因“人”而異的人才戰略范例

　　在市場(chǎng)競爭中，幾十年來(lái)企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運用營(yíng)銷(xiāo)技能對客戶(hù)進(jìn)行細分，而現在這樣因“人”而異的細分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨的勞動(dòng)力來(lái)管理，并創(chuàng )新性地設計差異化的人才管理方案，才能贏(yíng)得這個(gè)時(shí)代的人才競爭。

　　在市場(chǎng)競爭中，幾十年來(lái)企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運用營(yíng)銷(xiāo)技能對客戶(hù)進(jìn)行細分，而現在這樣因“人”而異的細分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨的勞動(dòng)力來(lái)管理，并創(chuàng )新性地設計差異化的人才管理方案，才能贏(yíng)得這個(gè)時(shí)代的人才競爭。

　　最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆準的法則。而想要在經(jīng)濟復蘇時(shí)期強化競爭力、最大限度提高員工業(yè)績(jì)，企業(yè)就必須了解不同員工的不同需求，并做出積極回應。

　　誠然，在過(guò)去的一段時(shí)間里，標準化在勞動(dòng)關(guān)系中占據著(zhù)主導地位，因為它能幫助企業(yè)實(shí)現一些重要的目標——如一致性、效率和公平等。尤其是在過(guò)去十年間，大公司在完善其耗資巨大的企業(yè)系統、實(shí)現全球化的過(guò)程中，大多數都將標準化人才管理作為增強員工全球視野、確保整個(gè)公司運營(yíng)一致性的重要手段。

　　然而，在多元化不斷深化、復雜的知識性工作越來(lái)越難于標準化、合格員工短缺以及人才逐漸成為企業(yè)競爭力關(guān)鍵的年代，標準化的人力管理方式就顯得落伍了；而且越到最后,它們對公司的危害也越大。

　　一方面，技術(shù)的進(jìn)步使得為不同員工量身定制差異化的管理方案成為可能；另一方面，人們也期望、甚至要求能夠像消費者一樣獲得差異化的工作體驗。而對于將這一切都視為天經(jīng)地義的“千禧人”（20世紀70年代末期到21世紀初出生的`人）來(lái)說(shuō)，情況尤其如此。在他們看來(lái)，企業(yè)勞動(dòng)力形式正處于多元化的極致——不單就年齡、性別和種族而言是如此，而且還包括職業(yè)規劃、文化習俗和價(jià)值觀(guān)。就連高管團隊的組成也受到了類(lèi)似影響。在如今復雜的商業(yè)環(huán)境中，泛泛的人才管理標準已經(jīng)很難令員工滿(mǎn)意了，傳統的粗放型管理方案和勞動(dòng)合同將被丟進(jìn)歷史的垃圾箱。

　　績(jì)效最大化

　　百思買(mǎi)、寶潔、谷歌、TheContainerStore和W.L.Gore&Associates等市場(chǎng)巨頭正致力于打造個(gè)性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨的勞動(dòng)力來(lái)對待，力圖使員工績(jì)效最大化。

　　在這些企業(yè)看來(lái)，每個(gè)人的能力、工作方式、喜好及工作動(dòng)力都會(huì )有所不同，所以，用同一方式來(lái)管理所有的員工絕不是上策。在經(jīng)濟開(kāi)始復蘇的背景下，他們有效提高了員工績(jì)效和生產(chǎn)效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著(zhù)手招募了不少高效員工（參見(jiàn)鏈接：《三家因人而異的企業(yè)》）。

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