企業(yè)文化的核心是績(jì)效文化
什么是企業(yè)文化呢?企業(yè)文化必須體現在企業(yè)的機制、組織和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐。下面YJBYS小編為大家整理了企業(yè)文化的核心是績(jì)效文化，歡迎閱讀參考!
一個(gè)不容忽視的問(wèn)題
自上世紀末，一場(chǎng)企業(yè)文化建設運動(dòng)在我國企業(yè)蓬勃興起，企業(yè)文化被更多的公司所認同，盡管對企業(yè)文化的有不同的理解與定位，但這無(wú)疑是偉大的進(jìn)步。
縱觀(guān)我國企業(yè)文化的建設，不難發(fā)現，我們對企業(yè)文化的關(guān)注與投入，與所期盼的效果相比有著(zhù)巨大的差距，我們所進(jìn)行的企業(yè)文化建設，并沒(méi)有顯現對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生的積極影響。以至于我們可能懷疑在企業(yè)文化建設方面所作的一切。
那么，問(wèn)題的癥結何在?
一方面，許多企業(yè)誤讀了企業(yè)文化，游離于企業(yè)的實(shí)質(zhì)，游離于經(jīng)營(yíng)管理的本質(zhì)，淺顯地把企業(yè)文化定位于一些鼓舞人心的口號，媚俗地將企業(yè)文化建設變成了文體活動(dòng)。簡(jiǎn)言之，企業(yè)文化外化于企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
例如：在許多企業(yè)的企業(yè)文化理念中，以人為本是一個(gè)出現頻率極高的詞，但什么叫以人為本?其內涵是什么?其目的何在?如何以人為本?沒(méi)有界定，每個(gè)人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統一思想，相反卻造成理念的混亂。
另一方面，企業(yè)雖然制定了系統的企業(yè)文化理念，但企業(yè)文化僅僅局限于實(shí)踐，企業(yè)沒(méi)有依照自己的企業(yè)文化，系統地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)變革，制度建設與創(chuàng )新，流程的再造。換言之，企業(yè)文化理念沒(méi)有得到組織、流程和制度的支撐。
例如，企業(yè)文化強調的是客戶(hù)導向，但功能型而非流程型的組織，個(gè)人而非團隊績(jì)效，部門(mén)而非流程的業(yè)務(wù)運作，客戶(hù)導向的理念是無(wú)法實(shí)踐的。
所以，對大多數企業(yè)來(lái)講，必須轉化企業(yè)文化建設的思路與重點(diǎn)，即由理念開(kāi)發(fā)和培育弘揚，轉向系統的制度建設。也就是說(shuō)，我們面臨著(zhù)企業(yè)文化由做勢到做實(shí)的轉變，企業(yè)文化必須落地，必須變?yōu)榭刹僮鞯膶?shí)踐，必須有可執行性。
企業(yè)文化的關(guān)鍵在于實(shí)踐
企業(yè)文化是屬于理念層次的，但這不是其核心本質(zhì)。
哈佛大學(xué)埃德加.沙因教授認為，企業(yè)文化是“由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的范式。這些假設是某個(gè)團體在探索解決對外部環(huán)境的適應和內部的結合問(wèn)題這一過(guò)程中而發(fā)現、創(chuàng )造和形成”。
企業(yè)文化的源頭來(lái)自于假設，來(lái)自于企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的深層次思考。企業(yè)家在思考過(guò)程中，構建了企業(yè)的基本價(jià)值觀(guān)、基本理念和行為準則，它通過(guò)一定的方式傳達出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理制度和經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，體現于員工的行為上，這就是企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)。
實(shí)踐---假設---驗證---實(shí)踐，這就是企業(yè)文化的在企業(yè)中的'生成機理和作用機理。提出企業(yè)文化的假設固然重要，驗證這種假設并付諸于實(shí)踐更重要。企業(yè)文化的建設和弘揚過(guò)程，其本質(zhì)上就是企業(yè)文化理念復歸實(shí)踐的過(guò)程，也就是企業(yè)文化理念由企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐驗證的過(guò)程。
因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化至少應具備以下特征：
第一，企業(yè)文化必須是對企業(yè)成功的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的提煉與總結，而不是外在的借鑒與引進(jìn)，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，其企業(yè)文化一定要具有原創(chuàng )性。
第二，企業(yè)文化必須體現在企業(yè)的機制、組織和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐，否則企業(yè)文化會(huì )永遠停留在假設層面。其中關(guān)鍵的一點(diǎn)，企業(yè)文化在外部必須與可互相連接，內部必須與企業(yè)的價(jià)值評價(jià)體系與價(jià)值分配體系形成有機的聯(lián)系。
第三，企業(yè)文化最終必須體現在企業(yè)的組織運作、業(yè)務(wù)運作模式和員工的行為和行為結果上，也就是講，企業(yè)是否有優(yōu)秀的文化，必須由企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和員工的行為來(lái)驗證，現實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理是檢驗企業(yè)文化的唯一標準。
第四，一個(gè)企業(yè)文化的優(yōu)劣，必須由企業(yè)可持續的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)判斷，尤其是當企業(yè)面臨困境時(shí)，才是企業(yè)文化的有效檢驗期，百年老店和長(cháng)壽公司是優(yōu)秀企業(yè)文化的標志。
企業(yè)文化的核心是績(jì)效文化
縱觀(guān)那些世界級的企業(yè)，我們會(huì )發(fā)現其企業(yè)文化各不相同，但他們都實(shí)現了從優(yōu)秀到卓越的跨越。問(wèn)題是不同的企業(yè)文化為什么會(huì )支撐相同的企業(yè)成功?
通過(guò)研究對比不難發(fā)現，世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征。
同時(shí)我們也可以發(fā)現，那些世界級領(lǐng)先企業(yè)盡管在表述上各不相同，但其內核卻存在著(zhù)共性。
GE前CEO韋爾奇認為：“我們的活力曲線(xiàn)之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jì)效文化�！�
IBM前CEO郭士納認為：“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導人會(huì )給自己的公司帶來(lái)高績(jì)效的公司文化”，“擁有高績(jì)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏(yíng)家”。
其實(shí)，這一點(diǎn)如果從企業(yè)的最基本命題來(lái)思考，也會(huì )得出相同的答案。
1、企業(yè)的本質(zhì)是功利
2、管理的本質(zhì)是效率
3、經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是贏(yíng)利
4、員工的使命是付出
5、競爭的關(guān)鍵是價(jià)格
6、客戶(hù)的需求是價(jià)值
7、市場(chǎng)經(jīng)濟的本質(zhì)是投入決定產(chǎn)出
這一切都落腳于績(jì)效---公司的績(jì)效、組織的績(jì)效和員工的績(jì)效。企業(yè)的文化自然也無(wú)法脫離這一主題，由此我們得出的結論是：盡管在理念層面企業(yè)文化的表述各異，但不能否認一個(gè)基本的現實(shí)，企業(yè)文化的核心是績(jì)效文化。這一點(diǎn)應該引起那些推崇“以人為本”的中國企業(yè)深思。
如何使企業(yè)文化落地與做實(shí)
企業(yè)家對企業(yè)文化的理解和把握，直接決定了企業(yè)文化的落地與做實(shí)的方式與結果也不同，在這方面很難找出共同的模式。在此，通過(guò)兩個(gè)成功的企業(yè)文化的案例，以資借鑒。
IBM的成功案例
IBM在90年代重新定位自己的文化，由老沃森時(shí)代的“尊重個(gè)人”，轉向郭士納時(shí)代的“高績(jì)效文化”。后者的內容是“力爭取勝、快速執行和團隊精神”。那么如何使這種新公司文化付諸實(shí)踐?
在IBM的績(jì)效管理體系中，主要是圍繞著(zhù)PBC考核運作的，而PBC考核的關(guān)鍵指標體系(KPI)包括三個(gè)方面：工作成功的結果指標，怎樣成功的過(guò)程指表和對整個(gè)團隊目標達成的承諾指標。
兩相對照，不難發(fā)現，IBM的高績(jì)效文化，直接延伸到其考核制度層次，而考核制度與其薪酬制度又是直接聯(lián)動(dòng)的，在這種聯(lián)動(dòng)機制下，高績(jì)效文化無(wú)疑是落地、生根開(kāi)花的。
華為的成功案例
長(cháng)期重視企業(yè)文化建設，并作有成效的華為公司一直認為：“資源是會(huì )枯竭的，唯有文化生生不息”(任正非總裁語(yǔ))。其企業(yè)文化建設與IBM具有異曲同工之妙。
在華為的績(jì)效管理體系中，有一種長(cháng)期實(shí)行的勞動(dòng)態(tài)度考核，勞動(dòng)態(tài)度考核的主要內容是：?jiǎn)T工行為規范、責任心、敬業(yè)精神、創(chuàng )新精神和團隊精神。勞動(dòng)態(tài)度考核結果與晉升、機會(huì )分配、工資、獎金和股金等人事待遇直接或間接地掛鉤。
從《華為基本法》看對其企業(yè)文化的定位：“責任意識、敬業(yè)精神、創(chuàng )新精神與團隊合作精神是我們企業(yè)文化的精髓�！眲趧�(dòng)態(tài)度考核與其企業(yè)文化一脈相承，勞動(dòng)態(tài)度考核實(shí)際上就是企業(yè)文化考核。企業(yè)文化不是宣傳弘揚出來(lái)的，而是制度牽引出來(lái)的。
由以上兩個(gè)案例可以發(fā)現，其企業(yè)文化的成功背后是制度與機制的成功，是其文化假設的成功，更是提出這一假設的企業(yè)家的成功。
由以上兩個(gè)案例還可以發(fā)現，在這兩個(gè)公司，企業(yè)文化直接被其制度所支持，被其制度所驗證，企業(yè)文化其牽引制度與機制的建立，制度與機制支撐了企業(yè)文化，進(jìn)而公司的績(jì)效文化也變?yōu)榭刹僮鞯膶?shí)踐。
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