÷標準分值（100分）
C部門(mén)經(jīng)理績(jì)效工資=部門(mén)經(jīng)理績(jì)效工資標準額×部門(mén)考核系數
D部門(mén)員工績(jì)效工資=部門(mén)員工績(jì)效工資標準額×個(gè)人考核系數
2、績(jì)效工資每月發(fā)放一次。
績(jì)效考核的目標12
1、干職工出現違紀現象受到有關(guān)部門(mén)通報批評的，一次從總分中扣5分；受到處分的，一例從總分中扣10分，并追究相關(guān)責任；受到刑事處分或黨內嚴重警告、行政記大過(guò)以上處分的，予以一票否決，年終考評定為不合格，取消本年度所有評優(yōu)、福利待遇。
2、因主觀(guān)原因出現工作失誤，造成單位受通報批評的，一例從總分中扣5分。
3、掛片、掛點(diǎn)學(xué)校出現重大安全穩定責任事故的，一次從掛片、掛點(diǎn)干部的總分中各扣5分；有嚴重過(guò)失或負有直接責任的`予以一票否決，年終考評定為不合格，取消本年度所有評優(yōu)、福利待遇。
績(jì)效考核的目標13
按照市委、市政府下達的《市目標績(jì)效管理考核實(shí)施辦法的通知》規定和市目督辦《關(guān)于進(jìn)行市年目標績(jì)效考核的通知》[]10號文件要求，現將市糧食局年度目標績(jì)效考核情況報告如下：
一、總體情況
全面完成了年初下達我局的職能職責、行政效能、服務(wù)質(zhì)量、自身建設四大類(lèi)項三級指標目標任務(wù)，自查評分99。8分。
二、職能職責
�。ㄒ唬┌凑杖屑Z油購銷(xiāo)平衡計劃，組織好糧油購、調、儲、加、銷(xiāo)各環(huán)節業(yè)務(wù)工作，成效突出。
�。ǘ┌凑帐�、市糧食局糧油安全儲存的要求，所有庫存糧油經(jīng)各級業(yè)務(wù)主管部門(mén)抽檢，做到了“數量真實(shí)、質(zhì)量可靠、帳實(shí)相符”。
�。ㄈ﹪栏駡绦袊乙幎ǖ募Z食主要品種最低收購價(jià)政策。完善了《糧油應急供應預案》和突發(fā)事件糧食應急保障機制。
�。ㄋ模┌凑沼嘘P(guān)法規規定，對本區域糧食流通實(shí)施監管。
�。ㄎ澹┤嫱瓿闪耸�、市、縣各級糧油儲備任務(wù)，強化了市場(chǎng)的宏觀(guān)調控，確保了本區域糧食安全。
三、行政效能，服務(wù)質(zhì)量，自身建設等各項工作成效明顯。
四、全面完成市糧食局下達
1我局的`年工作目標年度任務(wù)，各項考核指標均以正式文件形式上報市糧食局。
2全年綜合考核自查增分、減分綜合平衡后為滿(mǎn)分100分。
3市糧食局已推薦我局為“全省糧食系統先進(jìn)單位”，已上報專(zhuān)項材料，待批。
績(jì)效考核的目標14
尊敬的考核組各位領(lǐng)導、專(zhuān)家：
20xx年，中山醫院在市衛生和計劃生育局及黨委、政府的正確領(lǐng)導下，堅持“醫療質(zhì)量第一、社會(huì )效益優(yōu)先”的理念，通過(guò)不斷提升醫療技術(shù)水平，加強行風(fēng)建設等措施，取得了一定的成績(jì)�，F就我院20xx年有關(guān)工作情況擇要匯報如下：
一、中山醫院基本情況
中山醫院始建于1956年，原為“中山衛生所”。1993年中山黨委政府重新建設了中山醫院。1996年，我院正式搬入新址辦公。新醫院占地60畝，建筑面積2.3萬(wàn)多平方米,環(huán)境優(yōu)美，具備不錯的發(fā)展空間。醫院目前有職工281人（其中衛生專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員228人），有副高級以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員29人，中級職稱(chēng)64人，擁有較多的中高級醫護人才。醫院根據二級醫院要求設內外婦兒ICU等臨床及醫輔科室，擁有螺旋CT、DR、腔鏡、四維彩超等現代化醫療設備。近年來(lái)，醫院信息化建設步伐較快，本院各項業(yè)務(wù)基本實(shí)現信息化管理。此外，還以醫院為中心樞紐，基本建成中山轄區的區域衛生信息化平臺。
二、績(jì)效考評迎檢準備工作
對此次考核工作，院領(lǐng)導班子重視。在考核方案征集意見(jiàn)和市里組織培訓等工作中，我們都由醫院院長(cháng)或分管院長(cháng)帶隊參與，力求理解透、掌握好考核方案。我們把這次考核視為提升各項工作質(zhì)量的難得機會(huì )。因此，非常注意從各方面抽調業(yè)務(wù)骨干參與迎檢工作，也采取了一系列的工作措施來(lái)落實(shí)迎檢事宜。其一，成立醫院迎檢工作組織架構，分領(lǐng)導班子、中層干部和工作人員三個(gè)層級落實(shí)責任分工，職責到人。其二，組織動(dòng)員學(xué)習。我院擬定了迎檢工作方案，通過(guò)中層干部會(huì )議、職能科室會(huì )議、早交班查房等多種方式層層動(dòng)員、集中學(xué)習考核標準、落實(shí)工作任務(wù)。做到醫院領(lǐng)導、中層、職工每個(gè)人都清楚考核事項，了解考核標準。其三，建立領(lǐng)導班子工作督導機制。院長(cháng)負總責，分管院長(cháng)督導責任范圍迎檢準備工作。督導以現場(chǎng)辦公方式明確提出問(wèn)題、解決問(wèn)題，前后共進(jìn)行了三次督導檢查，效果不錯。
三、績(jì)效考評自評情況
根據市局下發(fā)的《中山公立醫院績(jì)效考評標準體系》，我們逐條對照、梳理，對一年來(lái)的工作進(jìn)行了相應的整理和總結，自評情況匯報如下：
�。ㄒ唬┥鐣�(huì )效益工作方面
我院工作始終堅持“公益性”定位，堅持社會(huì )效益優(yōu)先。結合考評指標，我們主要做了以下工作：
1、擬定健全的制度、方案。在應對突發(fā)公共衛生事件、傳染病疫情方面，醫院有完備的.醫療救援（應急）預案。
2 各部門(mén)、責任人的職責定位清晰，并經(jīng)過(guò)了突擊演練驗證。在支援社區衛生服務(wù)發(fā)展方面，今年以來(lái)我院向政府上報工作建議、匯報材料3次，有效支援、協(xié)助社區衛生服務(wù)中心充實(shí)了預防接種、公共衛生管理等方面的職能。在日常幫扶工作中，有長(cháng)期的幫扶計劃并簽有協(xié)議書(shū)。
2、在改善群眾就醫工作方面，我們落實(shí)便民措施、減輕群眾就醫負擔、降低藥品、耗材使用方面做了切實(shí)有效的工作。中山醫院自20xx年起就已經(jīng)完全落實(shí)了有關(guān)同級、上級醫療機構檢驗、檢查結果互認和共享。組織了青年志愿者隊伍，以制度方式落實(shí)執行、效果評估、獎懲等措施。我們和公安、民政聯(lián)合擬定了中山疾病應急救助制度，應急救助渠道暢通、經(jīng)費也基本到位。為減輕群眾負責，我們著(zhù)力控制門(mén)診、住院費用，減少群眾使用高值藥品、耗材，提升基本藥物使用率。
3、在社會(huì )評價(jià)方面。我們通過(guò)改善群眾就醫環(huán)境、提升就醫舒適度，簡(jiǎn)化就醫程序方面做工作，有效提升了群眾滿(mǎn)意度，在門(mén)診大廳、收費窗口都有滿(mǎn)意度評價(jià)機。群眾要滿(mǎn)意，首先為群眾提供服務(wù)的醫護工作者要滿(mǎn)意。在20xx年工作中，醫院管理工作以服務(wù)臨床、服務(wù)一線(xiàn)工作人員為理念，提升一線(xiàn)醫護人員待遇，加強文化建設、文體活動(dòng)交流等，讓職工滿(mǎn)意度得到了切實(shí)的提升。
�。ǘ┽t療服務(wù)提供
3 提供高質(zhì)量的醫療服務(wù)供給是醫療機構的基本職責，我院長(cháng)期以來(lái)將醫療質(zhì)量視為“立院之本”，將滿(mǎn)足群眾需求視為基本使命。結合考評指標，匯報以下幾點(diǎn)：
1、嚴控質(zhì)量關(guān)鍵指標。我院的質(zhì)量控制體系結構重視緊抓關(guān)鍵點(diǎn)，以點(diǎn)帶線(xiàn)，以線(xiàn)促面。與考核相關(guān)的“二進(jìn)宮手術(shù)”發(fā)生率、七類(lèi)住院重點(diǎn)手術(shù)患者死亡率、糾紛與事故發(fā)生率、院感控制指標、抗菌藥物使用率等或其它我院自定控制指標，均有管理制度規范，有專(zhuān)兼職人員監管。凡與關(guān)鍵指標相關(guān)不良事件，均嚴格執行院科兩級的原因追查、整治改善措施。從環(huán)比情況來(lái)看，各率呈下降趨勢。
2、分級診療與臨床路徑管理。得益于以信息化平臺為基礎的區域醫療一體化，分級診療在我有堅實(shí)的基礎。我們和社區、上級醫院均簽訂有分級診療協(xié)議并有專(zhuān)人負責落實(shí)。我院開(kāi)展了5個(gè)專(zhuān)業(yè)20各病種的臨床路徑管理并有執行制度。
3、服務(wù)患者方面。我們提供了在線(xiàn)預約掛號服務(wù)，有微信、官網(wǎng)在線(xiàn)預約，有電話(huà)人工預約3種方式方便群眾預約掛號。在此基礎上，我們借助新媒體、微平臺、LED、公示欄等多種渠道加強診療信息公開(kāi)，按季度公布醫療費用、執業(yè)登記等情況，提供了自助打印檢查檢驗結果服務(wù)。護理工作以患者滿(mǎn)意為量尺，20xx年開(kāi)始即開(kāi)展了優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)工作，目前我院優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)占比超80%。
�。ㄈ┚C合管理
在外環(huán)境不利的情況下，我院今年仍然保持了正增長(cháng)，和醫院重視規劃、精細化管理、提升執行力工作直接相關(guān)。結合考核指標，匯報以下幾點(diǎn)：
1、降耗提效。在人力效率方面，我們統計了20xx到20xx年數據，效率呈現穩中有升的趨勢�；颊咂骄≡喝粘上陆第厔�。百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入166.15%。資產(chǎn)負債率為45.97%。在醫療收入結構方面，藥品、材料、檢查檢驗收入占比均達上級要求或保持在同級醫院均值以下水平。我院萬(wàn)元能耗支出1.89%。
2、全額預算管理方面。我院重視預算管理，有預算編制及各項管理制度，實(shí)行預算全程、全員管理。但預算執行偏差超20%，要進(jìn)一步改善。
3、后勤管理。我院重視安全生產(chǎn)工作，今年進(jìn)行了大型的消防安全應急演練和醫護患應急疏散演練，演練前在全院進(jìn)行了廣泛的消防安全知識培訓。多次聘請消防大隊專(zhuān)家到院檢查安全隱患，明確提出整改意見(jiàn)。制定了健全的日常檢查和應急管理制度，與各部門(mén)簽訂消防安全責任書(shū)。醫療廢物按規定專(zhuān)人管理，進(jìn)行無(wú)害化處理。
4、行風(fēng)建設。我院有健全的投訴與處罰機制，成立了專(zhuān)門(mén)的紀檢監察室統一管理。建立醫德醫風(fēng)、廉潔行醫檔案，有計劃地開(kāi)展各項工作。與科室、敏感崗位同志簽訂行風(fēng)建
5 設責任書(shū)，有誡勉談話(huà)等獎懲措施。各類(lèi)投訴均有專(zhuān)檔跟進(jìn)，有原因分析，整改到位。全年醫院沒(méi)有發(fā)生違法違紀案件。
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我院衛生技術(shù)人員與開(kāi)放床位之比1.52：1，衛生技術(shù)人員占全院總人數81.14%,床護比：1:0.4,人才結構比例均達指標要求。在人才培養方面，重視繼續教育和科教工作。20xx年繼續教育達標率95%獲市科研立項5項，衛計局科研立項8項。有廣東省藥學(xué)會(huì )藥學(xué)史專(zhuān)業(yè)委員會(huì )常務(wù)委員、廣東省中醫藥學(xué)會(huì )醫院藥學(xué)專(zhuān)業(yè)委員會(huì )第四屆委員會(huì )常務(wù)委員、中山市中醫藥學(xué)會(huì )中藥專(zhuān)業(yè)委員會(huì )副主任委員1名。但限于基層醫院條件，20xx年雖發(fā)表論文9篇，但無(wú)核心期刊或統計源期刊，無(wú)重點(diǎn)（特色）專(zhuān)科，缺科研成果。
四、醫院其它工作及亮點(diǎn)匯報
20xx年醫院在社會(huì )經(jīng)濟形勢困難、周邊道路整修的不利情況下，各項業(yè)務(wù)數據仍然保持了穩中有增。全年醫療業(yè)務(wù)總收入為8226萬(wàn)元；門(mén)急診50余萬(wàn)人次,出院8293人次,共完成各類(lèi)手術(shù)1458例。為此，我們主要做了以下幾個(gè)工作：
�。ㄒ唬┌腰h風(fēng)廉政建設作為醫院文化建設的重要組成部分
醫院成立了紀檢監察室，統一管理全院的行風(fēng)建設工作，歸口管理各類(lèi)投訴案件，監督各類(lèi)招投標采購工作，使黨風(fēng)廉政建設走上了系統化工作道路。做好監督和預防工作，認真建立和健全醫院“陽(yáng)光采購”、“陽(yáng)光用藥”、“陽(yáng)光財務(wù)”、“陽(yáng)光院務(wù)”制度，并將反腐倡廉建設與醫院文化建設結合起來(lái)，努力創(chuàng )造一個(gè)誠信、廉潔、和諧的綜合醫院。
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我院ICU、新生兒室業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，填補了轄區診療專(zhuān)業(yè)空白。開(kāi)設中醫康復科住院病房，此次開(kāi)設住院病房是一項便民利民新措施，可方便患者解決頻繁復診、治療來(lái)回奔波的問(wèn)題。我院首次承辦了市級繼續教育項目學(xué)術(shù)會(huì )議“醫學(xué)檢驗技術(shù)新進(jìn)展與臨床應用評價(jià)”；今年科研項目立項創(chuàng )新高，其中科技局立項5項，市衛計局立項8項，發(fā)表省級以上學(xué)術(shù)論文9篇。
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繼續深化醫院信息各項工作，首先是在住院部各科室上線(xiàn)使用了電子護理記錄，現系統已穩定運行；第二是啟用電子病歷歸檔系統，待系統穩定運行后將在全院推廣使用；第三是建成機房、收費、藥房、急診、部分門(mén)診科室一系列完整的信息化后備電源系統，在市電停電時(shí)保證信息系統的不間斷使用及保障設備的運行安全；第四是藥劑科實(shí)行配藥發(fā)藥“一單一卡制”，從原單一的發(fā)藥系統拆分成配藥系統和發(fā)藥系統，對發(fā)藥責任和流程控制得好不錯的改善。
績(jì)效考核的目標15
企業(yè)對于員工實(shí)行績(jì)效考核的基礎就是目標管理，而績(jì)效考核的終極目標則是通過(guò)提升員工作的表現來(lái)增強員工工作的能力，從而實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的目標，最終提升員工對未來(lái)的成就感與滿(mǎn)意程度。目標管理雖然是一種先進(jìn)科學(xué)的管理方式，并且已經(jīng)存在了幾十年，但是因為我國企業(yè)管理的水平落后，使得大部分企業(yè)在使用目標管理這一理論，進(jìn)行企業(yè)績(jì)效考核時(shí)效果不佳。因此，還需要我們對企業(yè)目標管理和績(jì)效考核進(jìn)行深入的研究和分析。
1企業(yè)目標管理的理論概況
1.1企業(yè)目標管理理論主要發(fā)展的階段
德魯克在1954年的《管理的實(shí)踐》文中初次提出了目標管理這一思想，在企業(yè)管理發(fā)展歷史上這是一件具有重大意義和影響的思想體系，目標管理也很快發(fā)展成為當代的管理體系中較為重要的組成部分。從整體上而言，目標管理所經(jīng)歷的發(fā)展階段有三個(gè):一是從上個(gè)世紀的50年代至60年代績(jì)效評估的階段:二是從60年代至70年代規劃和控制的階段:三是從70年代至今綜合性的管理利用階段。
1.2目標管理的基本特征
目標管理主要有以下三個(gè)方面的基本特征:首先，即向制度管理轉變，目標管理法是一套理論化和系統化的管理方法，其體現在企業(yè)由傳統的經(jīng)驗管理向現代的制度管理思想進(jìn)行不斷地轉變，使得企業(yè)不再盲目的依靠經(jīng)驗進(jìn)行管理，而是運用科學(xué)的制度和經(jīng)驗進(jìn)行管理。其次，重視人與工作的和諧統一。目標管理一方面強調人員在組織中所發(fā)揮的作用，目的是制定組織目標的人本思想，強調上下級之間共同協(xié)商制定個(gè)人和組織的目標，把組織目標和個(gè)人目標統一結合起來(lái)，用以激發(fā)員工內在的工作激情與自我表現的需要。目標管理的另一個(gè)方面是摒棄行為科學(xué)學(xué)派的思想，即過(guò)度地以人為中心，從而忽視將人與工作的統一結合。
再者，將權、責、利明確地區分。把組織的總目標轉化為各部門(mén)和各員工的小目標，與此同時(shí)，賦予目標的責任人相應的義務(wù)和責任，從而改善企業(yè)傳統的組織結構所引發(fā)的信息傳遞的弊端，使得權利能夠下放，責任和義務(wù)更加分明，進(jìn)而有利于企業(yè)在確保有效控制的情況下，增強企業(yè)的內部活力。
2基于目標管理的績(jì)效考核體系的構建
2.1績(jì)效考核的內容
績(jì)效考核主要包含了兩個(gè)部分的內容:一個(gè)是業(yè)績(jì)的考核。通常業(yè)績(jì)考核也可以稱(chēng)作業(yè)績(jì)考評，是針對企業(yè)里每一個(gè)工作人員所負責的工作，采用科學(xué)合理的定量和定性的方法，對工作人員的實(shí)際工作以及對企業(yè)所做的貢獻進(jìn)行評價(jià)與考核。在績(jì)效考核中以業(yè)績(jì)考核作為導向的方法有:目標管理法、個(gè)人平衡法、業(yè)績(jì)評定法和關(guān)鍵績(jì)效的指標法等。另外，是行為考核。其主要以工作人員的行為作為考核主要的依據，而評估對象就是行為�？�(jì)效考核中以行為考核為導向的方法有:行為觀(guān)察法、關(guān)鍵時(shí)間法和360度的績(jì)效評估法等等。
2. 2以目標管理為基礎的績(jì)效考核體系的構建思路
不管是行為考核還是績(jì)效考核，都有其優(yōu)、缺點(diǎn)。其中業(yè)績(jì)考核法過(guò)于重視結果而忽略了對過(guò)程的控制，而行為考核法能夠觀(guān)察到工作的具體行為，具有主觀(guān)性。一方面根據崗位工作的特點(diǎn)，在績(jì)效考核時(shí)按照崗位的內容和工作性質(zhì)來(lái)選擇合理的工作方式。企業(yè)基層管理部門(mén)的工作特點(diǎn)就決定了在工作中其不但具有明確目標和有量化的指標，而且還具有許多突發(fā)性或臨時(shí)的工作。因此，在考核工作中一定要運用定量和定性相互結合的工作方法。另一方面是企業(yè)主管部門(mén)的管理方法。然而，采用什么考核方法，取決于主管部門(mén)工作的導向。其中集權型主管人員主要重視對工作過(guò)程的實(shí)時(shí)監控，傾向于使用的考核方式是行為導向:而放任型主管人員更重視結果，更傾向于使用目標管理法或是關(guān)鍵指標的考核方法。
3企業(yè)目標管理和績(jì)效考核的關(guān)系
科學(xué)管理和行為科學(xué)的理論是目標管理的理論基礎。然而，在現代的企業(yè)管理中績(jì)效管理也是必不可少的一個(gè)重要部分，它是指為達到組織既定的管理目標，采用特定的指標和標準，運用科學(xué)的管理方法，對各級管理人員所承擔目標的實(shí)現過(guò)程和結果，做出價(jià)值判斷的過(guò)程。企業(yè)的目標管理和績(jì)效考核是相互作用，密不可分的，二者之間關(guān)系的具體體現:績(jì)效考核是布標管理的一部分。企業(yè)通過(guò)在特定時(shí)期對部門(mén)員工目標任務(wù)完成的實(shí)際情況，進(jìn)行考核，并對員工工作的`狀況做出具體的評價(jià)和總結，以此來(lái)確定下一步的目標任務(wù)和改進(jìn)方案，并確定企業(yè)職工的職業(yè)生涯規劃。
目標管理使得績(jì)效考核的工作，變得更加系統化和科學(xué)化，績(jì)效考核也可以按照目標管理的制定標準和任務(wù)來(lái)確定考核項目，目標管理較為清楚的表明了每一位工作人員的行為都是來(lái)源于他的外部和內部環(huán)境的共同作用�？�(jì)效考核的方法講求公平公正，因為公平公正對企業(yè)下一階段目標管理工作的實(shí)施具有重大影響，績(jì)效考核標志著(zhù)企業(yè)的上一階段的目標任務(wù)結束和新階段目標管理工作的開(kāi)始。
4企業(yè)目標管理和績(jì)效考核的研究與探討
4.1注重形式，思想不變
在目標管理的前提下，績(jì)效考核所擁有的理念基礎是平等溝通。建立起績(jì)效考核的短期價(jià)值，即改變企業(yè)的各級工作目標制定的程序，使制定的目標更加符合實(shí)際，盡量避免了企業(yè)發(fā)展的計劃止步于形式。而長(cháng)期價(jià)值是大力激發(fā)職工的自我管理和參與經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性，真正確保企業(yè)民主決策的實(shí)行，并保證企業(yè)能夠不斷壯大。想要確保企業(yè)的長(cháng)期價(jià)值和工作風(fēng)范，就必須在日常工作中確立平等協(xié)商關(guān)系，使得下屬敢于大膽進(jìn)言，而領(lǐng)導勇于承擔錯誤，在同級之間要積極開(kāi)展自我批評和自我評價(jià)。
4.2抓小放大，層級混亂
在績(jì)效考核里主表現的是分級考核，相互負責，考評人所考核的對象不能過(guò)多，否則就不能做到對考評對象的了解、關(guān)注和溝通。在企業(yè)工作中，特別是系統運行的初期，一些考評人只注重間接下級工作的績(jì)效，借口則是對下級工作的不放心，其實(shí)際的原因是不想放權，后果是導致考核層級的混亂，使得在中間層級的績(jì)效責任人發(fā)揮不出實(shí)際的作用。想要解決這個(gè)問(wèn)題，就需要考評人將關(guān)注點(diǎn)從業(yè)務(wù)歷史轉移到業(yè)務(wù)發(fā)展，并站在管理者角度去全面看待問(wèn)題，鼓勵和支持下屬工作的進(jìn)步，最終達到企業(yè)的整體績(jì)效得以提升，并實(shí)現企業(yè)可持續的發(fā)展。
4.3二級目標，目的混淆
在績(jì)效考核的設置中主要有兩種工作的目標:部門(mén)工作目標和員工工作的目標。其中部門(mén)的工作目標設置具有兩個(gè)意義:第一是考核部門(mén)的工作，按照完成的比例來(lái)核發(fā)所有部門(mén)員工的工資:第二是考核部門(mén)的主管，將領(lǐng)導能力測評納入核算平均月薪工資之內。職工工作目標設置的目的是:將職工的工作素質(zhì)測評一起視為職工績(jì)效考核的根本依據。這兩類(lèi)目標設置目的不一樣，其中部門(mén)目標完成的比例將直接和部門(mén)收入相掛鉤，而員工工作的目標完成只是作為同級間的績(jì)效排序依據，與個(gè)人收入并沒(méi)有較為直接的關(guān)系。然而在日常工作中，員工經(jīng)常會(huì )將這兩者的關(guān)系進(jìn)行混淆，造成部門(mén)工作的目標不能分解下達，使得整個(gè)部門(mén)最終得不到實(shí)際的績(jì)效工資。一些部門(mén)的主管也可能犯下同樣錯誤，而具體的表現就是在討論部門(mén)工作的目標時(shí)，過(guò)于遷就領(lǐng)導的意見(jiàn)，使得部門(mén)工作的目標過(guò)以高，最終造成整個(gè)部門(mén)雖然盡力工作，卻仍得不到應得的績(jì)效工資，從而導致員工積極性受挫，績(jì)效考核也最終以失敗告終。
5結束語(yǔ)
伴隨著(zhù)我國企業(yè)對于管理創(chuàng )新的不斷重視，使得企業(yè)目標管理和績(jì)效考核的管理方法所發(fā)揮的作用逐漸增強。二者統一的結合則是一種新的思路，將給企業(yè)帶來(lái)巨大的社會(huì )效率和經(jīng)濟效益，這種思路也是確保企業(yè)可持續發(fā)展的基礎，必須進(jìn)行大力的推廣。
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