企業(yè)需要什么樣人力資源管理者
如何使人力資源的理念和技術(shù)真正落到實(shí)處、做出效果，才是企業(yè)真正需要的。要做到這一點(diǎn)，HR至少應當需要具備以下幾點(diǎn)要求，歡迎閱讀!
企業(yè)HR應當學(xué)會(huì )換位思考，企業(yè)和老板需要HR的真正目的是什么。只有搞清楚這個(gè)問(wèn)題，我們才有可能接觸到真實(shí)的答案。要知道企業(yè)最為關(guān)心的東西除了業(yè)績(jì)，還是業(yè)績(jì)。沒(méi)有業(yè)績(jì)，就沒(méi)有利潤，更談不上發(fā)展壯大。人力資源部之所以能跟傳統人事脫離，越來(lái)越受關(guān)注，就是因為企業(yè)看到了HR能幫助企業(yè)和員工獲取更大的業(yè)績(jì)。
1、與經(jīng)濟效益靠近。
既然經(jīng)濟效益是企業(yè)所關(guān)注的，那么HR人員就應當讓自己的工作與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來(lái)，能夠站在老板的立場(chǎng)去分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、人力資源隊伍的建設狀況以及這兩者之間存在著(zhù)什么樣的關(guān)系。只要你學(xué)會(huì )這樣思考問(wèn)題，你提出的方案被否決的機率將會(huì )越來(lái)越少。不要告訴我，你連簡(jiǎn)單的財務(wù)報表都看不懂，連成本都不知如何去核算。如今人力資源角色已經(jīng)發(fā)生了演變，一個(gè)成功人力資源人員的工作重點(diǎn)和所需知識也發(fā)生了變化。尤其是對于一些必須的財務(wù)金融知識，HR人員不要做一個(gè)門(mén)外漢。因為如果在這一點(diǎn)上，你是門(mén)外漢的話(huà)，你將失去坐在戰略圓桌上的機會(huì )。
2、熟悉公司業(yè)務(wù)。
我曾利用為企業(yè)提供咨詢(xún)培訓的機會(huì )接觸過(guò)大量的HR，在與他們交談的過(guò)程中，發(fā)覺(jué)一個(gè)比較普通的現象很多HR不能熟知公司的業(yè)務(wù)流程。如在一家生產(chǎn)汽車(chē)零部件的外資企業(yè)工作的培訓管理者，竟然不能清晰地講出本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)及生產(chǎn)流程;面對我滿(mǎn)臉的疑惑，他們解釋為“工作很忙沒(méi)有時(shí)間，而且也沒(méi)必要到每個(gè)車(chē)間去學(xué)習，即使學(xué)習了也不能完全理解”。
現實(shí)中，我們經(jīng)�？吹紿R天天抱怨工作不受重視，然而換位思考一下，如果你是老板，你敢把企業(yè)的戰略交給一個(gè)不懂行的人來(lái)規劃嗎?在不懂業(yè)務(wù)的情況下，恐怕老板連人力資源管理的一些事情都不敢放心的交給你!舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果HR不了解其他部門(mén)的情況，我們在進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候，如何準確地量化各部門(mén)的工作，如何與各部門(mén)坐在一起討論每一個(gè)KPI指標，如何有效的監督執行?退一步而言，就是直線(xiàn)經(jīng)理，也沒(méi)有人愿意接受一個(gè)門(mén)外漢的指導。因此，作為HR人員，企業(yè)需要我們去了解業(yè)務(wù)甚至細節，只有這樣才能使老板放心，使人力資源部門(mén)的地位得到提升。
3、人力資源的專(zhuān)業(yè)素養。
曾經(jīng)一個(gè)企業(yè)的老板跟我講：“如果你說(shuō)的是小寫(xiě)的hr人力資源，我認為很重要，是制約本企業(yè)發(fā)展的瓶頸;但如果是大寫(xiě)的HR人力資源管理，我認為不是很重要，因為誰(shuí)做都一樣，體現不了什么專(zhuān)業(yè)性”�？梢�(jiàn)人力資源管理在企業(yè)中的現狀就是如此。甚至連企業(yè)XX部的文員都可以說(shuō)“我也可以做HR呀，不就和我們一樣都是表哥表姐(發(fā)表格、填表格的表)嗎?”可見(jiàn)，HR專(zhuān)業(yè)素質(zhì)是制約整個(gè)行業(yè)地位的關(guān)鍵因素之一。
如何滿(mǎn)足公司的人力資源需求，有效地進(jìn)行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實(shí)操經(jīng)驗的基礎上，對人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進(jìn)行戰略的思考和部署，對企業(yè)內外部流程進(jìn)行有效的整合。在未來(lái)幾年中，HR所面臨的環(huán)境越來(lái)越受到挑戰，這更需要我們具備前瞻性的眼光，從人力資源工作入手有效地為企業(yè)的未來(lái)進(jìn)行規劃。
4、獨特的關(guān)系協(xié)調能力。
隨著(zhù)HR努力成為公司高層重要的工作伙伴，我們和公司各階層的關(guān)系也變得越來(lái)越重要。“在我工作中，40%的時(shí)間都在同負責人力資源的副主管談話(huà)。”一位企業(yè)負責人這樣說(shuō)道。當HR發(fā)覺(jué)被主管召見(jiàn)的次數越來(lái)越多時(shí)，千萬(wàn)不要高興得太早，要冷靜地考慮我們是否具備與各階層的人員打交道的能力，能否在關(guān)系的處理過(guò)程中實(shí)現HR的理念。在我接觸的客戶(hù)中，有很多HR就是在自認為成功的時(shí)候被上司所忽視，甚至拋棄，問(wèn)題出在關(guān)系協(xié)調的能力上。當一個(gè)主管叫你東，一個(gè)主管叫你西的時(shí)候，你如何處理?你如何把對專(zhuān)業(yè)的深刻理解和對關(guān)系的嫻熟把握聯(lián)系到一起?你如果在理性與非理性處得平衡?諸如此類(lèi)的話(huà)題，永遠需要HR努力去破解。
除此之外，人力資源管理者一定要知道，自己所擁有的不是直線(xiàn)職權，而是職能職權。用句不恰當的比喻就是“狐貍借了老虎的威風(fēng)”，要做好自己的工作，除了要跟老虎打好交道，還要跟下面的人員打好交道，才不至于造成嚴重的后果。人力資源人員不僅要成為公司主管的得力助手和密友，而且還必須有能力代表公司與員工建立起一種相互信任的關(guān)系。企業(yè)希望HR是解決問(wèn)題的高手，而不是制造麻煩的禍端。無(wú)論將來(lái)企業(yè)的環(huán)境怎么變化，各諧的人際關(guān)系、勞資關(guān)系，永遠能為HR的工作帶來(lái)意外的驚喜。
5、強勁的執行力。
在老板看來(lái)，除了向你要業(yè)績(jì)以外，還希望他的想法能夠迅速充分地體現出來(lái)。這就需要很強的執行能力。我曾看到許多HR專(zhuān)業(yè)知識非常豐富，想法也很多，當老板提出構想時(shí)，也能很快地去執行。但是辛辛苦苦做出的方案卻被老板一口否決，結果弄得手忙腳亂，尷尬萬(wàn)分。執行速度快并不等于執行效果好。因此，如何在方案中融入老板的想法并被老板所接受，除了充分溝通外，執行能力是關(guān)鍵。我經(jīng)常在培訓的時(shí)候講，體現執行力的秘決就是“讓老板做選擇題，自己做思考題”，這樣才能夠在工作中得到老板的支持。一個(gè)方案不行沒(méi)關(guān)系，還有一個(gè)。如果第二個(gè)方案還是行不通，“對不起，老板請你不要先發(fā)飆，我還準備了第三個(gè)方案……”。多思考，多做，這是提高執行力的不二法門(mén)。即使最后還是沒(méi)有通過(guò)，老板也不會(huì )對你表示不滿(mǎn)。因為他知道你是進(jìn)行過(guò)周密的思考的，是盡職盡責，他一定會(huì )結合你提交的幾個(gè)方案，與你進(jìn)行詳細的溝通，最終達成一致。這就叫執行力。執行力強的HR經(jīng)理并不一定很聰明，但他一定做得很到位，考慮得很周全，永遠“不拋棄，不放棄”。
“企業(yè)究竟需要什么的HR”這個(gè)話(huà)題在過(guò)去、現在和將來(lái)都會(huì )是一個(gè)熱門(mén)話(huà)題。企業(yè)所在的行業(yè)類(lèi)型、規模大小、領(lǐng)導個(gè)性、企業(yè)文化、員工素質(zhì)等因素都直接影響其對人力資源工的要求與選擇。
海勒姆·菲利普斯的心情好得不能再好了。作為生產(chǎn)多種耐用消費品的藍巴雷公司的首席財務(wù)官兼首席行政官，他感到憑自己一個(gè)人的力量已經(jīng)扭轉了公司的乾坤。一年前，海勒姆加盟藍巴雷時(shí)，公司正面臨業(yè)績(jì)滑坡的'局面，海勒姆推行新的績(jì)效管理體系后，各種數據都顯示公司的各項業(yè)績(jì)已經(jīng)得到了飛快的提高。
現在終于到了海勒姆把新的績(jì)效管理系統取得的成果與他的同事們分享的時(shí)候了。他開(kāi)始與自己聘請的咨詢(xún)顧問(wèn)精心準備一份十分樂(lè )觀(guān)的陳述報告，打算在第二天的公司執委會(huì )會(huì )議上好好表現一下，驕傲地向眾人宣布，公司的局勢已經(jīng)得到扭轉。他們決定開(kāi)場(chǎng)白從一些有說(shuō)服力的數據講起，比如勞動(dòng)力成本的大幅下降、客戶(hù)服務(wù)的改進(jìn)、銷(xiāo)售傭金結構和獎勵方式的變化帶來(lái)的巨大成效，一行又一行的數字是藍巴雷公司業(yè)績(jì)不斷改進(jìn)的有力證明�？吹竭@些成績(jì)，海勒姆實(shí)在是太開(kāi)心了。
第二天早晨，海勒姆·菲利普斯去參加公司執委會(huì )季度會(huì )議，顯得格外的精神。在會(huì )議開(kāi)始的時(shí)候，首席執行官基思·蘭德?tīng)栠�贊揚了海勒姆的工作：“海勒姆將給大家宣布成本削減和經(jīng)營(yíng)效率方面的一些振奮人心的消息，這都源于過(guò)去的一年中他設計并實(shí)施了變革。”一切看上去是那樣完美，海勒姆滿(mǎn)腦子想的都是怎樣使自己的陳述報告達到最佳效果，直到其他與會(huì )者開(kāi)始毫不客氣地講出了海勒姆的變革帶來(lái)的諸多問(wèn)題。
人力資源副總裁盧·哈特說(shuō)，調查問(wèn)卷顯示出員工滿(mǎn)腹牢騷。公司研發(fā)部門(mén)的士氣空前低落，它們開(kāi)發(fā)出了一個(gè)具有突破性的產(chǎn)品，但由于海勒姆推出的僵硬的預算程序，這一產(chǎn)品沒(méi)有能夠及時(shí)推向市場(chǎng)。公司的首席法律顧問(wèn)補充說(shuō)，公司正在申請專(zhuān)利的許多產(chǎn)品沒(méi)有商業(yè)可行性。哈特還報告說(shuō)，許多人對公司裁員采取“一刀切”的方式表示不滿(mǎn)，因為績(jì)效最高的部門(mén)被迫解雇了公司一些最優(yōu)秀的員工。
銷(xiāo)售部門(mén)也有一大堆怨言：“沒(méi)有可以效仿的榜樣”、“沒(méi)有人指導”、“沒(méi)有機會(huì )向有經(jīng)驗的銷(xiāo)售人員討教”、“不能分享客戶(hù)信息”，等等。對于銷(xiāo)售地區的分配，銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)比任何時(shí)候都大，大家都紛紛要求到更富裕、銷(xiāo)量更高的地區。他們的情緒明顯很消極。
然而，菲利普斯受到的打擊還沒(méi)有結束，因為客戶(hù)也在抱怨藍巴雷的服務(wù)。在與公司的長(cháng)期客戶(hù)布倫頓兄弟公司數位人士的電話(huà)交流中，他們抱怨說(shuō)貨物不能按時(shí)送達，問(wèn)題得不到及時(shí)解決。
海勒姆本想在會(huì )上和大家分享好消息，沒(méi)想到卻落得個(gè)一臉尷尬，大家反映的這些問(wèn)題說(shuō)明了什么呢?藍巴雷是否應該重新考慮其績(jì)效管理的方法?5位專(zhuān)家哈佛商學(xué)院的高級講師斯蒂芬·考夫曼、薪酬咨詢(xún)顧問(wèn)史蒂文。格羅斯、現擔任企業(yè)管理顧問(wèn)的前美國海軍中將迭戈。赫爾南德斯、曾擔任雪佛龍德士古公司首席學(xué)習官的咨詢(xún)顧問(wèn)巴里·萊斯金、上海人才有限公司咨詢(xún)經(jīng)理苗祥波針對這個(gè)虛擬案例提出了各自的建議。
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