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薪酬管理的論文(范例15篇)
無(wú)論是在學(xué)校還是在社會(huì )中，大家都寫(xiě)過(guò)論文吧，論文是探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的一種手段。一篇什么樣的論文才能稱(chēng)為優(yōu)秀論文呢？以下是小編整理的薪酬管理的論文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
薪酬管理的論文1
1.前沿
大型能化企業(yè)薪酬管理是對大型能化企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要措施，是一種以激勵為核心的考核與監督機制，集中表現著(zhù)大型能化企業(yè)管理層管理思想與管理方式，影響著(zhù)員工發(fā)展與大型能化企業(yè)目標的實(shí)現。該大型能化薪酬管理系統是針對于華彬能源集團總部及子公司的人員績(jì)效考核制度和職能部門(mén)績(jì)效考核制度開(kāi)發(fā)的薪酬管理系統，實(shí)現了流程控制管理，和無(wú)紙化辦公，免去了送交報表和紙質(zhì)審批的麻煩。上級部門(mén)管理人員能夠很便捷的控制和掌握工資發(fā)放情況以及資金使用情況，為華彬能源集團總部及子公司薪酬管理的信息化和科學(xué)化提供了一個(gè)很適用的綜合管理平臺。
2.系統設計
2.1系統流程圖
華彬能源集團的企業(yè)信息、崗位信息、人員信息錄入系統，集團公司利用EXCEL計算薪酬，并將結果數據上傳服務(wù)器，并審核生成工資信息。
2.2系統功能結構圖
華彬能源集團薪酬管理系統包括集團管理平臺和二級單位管理平臺兩大部分。集團公司管理平臺包括崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。二級單位管理平臺包括考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。
2.3系統開(kāi)發(fā)環(huán)境
開(kāi)發(fā)工具ASP.NET，服務(wù)器操作系統采用MicrosoftWindows20xxServer；數據庫系統采用MicrosoftSQLServer20xx；運行平臺IIS5.0以上�？蛻�(hù)端操作系統采用Windowsxp及以上版本，IE瀏覽器要求6.0以上。
3.系統功能實(shí)現
系統根據集團實(shí)際需要，華彬能源集團薪酬管理系統分為兩大平臺：集團公司管理平臺和二級單位管理平臺。
3.1集團公司管理
集團公司管理平臺包括：崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。
3.1.1崗位管理
崗位管理包括1）基礎數據：可以添加下屬企業(yè)和維護企業(yè)信息。2）基本崗位信息維護管理：可以添加崗位和崗位信息維護。3）試用期崗位：可以添加試用期崗位和對使用其崗位維護。
3.1.2人員管理
人員管理包括1）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。2）人員信息維護：添加人員信息和人員信息維護3）人員單位調整：?jiǎn)挝徽{動(dòng)。
3.1.3考核管理
考核管理包括：1）工資計算表下載：標準月度工資計算表和標準年度工資計算表。2）集團公司考核錄入：集團公司月度考核錄入和集團公司年度考核錄入。3）月度考核審核：月考核結果審核。4）年度考核審核：年度考核結果審核。
3.1.4工資管理
工資管理包括：1）月度工資發(fā)放：月度工資制表和月度工資查詢(xún)。2）年度工資發(fā)放：年度工資制表和年度工資發(fā)放。
3.1.5系統管理
對管理員進(jìn)行維護。包括：1）管理員管理：管理員添加和管理員維護。2）口令維護：口令更改。
3.2二級單位管理平臺
二級單位管理平臺包括：考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。
3.2.1考核管理
考核管理包括：1）標準工資計算表下載：標準月度工資表下載和標準年度工資表下載。2）月度考核信息：月度考核數據錄入和月度考核記錄。3）年度考核信息：年度考核數據錄入和年度考核記錄。
3.2.2人員管理
人員管理包括：1）人員信息維護：添加人員信息。2）人員信息修改、查詢(xún)、刪除、調級：人員信息維護。3）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。
3.2.3工資管理
工資管理包括1）月度工資：月度工資查詢(xún)和月度工資下載。2）年度工資：年度工資查詢(xún)和年度工資下載。
3.2.4系統管理
系統管理員管理：密碼修改。結論大型能化企業(yè)華彬能源集團總部及子公司的人員績(jì)效考核制度和職能部門(mén)績(jì)效考核制度能激發(fā)員工的內在潛力，開(kāi)發(fā)員工的`發(fā)揮能力，調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性。開(kāi)發(fā)的薪酬管理系統考慮薪酬的市場(chǎng)變化、分配原則、員工的主要需求等諸多問(wèn)題。系統功能完善，符合企業(yè)自身發(fā)展，可以滿(mǎn)足大型能化企業(yè)薪酬管理的需求，實(shí)現大型能化企業(yè)的可持續發(fā)展。
薪酬管理的論文2
一、引言
薪資管理是企業(yè)維護提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不可缺少的，是企業(yè)招納賢士、維系生產(chǎn)力以及保留企業(yè)核心職工的重要手段。由此可見(jiàn)，提升企業(yè)的薪資管理效率是人力資源管理者的首要任務(wù)，更是企業(yè)管理者在經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)時(shí)不容忽視的問(wèn)題。企業(yè)激勵體系的作用也正是為提升企業(yè)職工對薪資的滿(mǎn)意程度，從而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)力。由此，企業(yè)職工對于薪資滿(mǎn)意程度則成為一家企業(yè)生產(chǎn)能力的主要因素，然而在可翻閱的資料中，對于企業(yè)職工的薪資滿(mǎn)意程度的調研屈指可數。本文將以企業(yè)薪資管理主要人員為目的，對其企業(yè)的薪資管理組織、就職職工對其薪資的滿(mǎn)意程度及其與企業(yè)生產(chǎn)能力的關(guān)聯(lián)做出調研，并且提出了提高自身薪資滿(mǎn)意度的建議。
二、薪酬管理和相關(guān)理論綜述
1.選題的目的和意義。
在所有企業(yè)管理部門(mén)中，人事管理是最為重要的。其存在意義在于能夠推動(dòng)企業(yè)效益發(fā)展的人的思考力、行動(dòng)力，能夠編輯規劃企業(yè)職工與活動(dòng)，這些活動(dòng)中包含工作分析、職工規劃、職工招聘、職工培訓、效績(jì)管制、職工福利、勞動(dòng)關(guān)系、職工職業(yè)生涯管理等，企業(yè)人事管理對整個(gè)組織的生存和發(fā)展起了重要的作用，具有不可剝奪性、能動(dòng)性和時(shí)間性等特點(diǎn)。本文對廣東省內應屆大學(xué)生在廣州市內蘇寧電器的薪酬福利滿(mǎn)意度進(jìn)行了調查和研究。薪酬對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍。通過(guò)本次的深入了解和研究，可以使蘇寧能夠更合理地發(fā)現人才、使用人才以及留住人才；對于蘇寧的員工來(lái)說(shuō)，更加有利于員工之間互相激勵、互相監督，從而激發(fā)自己的潛能，通過(guò)自己的勞動(dòng)得到自己應該得到的勞動(dòng)成果；而對于筆者來(lái)說(shuō)，其目的是為了更好地掌握專(zhuān)業(yè)知識，方便以后在工作中將所學(xué)知識投入到工作中，使得大學(xué)里所學(xué)到的專(zhuān)業(yè)知識得到充分的發(fā)揮和使用。
2.實(shí)施薪酬管理的意義。
�。�1）科學(xué)有效的薪資管理有助于提高職工對工作的熱情一個(gè)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，離不開(kāi)每一個(gè)員工的不懈努力，而薪酬就是員工動(dòng)力的來(lái)源�？茖W(xué)有效的薪資管理能夠幫助員工改進(jìn)自身的工作態(tài)度，讓企業(yè)獲得更多的利潤，使得企業(yè)更好地成長(cháng)及前進(jìn)。
�。�2）科學(xué)有效的薪資管理有利于塑造企業(yè)的文化建設企業(yè)薪資管理辦法具有促進(jìn)企業(yè)的文化建設的重要作用。只有建立了良好的組織文化，才能讓公司上下整體團結，為企業(yè)共同目標去競爭奮斗，同時(shí)也能讓職工提高自覺(jué)性，最終達到提高企業(yè)生產(chǎn)效益的目的。
�。�3）科學(xué)有效的薪資管理有利于實(shí)施對職工的激勵薪資管理對員工工作熱情有著(zhù)極大的推動(dòng)作用，激勵制度管理也起著(zhù)重要的作用，能夠讓職工樹(shù)立更高的目標，在職業(yè)生涯中不斷提升自我價(jià)值。
3.薪酬管理的概念和含義。
薪酬管理之所以受到人們普遍的關(guān)注，是因為薪酬管理涉及到每個(gè)人的切身利益。同時(shí)，薪酬也備受企業(yè)的重視，薪酬管理對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢有長(cháng)期深遠的影響。薪資管理是企業(yè)的資本，薪資用來(lái)體現生產(chǎn)力的付出，在這個(gè)意義上，薪資管理是支出，如果將它當成激勵員工努力工作的驅動(dòng)力，它就成為一種資產(chǎn)，薪酬對職工的行為來(lái)說(shuō)是很大的影響因素，好的制度可成為激勵企業(yè)職工提高生產(chǎn)效率的動(dòng)力和源泉。薪資對職工的行為有著(zhù)很大的影響，其管理上最重要的即是公正。左右職工薪資的成分有許多，主要有企業(yè)的薪資政策和企業(yè)的資金實(shí)力；職務(wù)因素包括責任、工作環(huán)境、技能等；個(gè)人因素包括表現、能力、技術(shù)、經(jīng)驗等；環(huán)境因素包括勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系、社會(huì )生活水平、民意、經(jīng)濟環(huán)境等。
4.薪酬管理及滿(mǎn)意度的相關(guān)理論。
�。�1）勞動(dòng)力市場(chǎng)理論最低工資理論是從勞動(dòng)力的基本價(jià)值去解釋工資水平的。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展和社會(huì )的進(jìn)步以及不同工人工資差別的出現，這一理論已經(jīng)慢慢失去了存在的意義，最低工資理論勢必會(huì )被其他工資理論所代替掉，但是不可否認的是，該理論讓后來(lái)的分配理論受到啟迪，直到目前，多數國家和地區都定下了此法律方案，經(jīng)由法律來(lái)保護工薪階級的.基本生活和權益。
�。�2）差別工資理論這個(gè)理論只能代表工薪人員的最低線(xiàn)，并沒(méi)有釋義為何在一個(gè)國家會(huì )出現參差不齊的薪資水平。為要釋義這一現象，亞當斯密進(jìn)行了深入調研，結果表明，導致此現象的緣由主要是：一是職業(yè)性質(zhì)；二是工資政策。
5.戰略薪酬理論與全面薪酬理論。
�。�1）戰略薪酬理論在當今社會(huì )企業(yè)中，薪資管理作為人力部門(mén)的一個(gè)環(huán)節，其重要性逐漸被經(jīng)營(yíng)者認識和認可。針對薪酬體系中存在的一系列問(wèn)題，如薪酬制度不完善、薪酬結構不合理等等，一種新的薪酬管理理念誕生出來(lái)，這就是戰略性薪酬管理。在通常情況下，企業(yè)首先制定自己的開(kāi)展方向，當方向明確時(shí)，該面對的將是如何有效提升薪資管理辦法來(lái)幫助提高公司實(shí)力。但是薪酬本身卻不能確立應該做出何種改變，也不能確立應該具有哪種觀(guān)念，更不能取代有效的領(lǐng)導。
�。�2）全面薪酬理論全面薪酬理念誕生于20世紀90年代，嚴峻的競爭環(huán)境，快速的科技變革的社會(huì )環(huán)境使管理者們越來(lái)越認識到戰略性薪資設計和薪資管理體系能夠有效地讓企業(yè)抓住機遇的重要性，贏(yíng)得更好的發(fā)展空間。但是隨著(zhù)人才競爭的加劇，人才流動(dòng)性不斷加強，單單依靠有效的戰略性薪酬設計已經(jīng)不足以讓企業(yè)在人才爭奪大戰中處于持久的有利位置，這時(shí)候，企業(yè)就需要用更加開(kāi)闊的眼界來(lái)看待人才，充分運用各種可能的要素來(lái)贏(yíng)得自己的戰略?xún)?yōu)勢，為全面薪酬理論的提出作了鋪墊。全面薪酬理念深入到企業(yè)組織文化、經(jīng)營(yíng)戰略和人力資源戰略之中，該理念的維系是雇主和員工之間的交換關(guān)系，也只有這樣，企業(yè)才能有效地吸引、保留和激勵員工，提升員工的滿(mǎn)意度和敬業(yè)度，最終提高組織的績(jì)效水平。
三、蘇寧廣州分公司在職職工薪資管理存在的弊端
1薪酬管理制度缺乏戰略性。薪資管理與蘇寧電器廣州分公司的發(fā)展方向不協(xié)調，所以使得原應有的管理方案無(wú)處施展。蘇寧電器廣州分公司的經(jīng)營(yíng)戰略的不同導致薪酬策略的不同。目前，蘇寧電器廣州分公司所實(shí)行的薪酬策略是統一的薪酬策略，最終導致與其品牌整體的發(fā)展方向不吻合。企業(yè)的競爭需要研究符合蘇寧電器在廣東省市場(chǎng)環(huán)境的經(jīng)營(yíng)戰略。蘇寧電器廣州分公司懂得在適當的時(shí)機轉變其經(jīng)營(yíng)戰略，可是卻沒(méi)有注意到薪資管理方案需要跟隨整體發(fā)展方向的變化而變化。因為，當薪資管理方案與蘇寧電器廣州分公司的經(jīng)營(yíng)方向相匹配時(shí)，薪資管理方案才可以真正得以實(shí)現。
2.薪酬體系制定不合理。蘇寧電器廣州分公司的薪資管理方案不夠完善合理，對蘇寧電器廣州分公司沒(méi)有做到絕對的公平公正，同時(shí)對企業(yè)又達不到提升競爭力的效果。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是內部考核機制與薪酬結構太隨意、不夠嚴謹，導致薪酬分配不夠公平和合理。同時(shí)，薪資水平過(guò)低或是激勵制度不完善，也會(huì )導致失去許多有能力的職工。
3.蘇寧內部只注重薪酬制度的經(jīng)濟報酬而忽視非經(jīng)濟報酬薪資管理不僅僅包含基本待遇或職員福利，還包括了職工的就職崗位能否促使員工的自我提升等。
四、蘇寧電器廣州分公司現有薪酬管理問(wèn)題的原因分析
蘇寧電器廣州分公司在方案定制時(shí)未從品牌整體發(fā)展的方向去思考，未顧全大局，所以在推動(dòng)蘇寧電器廣州分公司的發(fā)展方向上沒(méi)有達到預期效果。隨著(zhù)環(huán)球經(jīng)濟的變動(dòng)及以市場(chǎng)的變化，其品牌整體的發(fā)展方向也將隨之改變，所以蘇寧電器廣州分公司也需要不斷做出調整。蘇寧電器廣州分公司的企業(yè)文化不能正確融入到薪酬體系之中，從而向蘇寧員工傳遞與企業(yè)文化不相符的企業(yè)內涵，與蘇寧電器廣州分公司的成長(cháng)方向不吻合，蘇寧電器廣州分公司并沒(méi)有形成重用人才的文化，導致職工工作態(tài)度不積極，從而造成人才的流失。在蘇寧電器廣州分公司的內部，因為沒(méi)有注意到員工的考核晉升機制，導致片面地追求經(jīng)濟上的報酬而忽略了非經(jīng)濟上的報酬，關(guān)鍵在于蘇寧電器廣州分公司的領(lǐng)導沒(méi)有充分考慮蘇寧職工的成長(cháng)，大部分員工因為在蘇寧電器廣州分公司看不到發(fā)展前景而離開(kāi)公司。
五、蘇寧電器廣州分公司職工滿(mǎn)意度的總體統計和提高職工滿(mǎn)意度的建議
1.滿(mǎn)意度調查設計和方法。
對蘇寧公司內部乃至所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工薪酬都是一個(gè)非常敏感的話(huà)題。因為職工對薪資待遇的看法全靠個(gè)人的主觀(guān)意識來(lái)診斷，并沒(méi)有客觀(guān)標準。而被調查人的價(jià)值觀(guān)、誠信度、個(gè)性、履歷以及需求等因素都會(huì )對薪酬滿(mǎn)意度的反饋有很大的影響。同一種薪酬標準對不同的員工對象來(lái)說(shuō)都有不同的感受。即使是同一個(gè)員工，在不同的場(chǎng)合、環(huán)境、時(shí)間和其他因素下做出的調查結果都有所出入。所以，此次對蘇寧公司廣州分公司進(jìn)行訪(fǎng)查的問(wèn)卷采取了選擇題并且無(wú)實(shí)名登記。
2.提升職工對企業(yè)滿(mǎn)意度的方法和建議。
�。�1）在職員工的管理措施首先是要樹(shù)立好精益理念，使職工能夠完全展開(kāi)才能。資源高度集中和統一的方式是精益生產(chǎn)，包括人和技能以及策劃思維。企業(yè)要構建和貫徹精益生產(chǎn)方式是需要以企業(yè)相應的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和人文環(huán)境為基礎的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地識別并且消除浪費。其管理方式的特點(diǎn)就是要提倡民主平等，通過(guò)人性解放來(lái)激發(fā)員工的內在潛力和創(chuàng )新精神，使得員工能夠積極主動(dòng)地投入到工作中。再次是要合理地規劃職工的學(xué)習，并且強調要全員參與。精益生產(chǎn)是需要全體員工的參與，要求企業(yè)從上至下都具備更高的素質(zhì)。為了使職工的素質(zhì)能夠符合要求，此項任務(wù)是不能缺少的。企業(yè)應在思想意識上重視培訓，綜合考量企業(yè)戰略發(fā)展目標、崗位需求以及員工個(gè)人發(fā)展，制定合理的培訓方案。
�。�2）在職員工的管理制度合理制定企業(yè)管理條例是對企業(yè)公平公正地進(jìn)行管理的首要前提，相比起令人難以服從的隨意的指令，科學(xué)合理的管理條例可能會(huì )讓職工更信服。
�。�3）有效的薪酬管理方案的建立企業(yè)需要一個(gè)彈性的空間來(lái)實(shí)施薪資管理，確立好所有的職工職位的價(jià)值以及對所有職工有效的分層，是為了使職工們有合理的薪資差異。員工的工資標準方面應該根據企業(yè)制定的薪酬體系來(lái)制定，只有綜合利用好各種不同的激勵方式，才能夠有效地調動(dòng)員工的積極性。
�。�4）完善的績(jì)效考核體系的建立職工們付出的努力與其工作的報酬是對等的，其體系必須保證合理公正。另外，要建立公開(kāi)民主的評估體系。在評估方面，應該創(chuàng )設更多的評估體系。且在必要時(shí)，有必要讓員工介入，這可以去除評估中存在的隱蔽性，從而提高公眾信服力。
六、結束語(yǔ)
從總體上來(lái)看，薪資的作用是使得一個(gè)企業(yè)能夠留住企業(yè)所需的資本，從而保證企業(yè)的正常運行。薪酬管理研究隨著(zhù)薪酬管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技術(shù)、薪酬管理制度的發(fā)展也會(huì )更加細致、深入和多元化�，F代薪酬應注入新的內涵，薪酬不單單是企業(yè)投資和連接老板和員工關(guān)系的紐帶，薪酬設計應更加全面化，其中戰略性薪資設計的重要性也逐步上升。同時(shí)，隨著(zhù)人們對薪資的認識不同，對其合理公正性的理解也不同，薪資的公正性分為企業(yè)內一致性、企業(yè)外競爭力和個(gè)人公正等部分。目前，企業(yè)的薪酬問(wèn)題是勞動(dòng)力市場(chǎng)和人力資源管理的核心，對組織與社會(huì )有著(zhù)重要影響。薪資管理辦法是企業(yè)管理制度的重要組成部分，它是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展變革的有力工具，有利于實(shí)現企業(yè)的成長(cháng)目標。
參考文獻：
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薪酬管理的論文3
1。做好績(jì)效考評與薪酬管理審計的對策
1。1抓住著(zhù)力點(diǎn)，在學(xué)習培訓上下功夫
提高審計人員素質(zhì)是做好績(jì)效考評和薪酬管理審計的必要條件。在本次審計調查中，武漢分局從人員選配、審前培訓、資料收集等方面著(zhù)力，努力提升審計人員能力素質(zhì)，以保障審計調查的順利進(jìn)行。一是優(yōu)選人員。此項審計調查雖是三處牽頭，但武漢分局領(lǐng)導高度重視，從各處挑選信貸和財務(wù)審計等骨干，參與本項目審計調查，增強了審計調查團隊的復合性和戰斗力。二是扎實(shí)開(kāi)展審前培訓。吃透總行方案精神、掌握內外部監管要求、提前熟悉被審計單位績(jì)效考評與薪酬管理體系，為快速進(jìn)入角色、有針對性地開(kāi)展現場(chǎng)審計奠定基礎。三是全方位收集并學(xué)習相關(guān)資料�？�(jì)效與薪酬管理審計政策性強、涉及面廣，只有全面、詳細地收集總行、省分行、二級分行和支行等被審計單位績(jì)效考核和考評資料，審計判斷才能更準確、更客觀(guān)。此次審計共收集湖北省分行、黃岡分行、蘄春支行、武穴支行等機構的各種考核和考評方案、辦法、報表等資料達300多份，為審計調查提供了大量充實(shí)的基礎資料。當然，提高審計人員素質(zhì)不可能一蹴而就，是一項長(cháng)期、系統的工程，需要在工作實(shí)踐中不斷積累和提升。所以，今后要做好績(jì)效考評與薪酬管理審計，必須循序漸進(jìn)采取業(yè)務(wù)培訓、經(jīng)驗交流、實(shí)務(wù)探討等多種手段提高審計人員的知識水平和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，進(jìn)而提升此項目審計質(zhì)量。
1。2找準切入點(diǎn)，在對比分析上花氣力
績(jì)效考評和薪酬管理作為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的“指揮棒”和“風(fēng)向標”，旨在傳導總行的經(jīng)營(yíng)理念和戰略意圖，應具有延續性和一致性，然而由于指標體系龐雜、傳導鏈條過(guò)長(cháng)等因素，基層行在實(shí)際執行中存在很大的差異性。因此，尋找差異性，多維度開(kāi)展深度對比分析，以評價(jià)考評政策傳導有效性、經(jīng)營(yíng)計劃科學(xué)性及考核掛鉤適當性是開(kāi)展績(jì)效考評與薪酬管理審計的切入點(diǎn)。在本次審計調查中，審計人員圍繞“三性”和銀監會(huì )“四個(gè)嚴禁”及總分行相關(guān)要求，進(jìn)行上下、縱向、橫向、內外等多層次、多維度對比分析。一是開(kāi)展上下對比。比較總行、分行、支行管理要求、指標體系、經(jīng)營(yíng)計劃、計價(jià)標準的變化。二是開(kāi)展縱向對比。比較同一機構不同年度的重要指標、數據的波動(dòng)。三是開(kāi)展橫向對比。比較同層級行間經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、考評模式、管理方式的差異。四是開(kāi)展內外對比。比較當地先進(jìn)同業(yè)績(jì)效考評與薪酬管理的政策、方式和方法。在對比分析的基礎上，重點(diǎn)關(guān)注了風(fēng)險合規指標的權重設置、加碼幅度較高的經(jīng)營(yíng)計劃、成本收益不匹配的產(chǎn)品計價(jià)等，點(diǎn)面結合，分析異常變化的因素，找出存在的問(wèn)題，為審計人員有針對性地提出審計建議提供了充分的依據。
1。3把握支撐點(diǎn)，在問(wèn)卷訪(fǎng)談上做文章
績(jì)效考評和薪酬管理審計涉及面廣，單純依靠查閱賬表資料、數據分析等傳統手段，不可能全面、高效地開(kāi)展現場(chǎng)審計，而問(wèn)卷調查和重點(diǎn)訪(fǎng)談具有直接性、靈活性、典型性和代表性等特點(diǎn)，可以作為績(jì)效考評和薪酬管理審計的重要方法。在本次審計調查中，審計人員緊扣方案，從一級分行、二級分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)四個(gè)層面開(kāi)展了75人次的訪(fǎng)談工作。此外，還自行設計中層干部及員工兩個(gè)層級的調查問(wèn)卷，共計收回89份。一方面扎實(shí)開(kāi)展重點(diǎn)座談，在省市分行層面訪(fǎng)談了解其與上級行績(jì)效考評與薪酬管理政策對接情況及其對支行的管理要求，支行網(wǎng)點(diǎn)層面主要訪(fǎng)談了解其對上級行政策的貫徹落實(shí)情況；另一方面創(chuàng )新開(kāi)展問(wèn)卷調查，設計簡(jiǎn)明、針對性強的`問(wèn)卷，隨機抽取員工代表進(jìn)行調查，了解員工對績(jì)效考評與薪酬管理相關(guān)政策的了解程度、認同程度和滿(mǎn)意程度。通過(guò)訪(fǎng)談和問(wèn)卷調查，審計人員掌握了綜合績(jì)效考評指標龐雜、部分經(jīng)營(yíng)計劃下達不切實(shí)際、考核政策傳導不到位、考核結果不夠真實(shí)、考核與薪酬掛鉤不夠合理及工資管理透明度不高等大量情況。
1。4捕捉存疑點(diǎn)，在真實(shí)性審核上動(dòng)腦筋
盡管真實(shí)性審核只是績(jì)效考評與薪酬管理審計的一種驗證手段，但卻是這項審計工作的一大抓手�？荚u結果是否真實(shí)，直接關(guān)系到經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)計劃下達的科學(xué)性。因此，績(jì)效考評和薪酬管理審計要以驗證考評結果真實(shí)性為工作重點(diǎn)�？荚u結果是否真實(shí)，不能僅憑訪(fǎng)談了解，也不能僅靠指標數據的對比分析，必須依據非現場(chǎng)線(xiàn)索和訪(fǎng)談問(wèn)卷線(xiàn)索，深入到部門(mén)、到網(wǎng)點(diǎn)、到科目、到賬戶(hù)、到產(chǎn)品等進(jìn)行實(shí)地現場(chǎng)核查認證。在本次審計調查中，審計人員做到了將總行下發(fā)的非現場(chǎng)線(xiàn)索和訪(fǎng)談獲取的疑點(diǎn)信息及前期檢查發(fā)現的問(wèn)題三個(gè)方面有機結合，以核實(shí)績(jì)效考評數據的真實(shí)性。一是結合總行下發(fā)的非現場(chǎng)線(xiàn)索表，核實(shí)存款波動(dòng)、電子渠道交易、以貸轉存等11張非現場(chǎng)線(xiàn)索表的業(yè)務(wù)真實(shí)性。二是結合訪(fǎng)談獲取的信息，新編中間業(yè)務(wù)收入核算不真實(shí)及電子渠道分流率不真實(shí)兩個(gè)非現場(chǎng)審計方法，通過(guò)現場(chǎng)核實(shí)驗證，收到明顯效果。三是結合前期各類(lèi)檢查成果，對影響績(jì)效考評和薪酬發(fā)放的問(wèn)題進(jìn)行歸納、梳理和分析，統計為完成考核任務(wù)形成的虛假數據。通過(guò)對真實(shí)性審核，發(fā)現分行部分經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)仍存在存款沖時(shí)點(diǎn)、錯誤提取撥備影響利潤、中間業(yè)務(wù)收入不實(shí)、電子渠道分流率虛假等問(wèn)題。
1。5聚力關(guān)鍵點(diǎn)，在審計建議上求實(shí)效
績(jì)效考評和薪酬管理審計作為一項管理審計，為戰略決策提供服務(wù)是其終極目標。因此，績(jì)效考評和薪酬管理審計必須緊緊圍繞健全完善績(jì)效考評體系、提升薪酬管理水平這一目標，站在全行戰略決策的高度，從管理、制度、機制和體系層面，客觀(guān)評價(jià)被審計單位績(jì)效考評和薪酬管理情況，深度剖析其存在的問(wèn)題和原因，提出前瞻性和實(shí)用性的審計意見(jiàn)和建議。在本次審計調查中，審計人員積極做好各個(gè)層次溝通協(xié)調工作，通力協(xié)作、積聚力量，以實(shí)現審計評價(jià)的客觀(guān)性和審計建議的實(shí)用性。一是做好與總行審計局的溝通協(xié)調，多請示、多反饋，全程得到總行審計局的支持和指導，以把握方向和重點(diǎn)。二是做好與被審計單位的溝通協(xié)調，爭取其支持和理解，將提升績(jì)效考評與薪酬管理水平、促進(jìn)業(yè)務(wù)穩定發(fā)展作為共同職責，吸納經(jīng)營(yíng)行作為考評主體的經(jīng)驗判斷和專(zhuān)業(yè)建議。三是做好與兄弟分局之間的溝通學(xué)習，探討審計技術(shù)方法，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗，共同提升審計質(zhì)量和審計成效。四是做好審計組內之間、審計人員之間內部溝通，做好分工協(xié)作，降低審計判斷的主觀(guān)性，減少審計風(fēng)險，確保審計調查的順利完成。在有效溝通和通力協(xié)作的基礎上，審計人員實(shí)事求是、前瞻性地提出了8條完善績(jì)效考評與薪酬管理的意見(jiàn)和建議，全部得到了被審計單位的接受和認同。
薪酬管理的論文4
JG房地產(chǎn)公司薪酬管理研究
房地產(chǎn)薪酬管理相對于HR中的其他工作來(lái)說(shuō)，具有一定的特殊性。具體表現在以下三個(gè)方面：首先是特權性。薪酬管理作為員工參與最少的人力資源管理項目，一直是房地產(chǎn)企業(yè)管理者的特權。房地產(chǎn)企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會(huì )增加房地產(chǎn)企業(yè)管理的矛盾，進(jìn)而影響投資者的利益，所以員工對房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理的過(guò)程基本一無(wú)所知。其次是敏感性。因為薪酬管理涉及到每位員工的利益，直接影響著(zhù)他們的生活質(zhì)量，而且薪酬是員工工作能力的現實(shí)體現，他們會(huì )通過(guò)薪酬高低來(lái)衡量自己在房地產(chǎn)企業(yè)中的地位，所以它是人力資源管理中最為敏感的部分。最后是特殊性。由于薪酬管理存在特權性和敏感性，所以各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬管理差異很大。
一、房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng )新薪酬管理概述
房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理，從本質(zhì)上講，就是對人的管理，每個(gè)人都應該有自己的自我管理權，但是我們還是需要一個(gè)正確的，有組織，有紀律的領(lǐng)導和安排，有時(shí)候我們對自我的認知可能沒(méi)有他人透徹，對自己的能力也可能沒(méi)有別人那么清楚，這個(gè)時(shí)候我們就需要和別人一起接受合理的，對自己，對別人都有好處的安排。社會(huì )的發(fā)展始終是與每個(gè)個(gè)人的發(fā)展緊密聯(lián)系的，我們既不應該一味的追求發(fā)展，也不應該只顧發(fā)展，而不顧實(shí)際情況的發(fā)生，房地產(chǎn)企業(yè)薪酬的創(chuàng )新管理是我們的房地產(chǎn)企業(yè)在追求進(jìn)步的標志，也是我們社會(huì )發(fā)展的必然要求，好的管理使得社會(huì )更加穩定團結，好的管理使得人與人之間更加和諧友好。
薪酬管理不僅僅是人力資源管理的一項業(yè)務(wù)，而且對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展具有戰略意義。隨著(zhù)知識經(jīng)濟的發(fā)展，人才是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要要素，合理的薪酬管理能夠提升房地產(chǎn)企業(yè)的吸引力，從而提升房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力。薪酬是房地產(chǎn)企業(yè)與員工之間的價(jià)值認同，缺乏公平的薪酬管理，會(huì )對房地產(chǎn)企業(yè)的管理者、房地產(chǎn)企業(yè)的員工積極性造成嚴重的影響�？茖W(xué)合理的薪酬管理，能夠將員工與組織結合成為一個(gè)整體，將員工個(gè)人發(fā)展與房地產(chǎn)企業(yè)的戰略目標結合起來(lái)，從而提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。采取合理的薪酬管理，通過(guò)員工的貢獻給予相應的報酬，能夠達到房地產(chǎn)企業(yè)與員工的雙贏(yíng)。采用靈活而有效的薪酬管理，能夠對員工進(jìn)行激勵，從而提升員工的積極性，促進(jìn)自我價(jià)值的實(shí)現。薪酬管理是各種資源相互整合的過(guò)程，人力資源是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要財富，科學(xué)合理的薪酬管理，能夠為人才發(fā)展提供良好的自我價(jià)值實(shí)現的機會(huì )，從而提升房地產(chǎn)企業(yè)的新引力，使房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力加強。
二、薪酬溝通的步驟探究
1.明確薪酬溝通的目的
通常，房地產(chǎn)企業(yè)對原有的薪酬體系進(jìn)行調整或徹底重新開(kāi)發(fā)一個(gè)新的薪酬體系，總是意味著(zhù)房地產(chǎn)企業(yè)在薪酬理念或薪酬管理方法上有了一定的變化。因此，一個(gè)人力資源管理者或薪酬專(zhuān)家進(jìn)行薪酬溝通的根本目的，就是要想方設法使房地產(chǎn)企業(yè)的各層級管理者和員工充分理解并最終接受新的薪酬體系，提升員工對薪酬體系的滿(mǎn)意度，以達到推行新的薪酬體系的人力資源管理目的，激勵員工在新的薪酬體系下更努力地工作等，從而滿(mǎn)足房地產(chǎn)企業(yè)的總體戰略發(fā)展需求。
2.創(chuàng )建薪酬溝通的氛圍
一直以來(lái)，大多數房地產(chǎn)企業(yè)認為薪酬福利管理是資方的事，出于保密原則，房地產(chǎn)企業(yè)方盡可能避免與員工談?wù)撔劫Y，同時(shí)規定員工在公司環(huán)境內也不允許相互討論薪資。但薪酬福利恰恰又是員工十分感興趣和關(guān)心的話(huà)題，得到滿(mǎn)意的薪酬福利是員工積極工作的重要動(dòng)力。因此，在完全避開(kāi)溝通薪酬信息的氛圍中，員工因無(wú)法了解什么樣的'工作績(jì)效會(huì )得到什么樣的薪酬福利，無(wú)法了解工作績(jì)效和薪酬福利的相關(guān)程度，導致有時(shí)甚至會(huì )對績(jì)效考核機制產(chǎn)生抵觸情緒，從而使得房地產(chǎn)企業(yè)即便擁有一個(gè)科學(xué)的薪酬體系，也可能無(wú)法發(fā)揮該體系的激勵和約束作用。因此，創(chuàng )建一個(gè)適度透明的溝通氛圍可以使薪酬溝通事半功倍。
3.設計薪酬溝通的方案
為了保證新的薪酬體系的完美落實(shí)，設計一個(gè)周全的首次薪酬溝通方案以及后續的持續性薪酬溝通方案都十分重要。本文中僅對首次薪酬溝通方案的設計步驟做一個(gè)說(shuō)明。至于后續持續性薪酬溝通方案可參照該步驟并依據房地產(chǎn)企業(yè)的具體性質(zhì)和當時(shí)的情況做具體細致的規劃。實(shí)踐經(jīng)驗表明，通常來(lái)說(shuō)，設計出周全的首次薪酬溝通方案大致需要以下這些步驟。
三、房地產(chǎn)企業(yè)現行薪酬制度存在的問(wèn)題
1.房地產(chǎn)企業(yè)內部缺少公平性
房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭，誰(shuí)擁有了人才并有效的使用好人才，誰(shuí)就能在知識經(jīng)濟時(shí)代的競爭中立于不敗之地。我國房地產(chǎn)企業(yè)雖然高度重視人才，想積極吸引和留住人才，但人才流失現象依然較為嚴重。根本原因在于內部薪酬制度缺乏公平性。公平問(wèn)題是貫穿整個(gè)企業(yè)與員工關(guān)系之中的一處重要問(wèn)題，人們常常是根據同一參照群體中的其他人是如何被對待來(lái)理解公平的意義。在薪酬分配中，員工關(guān)心的不僅僅是自己的工資水平，更關(guān)心與他人工資的比較，認為同樣內容的工作就應該得到相同的薪酬。但是在一些企業(yè)特別是國有房地產(chǎn)企業(yè)，操作崗位和管理崗位都不同程度地存在著(zhù)同樣的問(wèn)題：勞動(dòng)量相差懸殊，勞動(dòng)報酬卻相差無(wú)幾，導致許多員工互相攀比，消極怠工。由此對薪酬產(chǎn)生的不公平感，員工通常采取降低努力水平與房地產(chǎn)企業(yè)“扯平”，不利于房地產(chǎn)企業(yè)組織目標的實(shí)施。
2.沒(méi)有與崗位相匹配的薪酬結構
薪酬的結構是一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的組織機構中各項職位的相對價(jià)值及其對應的實(shí)付薪資間保持著(zhù)什么樣的關(guān)系。薪酬結構比例應視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。例如有些房地產(chǎn)企業(yè)在薪酬分配中為了避免矛盾，薪酬的支付不考慮不同崗位的需要，實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性。因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創(chuàng )新精神，平均等于無(wú)激勵。
3.外部公平性問(wèn)題
薪酬是個(gè)人成就和得到社會(huì )承認的象征，所以人才的競爭首先表現為薪酬的競爭。當員工認為他的工資與外部同行、同地區人員的工資相差很大時(shí)，他的不滿(mǎn)意情緒就會(huì )油然而升。一些房地產(chǎn)企業(yè)管理者只看到本房地產(chǎn)企業(yè)薪酬的提升，不愿意和同等房地產(chǎn)企業(yè)的高標準薪酬相比較，也就是不愿給員工特別是核心員工以比較滿(mǎn)意的回報。員工會(huì )因為高付出低回報而降低工作熱情，長(cháng)期下去就會(huì )選擇跳槽，而房地產(chǎn)企業(yè)外的人才也不會(huì )對房地產(chǎn)企業(yè)感興趣。這些房地產(chǎn)企業(yè)薪酬制度中存在的問(wèn)題直接導致了激勵的缺失。無(wú)法調動(dòng)員工積極性，留住員工為房地產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)效益。隨著(zhù)現代房地產(chǎn)企業(yè)員工隊伍組成越來(lái)越復雜，他們的需求和價(jià)值觀(guān)也隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展而變化。我國房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗的積累時(shí)間很短，再加之房地產(chǎn)企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，房地產(chǎn)企業(yè)薪酬矛盾越來(lái)越突出。因此，薪酬制度需要不斷更新。
四、房地產(chǎn)公司薪酬管理的對策
1.建立健全房地產(chǎn)企業(yè)薪酬風(fēng)險管理機制
增強房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理風(fēng)險意識是房地產(chǎn)企業(yè)做好薪酬管理的第一步。為此，房地產(chǎn)企業(yè)高層領(lǐng)導應該充分認識到薪酬管理風(fēng)險防范的重要性，認識到薪酬管理風(fēng)險防范也是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要步驟。房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理風(fēng)險防范的最終目標是為了幫助房地產(chǎn)企業(yè)獲得更多的利益以及更多的房地產(chǎn)企業(yè)效益。為此，房地產(chǎn)企業(yè)在增強房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理風(fēng)險意識的同時(shí)還應該堅決抵制薪酬管理短期利益行為，加強企業(yè)薪酬風(fēng)險管理監督預警機制建設。另外，房地產(chǎn)企業(yè)可以成立專(zhuān)門(mén)的薪酬風(fēng)險管理部門(mén)，增強薪酬風(fēng)險管理部門(mén)對于薪酬管理風(fēng)險的監測，提高薪酬管理風(fēng)險的監測能力與水平。另外，房地產(chǎn)企業(yè)還可以實(shí)行薪酬管理風(fēng)險責任制，提高房地產(chǎn)企業(yè)薪酬風(fēng)險管理人員的積極性以及主動(dòng)性。加強薪酬風(fēng)險管理隊伍建設，增強他們的薪酬風(fēng)險管理知識，提高他們自身薪酬風(fēng)險管理水平與能力。
2.加強房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理信息化建設
隨著(zhù)我國計算機互聯(lián)網(wǎng)的不斷進(jìn)步與發(fā)展，計算機互聯(lián)網(wǎng)對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展可謂是推波助瀾，為此，房地產(chǎn)企業(yè)可以充分利用現代信息技術(shù)，做好薪酬管理信息化建設。首先，房地產(chǎn)企業(yè)應該加大薪酬管理信息系統開(kāi)發(fā)與研究工作，同時(shí)結合薪酬管理的實(shí)際，強化房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理信息化水平。另外，房地產(chǎn)企業(yè)應用計算機技術(shù)對薪酬管理進(jìn)行監督管理，成立薪酬管理情報監督管理、多方合作的信息系統平臺，提高薪酬管理質(zhì)量控制的水平與能力。企業(yè)還應該加強對于薪酬管理信息化監督管理系統定期檢查工作，同時(shí)對于檢查結果進(jìn)行考核。再次，房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理要實(shí)現科學(xué)化和規范化，房地產(chǎn)企業(yè)必須要建立薪酬管理激勵以及約束機制，充分發(fā)揮房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理的作用。
3.打破平均主義，建立公平科學(xué)的薪酬制度體系
建立健全公平科學(xué)的薪酬制度體系是做好房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理的重要環(huán)節，也是做好房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵和重點(diǎn)。為此，房地產(chǎn)企業(yè)應該加大對于薪酬制度體系建設投資力度，根據房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行薪酬制度體系建設。在薪酬制度體系建設實(shí)際中，房地產(chǎn)企業(yè)應該注意薪酬制度體系建設的目標是為了雇用優(yōu)秀的員工、挽留住優(yōu)秀的員工以及激勵所有的員工。因此，薪酬制度體系建設應該體現出房地產(chǎn)企業(yè)內部公平公正以及外部競爭性，這樣才可以充分調動(dòng)員工工作的積極性以及主動(dòng)性。這就需要做好房地產(chǎn)企業(yè)內部的崗位評價(jià)，合理地確定房地產(chǎn)企業(yè)內部不同崗位的相對價(jià)值，從根本上解決薪酬對內不公平。并且需要定期進(jìn)行外部薪酬調查，判斷房地產(chǎn)企業(yè)的整體薪酬是否遠低于行業(yè)和地區的薪酬水平。如果薪酬確實(shí)遠低于外部平均水平，則要進(jìn)行薪酬調整，以達到薪酬的外部競爭性。
4.定期調整薪酬
薪酬體系運營(yíng)一段時(shí)間以后，很有可能不再適應房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，如果此時(shí)進(jìn)行合理的調整，既可以讓薪酬體系更適應房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，對員工也是很好的激勵和鼓舞。
5.建立績(jì)效管理體系
科學(xué)的績(jì)效管理體系可以將員工的工作業(yè)績(jì)、工作表現與薪酬有機結合，進(jìn)而發(fā)揮出績(jì)效管理與薪酬管理的聯(lián)動(dòng)效果。
6.強化預算與控制
成本是房地產(chǎn)企業(yè)管理中不可缺失的重要環(huán)節之一。人力資源成本在房地產(chǎn)企業(yè)的成本比例中占據了較大的份額，也會(huì )成為房地產(chǎn)企業(yè)戰略決策過(guò)程中的關(guān)鍵性問(wèn)題，需要把薪酬預算及控制擬合公司的財務(wù)狀況，市場(chǎng)競爭壓力統籌考慮與分析，其預算數據是否能符合房地產(chǎn)企業(yè)在成本上的承受能力，也可說(shuō)房地產(chǎn)企業(yè)是否有對員工報酬的支付能力。員工的激勵、培養、培訓、福利、人員配置、短期激勵和長(cháng)期激勵等都需要通過(guò)預算進(jìn)行權衡。盡管理論的薪酬管理體系做的再好，編制的多么完善，房地產(chǎn)企業(yè)的市場(chǎng)、盈利水平、現金流量等未到達所希望的結果，那對員工來(lái)說(shuō)“畫(huà)餅充饑”的負面影響與打擊給房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)諸多不利。執行預算管理，注重控制。房地產(chǎn)的管理團隊需要嚴謹、細致、認真地對加薪策略，加薪周期，加薪幅度、人員數量配置等與戰略進(jìn)程步調一致，更多時(shí)候應該超前與預前進(jìn)行考慮制定應對方案。特別關(guān)注和控制年度總薪酬、薪酬費用比例、薪酬費用總額增長(cháng)率、目標利潤與實(shí)際利潤差距、勞動(dòng)力成本與產(chǎn)值比、員工數量變化等因素，合理應用好最低薪酬水平和最高薪酬水平。充分考慮非貨幣福利和激勵的配比應用。
7.注重房地產(chǎn)企業(yè)文化
在房地產(chǎn)企業(yè)文化的系統結構中，房地產(chǎn)企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化需要房地產(chǎn)企業(yè)管理者在房地產(chǎn)企業(yè)管理中考慮進(jìn)去。房地產(chǎn)企業(yè)的用人之道，自然要涉及房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值觀(guān)、房地產(chǎn)企業(yè)倫理，員工就是房地產(chǎn)企業(yè)最大的財富，尊重從招聘開(kāi)始才能在勞資關(guān)系、團隊建設、工作效能等方面奠定人力資源發(fā)揮作用的基礎。薪酬管理體系較房地產(chǎn)企業(yè)文化而言是硬件，而房地產(chǎn)企業(yè)文化是軟件。房地產(chǎn)企業(yè)文化在房地產(chǎn)企業(yè)管理中可調衡硬性管理制度和管理體系的功能，決策文化、品牌文化、服務(wù)文化、產(chǎn)品文化、營(yíng)銷(xiāo)文化、溝通文化、管理文化等等恐怕都難以文本和紙質(zhì)的方式完全來(lái)規定進(jìn)行詳細描述。制度和管理文本是貫徹房地產(chǎn)企業(yè)文化的載體和工具，房地產(chǎn)企業(yè)的“放心”與員工的“鐵心”是薪酬管理體系與房地產(chǎn)企業(yè)文化交叉作用，互補發(fā)力才能達到的。
綜上所述，現代房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中，薪酬管理具有重要的意義。在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，如何構建良好的薪酬管理，最大限度的發(fā)揮薪酬管理的作用，是房地產(chǎn)企業(yè)必須面對的問(wèn)題。采用科學(xué)合理的薪酬管理，能夠激勵房地產(chǎn)企業(yè)員工，吸引高素質(zhì)人才，從而促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。
薪酬管理的論文5
摘要：人才是企業(yè)發(fā)展的保障，人力資源管理中薪酬管理對企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)極其重要的意義，激勵管理即激勵理論在人力資源管理中的應用，做好激勵管理能夠激發(fā)員工的工作熱情并且吸引大批優(yōu)秀人才的加入，本文從目前我國國有企業(yè)薪酬管理現狀出發(fā)，簡(jiǎn)要介紹激勵管理在國有企業(yè)薪酬管理中的創(chuàng )新模式。
關(guān)鍵詞：激勵管理；國有企業(yè)；薪酬管理
改革開(kāi)放之后，國外各種先進(jìn)的企業(yè)管理理念隨之涌入國門(mén)，經(jīng)過(guò)20多年來(lái)的不斷創(chuàng )新和發(fā)展已頗見(jiàn)成效，國有企業(yè)由于歷史原因導致的問(wèn)題和不足還有很多，薪酬管理就是最為重要和敏感的管理環(huán)節之一，一些企業(yè)在薪酬管理上不夠重視，對于現代企業(yè)人力資源管理存在一定隱患，不利于企業(yè)的可持續發(fā)展[1]。
一、我國國有企業(yè)薪酬管理現狀
(一)企業(yè)管理政府干預過(guò)多
在計劃經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)是由政府進(jìn)行統一管理的，在當今市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代，這一歷史問(wèn)題依然存在，造成企業(yè)生產(chǎn)率低下，生產(chǎn)成本過(guò)高，尤其是薪酬管理方面，企業(yè)員工薪資比較固定，不符合多勞多得的現代化理念，致使員工消極怠工，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生極大影響。
(二)薪資水平缺乏競爭力
改革開(kāi)放后我國的經(jīng)濟水平飛速發(fā)展，大批的外資企業(yè)選擇在國內建立分公司，引入了國外先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和資金的同時(shí)，對于國有企業(yè)也是一次巨大的挑戰，外資企業(yè)更加了解人才為企業(yè)帶來(lái)的效益[2]，而國有企業(yè)的薪資水平比較落后，導致企業(yè)內部大量人才嚴重流失，在這場(chǎng)人才爭奪戰中，對于國有企業(yè)的影響十分不利。
(三)薪資結構構成不合理
一般企業(yè)員工薪資結構主要有基本工資、福利工資、崗位工資、效益工資等幾個(gè)部分組成，目前的國有企業(yè)中，基本工資和福利工資的比重比較大，而崗位工資和效益工資比重較小，員工的能力得不到展現，員工容易產(chǎn)生得過(guò)且過(guò)的心態(tài)，不利于員工在企業(yè)中的成長(cháng)，對于企業(yè)來(lái)講，也是人才的浪費。
(四)員工考核標準不科學(xué)
薪資是員工素質(zhì)和能力考核的一個(gè)體現，在一些企業(yè)中，考核標準設置不夠科學(xué)，對于員工的約束和管理效力不夠，不能夠有效的激勵和規范員工，另外，晉升是員工考核的另一個(gè)體現，這種不科學(xué)的考核標準不利于優(yōu)秀員工的晉級，打消了員工的積極性，對于企業(yè)的發(fā)展極為不利。
二、薪酬激勵管理理論支持
薪酬激勵管理就是激勵理論在人力管理中的應用，激勵(Excitation)是指持續地激發(fā)人的動(dòng)機和內在動(dòng)力，使其心理過(guò)程始終保持在激奮的狀態(tài)中，鼓勵人朝著(zhù)所期望的目標采取行動(dòng)的心理過(guò)程[3]，在人力資源管理中，激勵對于員工提高工作效率和工作質(zhì)量有著(zhù)舉足輕重的作用。美國著(zhù)名心理學(xué)家馬斯洛認為，人的'需求分為五個(gè)層次，呈金字塔形態(tài)，自下而上分別是：生理需求、安全需求、感情與歸屬需求、尊重需求、自我實(shí)現需求，在一個(gè)需求被滿(mǎn)足之后，就會(huì )追求另一個(gè)層次的需求，此種理論被稱(chēng)為馬斯洛需求層次理論[4]，在人力資源管理中，需求層次理論得到了廣泛的應用，在國有企業(yè)薪資管理工作中，通過(guò)對員工需求的了解，有針對性的選擇激勵方式，對于企業(yè)的人才競爭力提高造成了積極影響。
三、激勵管理在國有企業(yè)薪酬管理創(chuàng )新模式
(一)一般崗位員工的薪酬管理模式
國有企業(yè)的一般崗位員工，指的是生產(chǎn)車(chē)間的一線(xiàn)工人，也就是企業(yè)的基層員工，這部分員工的數量最為龐大，也是最不穩定的員工組成部分，根據前文提到的馬斯洛需求層次理論進(jìn)行調查和分析，這部分員工主要需求在第一層次和第二層次，也就是生理保障和安全保障，這是人的基本需求，希望生活安定，免于痛苦、危險和疾病的威脅，企業(yè)應當對員工的需要予以滿(mǎn)足，在薪酬激勵方面應確�；竟べY水平以及福利待遇水平達到員工的期望和需求，在日�？己酥袑T工的工作質(zhì)量和效率進(jìn)行量化，對不同能力員工予以不同數目的效益工資發(fā)放。
(二)科技崗位員工的薪酬管理模式
科技崗位員工就是企業(yè)中的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，主要從事技術(shù)性比較強的工作，例如研究人員、會(huì )計師、審計師、工程師、技術(shù)人員、法律咨詢(xún)人員等等，如今的國有企業(yè)中，這些技術(shù)類(lèi)人員的薪資核算一般根據員工職稱(chēng)等級作為標準，這種薪酬核算方式存在一定的不合理性，職稱(chēng)不能作為薪酬水平設置標準，尤其是一些高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，會(huì )導致人才的流失，通過(guò)馬斯洛需求層次理論對科技崗位員工進(jìn)行分析，發(fā)現此類(lèi)員工對于尊重需求較為強烈，因此在除了設置基本工資、福利待遇、效益工資等激勵形式之外，還應對此類(lèi)員工提供更好的辦公環(huán)境和學(xué)習培訓機會(huì )，充分尊重員工的工作內容，滿(mǎn)足員工的需求。
(三)管理崗位員工的薪酬管理模式
管理崗位是企業(yè)中最為重要的崗位之一，人數比較少，對于企業(yè)的影響至關(guān)重要，往往直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展，對管理崗位員工的需求進(jìn)行分析之后，發(fā)現此類(lèi)員工主要需求在第五層，自我實(shí)現需求，因此對于管理人員的薪酬激勵應從員工的未來(lái)發(fā)展入手，除了基本工資和福利待遇之外，應該給予一定的企業(yè)股票認購和利潤分紅，當然，在實(shí)際操作中應與企業(yè)的自身情況相符，讓管理崗位員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密結合，提高員工積極性，促進(jìn)企業(yè)健康有序發(fā)展。
四、結語(yǔ)
綜上所述，在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，人才對于企業(yè)的影響尤為重要，目前國有企業(yè)在薪酬管理上仍然存在諸多不足，企業(yè)管理政府干預過(guò)多，薪資水平缺乏競爭力，薪資結構構成不合理，員工考核標準不科學(xué)等等，企業(yè)的管理者應根據馬斯洛需求層次理論對員工進(jìn)行分析，了解員工的需求，更有效的對薪酬激勵制度進(jìn)行優(yōu)化，提升員工的工作質(zhì)量和效率，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力。
作者:黃素英 單位:華電集團公司福建分公司
參考文獻：
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薪酬管理的論文6
薪酬管理是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)健問(wèn)題。以下是“企業(yè)薪酬管理研究論文”希望能夠幫助的到您！
中小企業(yè)薪酬管理中存在設計缺乏戰略思考，管理制度混亂，福利體系不完善等問(wèn)題，優(yōu)化中小企業(yè)薪酬管理應強調薪訓系統內邵的透明性，保持系統的適度彈性，及時(shí)優(yōu)化調整系統。
一、我國中小型企業(yè)薪酬管理中存在的主要問(wèn)題及成因分析
(一)薪酬設計缺乏戰略思考
在企業(yè)進(jìn)行薪酬設計的過(guò)程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏戰略思考。大多數中小企業(yè)能意識到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會(huì )將薪酬作為其發(fā)展戰略實(shí)施的杠桿。
(二)薪酬管理制度混亂
1.薪酬制度不規范、彈性差。很多中小企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學(xué)的方法，員工無(wú)法通過(guò)薪酬制度來(lái)了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績(jì)效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒(méi)有起伏的現象。
2.薪酬方案沒(méi)有得到及時(shí)有效的調整。國內很多中小型企業(yè)往往不夠重視調整和優(yōu)化工資體系工作，薪酬系統一旦確定后就長(cháng)期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問(wèn)題后不得不進(jìn)行調整。有的企業(yè)雖然及時(shí)調整了薪酬方案，但新的方案沒(méi)有在原來(lái)的基礎上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)的因素，有的甚至帶來(lái)新的矛盾。
3.忽視薪酬溝通環(huán)節�，F在許多中小企業(yè)都采用薪酬保密制，提薪或獎金發(fā)放不公開(kāi)，使得員工很難判斷在報酬與績(jì)效之間是否存在著(zhù)聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價(jià)格的傾向，自然會(huì )削弱這些制度的激勵和滿(mǎn)足功能。薪酬管理的一個(gè)重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過(guò)相互交流，開(kāi)放相關(guān)的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
(三)福利體系不完善
不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現形式。一是對于《勞動(dòng)法》規定的那些法定福利項目，很多中小型企業(yè)都沒(méi)有按照規定執行。在中小型企業(yè)中，依法為員工上繳失業(yè)保險的比例就更低。福利項目是企業(yè)結合實(shí)際情況，根據員工的具體需要而設計的，但國內中小型企業(yè)在這方面普遍做的不好，有的企業(yè)是沒(méi)有制度性的規定，全憑管理者一時(shí)高興或企業(yè)效益較好時(shí)臨時(shí)確定的方案，這種做法沒(méi)有從制度層面上提供保障，對員工沒(méi)有長(cháng)期的激勵作用，員工對自己將來(lái)能享受到的福利待遇也沒(méi)有明確的預期。二是有的中小型企業(yè)對公司福利雖有制度規定，但一般涉及的內容較膚淺，也沒(méi)有結合員工的具體需求，從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。
(四)忽視非經(jīng)濟性報酬的作用
經(jīng)濟性報酬被看成是對員工付出勞動(dòng)的回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒(méi)有精力、缺乏激情的現象，這就是企業(yè)沒(méi)有重視非經(jīng)濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
二、我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策
(一)強調薪酬系統的內部透明性
從原則上講，一個(gè)公平合理的薪酬系統應該是公開(kāi)的。公開(kāi)的薪酬系統能為企業(yè)內部的每位員工提供一個(gè)明確的職業(yè)發(fā)展道路。一個(gè)有效的薪酬系統不僅要反映每個(gè)員工的績(jì)效和崗位價(jià)值，還應該能夠讓每個(gè)員工明確自己在企業(yè)內部的發(fā)展方向。通過(guò)薪酬的上升通道反映員工的職業(yè)上升空間，使企業(yè)內的每個(gè)員工都能有職業(yè)發(fā)展的近期目標和遠期目標，激勵員工為達到目標而不斷努力。同時(shí)，要求企業(yè)內部不同系列的職業(yè)發(fā)展道路對每個(gè)員工都是公開(kāi)和透明的，保證大家對自己職業(yè)發(fā)展的選擇權利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過(guò)程中，根據自身的情況確定自己的職業(yè)發(fā)展目標，所以一個(gè)公開(kāi)的薪酬系統能夠保證企業(yè)和員工穩定可持續的發(fā)展。一個(gè)公平的薪酬系統應該是能夠反映員工的績(jì)效的，應該是與企業(yè)的考核緊緊聯(lián)系在一起的.。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會(huì )帶來(lái)良好的績(jì)效評價(jià)從而帶來(lái)更多的收人時(shí)，就會(huì )受激勵的驅使而付出更大的努力。同時(shí)公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應該了解組織是如何定義和評估績(jì)效的，了解與不同績(jì)效水平相聯(lián)系的報酬水平。公開(kāi)的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發(fā)現和得到糾正，這有利于管理層發(fā)現并糾正錯誤，在企業(yè)內部建立起公平競爭的良好氛圍。 轉(二)保持薪酬系統的適度彈性
中小型企業(yè)在開(kāi)展薪酬管理工作時(shí)，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個(gè)崗位的價(jià)值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場(chǎng)薪酬調查的基礎上，結合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是考核一個(gè)周期內員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益情況等。
(三)根據企業(yè)內外環(huán)境的變化及時(shí)調整和優(yōu)化薪酬系統
企業(yè)可以通過(guò)市場(chǎng)薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會(huì )等形式來(lái)了解薪酬系統的合理性，如果存在不科學(xué)和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時(shí)機進(jìn)行調整優(yōu)化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容:一方面是指調整個(gè)別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進(jìn)行調整。對個(gè)別或部分員工的薪酬進(jìn)行調整是基于以下兩種情況的考慮:一是企業(yè)在制定薪酬方案時(shí)考慮不周，或者是當時(shí)的情況發(fā)生了變化，在執行過(guò)程中發(fā)現有必要對部分員工的薪酬待遇進(jìn)行調整;二是部分員工為企業(yè)做出了貢獻或成為公司重要的技術(shù)研發(fā)人員或管理人員，而又沒(méi)有辦法通過(guò)升遷來(lái)提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進(jìn)行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣，一般來(lái)講，當出現以下情況時(shí)企業(yè)就要考慮調整全體員工的薪酬方案:一是企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。如同行業(yè)或同地區的薪酬待遇都在提高。二是企業(yè)的發(fā)展進(jìn)人成長(cháng)期。處于這個(gè)時(shí)期企業(yè)的業(yè)務(wù)量不斷加大，產(chǎn)品適銷(xiāo)對路，市場(chǎng)份額不斷提高，企業(yè)的經(jīng)濟總量和利潤總額有較大幅度增長(cháng)。這個(gè)時(shí)候企業(yè)要考慮員工的價(jià)值，在分配利潤時(shí)要兼顧員工的利益。三是企業(yè)進(jìn)人衰退期或面臨較大的競爭壓力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額不斷萎縮，這個(gè)時(shí)候企業(yè)需要考慮盡力降低綜合成本，包括人員成本。四是企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)后，原來(lái)的薪酬體系可能會(huì )失去其科學(xué)合理性，存在較多問(wèn)題，并引起內部矛盾，已經(jīng)不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，這個(gè)時(shí)候企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，重新達成平衡。出現以上情況時(shí)，企業(yè)應當采取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來(lái)的基礎上進(jìn)一步優(yōu)化。
(四)要善于運用非經(jīng)濟性報酬
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個(gè)人發(fā)展的機會(huì )、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿(mǎn)意度有相當大的關(guān)系。目前，勞動(dòng)力市場(chǎng)上出現了一些因為在大型國有企業(yè)中沒(méi)有發(fā)展機會(huì )而愿意進(jìn)人中小企業(yè)，尋求個(gè)人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員，中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機會(huì )和挑戰感、責任感，就會(huì )吸引這些人才為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應該在重視物質(zhì)薪酬的同時(shí)，給予精神薪酬更多的關(guān)注，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。
(五)中小企業(yè)福利要多元化
福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，增強了員工、特別是普通員工的保障心理，對增強中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎性作用。因而，中小企業(yè)應重視福利的作用。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業(yè)競爭以吸引優(yōu)秀人才。要在福利方面進(jìn)行創(chuàng )新，在為員工提供養老保險、醫療保險和失業(yè)保險的基礎上，設計低成本，多元化的福利項目，使福利的效用最大化。
薪酬管理的論文7
企業(yè)人力資源管理的核心主要是薪酬管理，企業(yè)在開(kāi)展薪酬管理工作時(shí)，采用科學(xué)、合理的薪酬制度對其相關(guān)工作進(jìn)行管理能夠使企業(yè)員工的工作積極性得到有效調動(dòng)，進(jìn)而給企業(yè)的持續發(fā)展提供更多優(yōu)秀人才。但是，如果企業(yè)的薪酬制度缺少科學(xué)性，則會(huì )對員工工作積極性造成一定的影響，導致大量的優(yōu)秀人才流失，對相關(guān)工作的開(kāi)展造成阻礙。因此，企業(yè)想要健康、穩定地發(fā)展，就必須對其薪酬管理制度進(jìn)行合理的設計、應用。
1企業(yè)管理工作中薪酬管理的重要性分析
1.1企業(yè)的薪酬管理能夠對企業(yè)及員工的關(guān)系進(jìn)行維持
員工之所以會(huì )為企業(yè)工作主要是因為員工和企業(yè)之間簽訂了相應的勞動(dòng)合同，即企業(yè)員工給企業(yè)進(jìn)行工作、為其勞動(dòng)，而企業(yè)給員工支付一定的報酬。薪酬管理是員工和企業(yè)之間利益的實(shí)現中介、紐帶，若企業(yè)薪酬管理無(wú)法達到員工的需求，那員工就不會(huì )為企業(yè)進(jìn)行勞動(dòng)，且如果員工的工作、勞動(dòng)達不到企業(yè)的規定，企業(yè)同樣也不會(huì )給員工支付相應的報酬。薪酬管理在企業(yè)的管理中主要是對員工及企業(yè)的發(fā)展、生存進(jìn)行維持的樞紐，在企業(yè)薪酬管理中影響較大[1]。
1.2企業(yè)的薪酬管理還具有一定的激勵作用
激勵是企業(yè)的薪酬管理核心，且還是企業(yè)薪酬管理工作的目標，企業(yè)可以利用薪酬激勵來(lái)保留、吸引更多優(yōu)秀的人才，同時(shí)企業(yè)可以根據薪酬對員工工作激情進(jìn)行一定的激發(fā)，使員工可以獲得更大的滿(mǎn)足感，進(jìn)而更加努力地工作。另外，科學(xué)、合理的薪酬管理機制可以激發(fā)員工不斷朝著(zhù)企業(yè)所期望的目標、方向進(jìn)步、發(fā)展，使企業(yè)的發(fā)展、戰略目標得以實(shí)現[2]。
1.3企業(yè)的薪酬管理是判斷員工個(gè)人價(jià)值的最主要依據
企業(yè)的薪酬管理工作中，經(jīng)過(guò)實(shí)施有效的薪酬管理能夠使員工個(gè)人的價(jià)值得到更好的體現。如企業(yè)給某個(gè)員工加薪、升職，說(shuō)明該員工的個(gè)人價(jià)值得到了企業(yè)認同，同樣也可以說(shuō)明該員工的工作能力、個(gè)人能力比較優(yōu)秀。反之則證明企業(yè)并沒(méi)有認同員工的價(jià)值，也可以證明員工的工作能力并不是非常優(yōu)秀。因此，員工能夠利用相應的薪酬管理對自身的價(jià)值進(jìn)行判斷，對自己的工作能力進(jìn)行評價(jià)。
2分析企業(yè)薪酬管理工作中存在的相關(guān)問(wèn)題
2.1企業(yè)管理中薪酬管理的理論比較落后
如今，許多企業(yè)并沒(méi)有對薪酬管理的具體含義進(jìn)行正確、科學(xué)的認識，只是把薪酬看作是工資福利和獎金，一味地對物質(zhì)報酬進(jìn)行追求。有的企業(yè)甚至沒(méi)有較為規范的崗位說(shuō)明書(shū)，且從來(lái)沒(méi)有對工作崗位進(jìn)行相應的評價(jià)，進(jìn)而導致企業(yè)在該情形中開(kāi)展薪酬管理工作時(shí)存在較大的難度[3]。
2.2企業(yè)的薪酬水平普遍偏低
企業(yè)開(kāi)展薪酬管理工作時(shí)，必須充分認識人力資源管理的主要價(jià)值。但是，在國內的許多企業(yè)人力資源管理工作中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理人員幾乎都忽略了企業(yè)的薪酬水平。企業(yè)的大多決策行為成效均要在幾年后才可能顯現出來(lái)，若企業(yè)缺少長(cháng)期的激勵，則會(huì )使管理人員的一些短期行為對出資人利益造成損害。因為企業(yè)的薪酬水平較低，所以長(cháng)期以來(lái)企業(yè)的發(fā)展都受到了一定的影響。雖然經(jīng)過(guò)不斷的發(fā)展，企業(yè)的薪酬水平有所改變，但有些企業(yè)薪酬水平同樣還是比較低，尤其是企業(yè)中關(guān)鍵技術(shù)骨干力量的薪酬與市場(chǎng)中的相關(guān)情況相比顯著(zhù)偏低，且對外還缺乏有效的競爭力，進(jìn)而導致企業(yè)的管理人員及技術(shù)骨干逐漸流失。企業(yè)薪酬的市場(chǎng)競爭力比較缺乏也是導致人才流失最關(guān)鍵的因素，進(jìn)而導致企業(yè)的人力資源浪費情況越來(lái)越嚴重[4]。
2.3企業(yè)的薪酬制度缺少科學(xué)性
企業(yè)薪酬管理中的薪酬制度主要是企業(yè)參照勞動(dòng)的精確程度、復雜程度、繁重程度、負責程度以及勞動(dòng)條件，把各類(lèi)薪酬進(jìn)行等級劃分，根據級別對薪酬的標準進(jìn)行確定的制度。國內的許多企業(yè)，不管是私企還是國企，其薪酬等級的設計均建立在較為嚴格的一些官僚等級上，且基本的薪酬通常都是根據行政級別進(jìn)行確定[5]。因此，在該背景影響下，員工工齡、行政職務(wù)、職稱(chēng)、學(xué)歷等因素都會(huì )影響到員工的.工資水平，企業(yè)員工的薪酬增長(cháng)一般都是根據員工自己的企業(yè)地位變化決定的，并不是根據其業(yè)務(wù)水平提升來(lái)判斷。若一個(gè)人長(cháng)期處在級別較低的崗位，不管其工作有多么出色、能力有多強，其工資收入也不可能太高，進(jìn)而就會(huì )對員工工作的積極性造成嚴重影響。
2.4企業(yè)員工的福利比較單一且缺少創(chuàng )新
企業(yè)員工福利中非經(jīng)濟性報酬主要包含挑戰性的工作、參與決策、就業(yè)保障、學(xué)習和進(jìn)步機會(huì )、員工價(jià)值實(shí)現。而經(jīng)濟性的報酬則被看作對員工勞動(dòng)付出的回報，非經(jīng)濟性的報酬是給予員工精神方面的激勵及關(guān)懷。在國內，許多企業(yè)的員工福利目前依舊停留在傳統的福利上，比如加班費、醫療保險、子女的入托補助、住房補貼等，缺少一些人性化福利[6]。
2.5企業(yè)的績(jì)效考核與薪酬脫節
在企業(yè)的績(jì)效考核中，存在嚴重的績(jì)效考核與薪酬脫節現象，且企業(yè)薪酬激勵的效果也不明顯，論資排輩的情況也比較嚴重，員工的工資通常都是和其工齡、學(xué)歷、職位等掛鉤，但是與個(gè)人的業(yè)績(jì)卻好像沒(méi)有多大關(guān)系，導致企業(yè)中績(jì)效考核的相關(guān)體制較為缺乏。另外，企業(yè)員工自身具有的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)、具體勞動(dòng)貢獻考核的指標也比較少，且大多都屬于軟指標，如開(kāi)會(huì )考勤、廠(chǎng)紀、廠(chǎng)規等，導致企業(yè)的考核工作流于形式。導致員工離職最主要的因素就是企業(yè)缺少有效的長(cháng)期激勵體制，而且企業(yè)沒(méi)有評價(jià)、分析、測量員工工作的具體成果，進(jìn)而導致員工勞動(dòng)成果沒(méi)有得到有效的保障，致使員工失去工作熱情，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展造成影響。
3對新形勢背景下企業(yè)薪酬管理工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行完善的措施
3.1企業(yè)應該對其薪酬管理的理論進(jìn)行創(chuàng )新
企業(yè)在對其薪酬工作進(jìn)行管理的過(guò)程中，應該采用科學(xué)、合理的薪酬理論來(lái)進(jìn)行管理，且應該根據企業(yè)的具體情況及其相關(guān)特點(diǎn)，把實(shí)踐與理論有機結合。企業(yè)的薪酬管理工作不僅需要采取科學(xué)的手段對其進(jìn)行管理，而且需要進(jìn)行相應的藝術(shù)管理。同時(shí)薪酬管理必須服從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)戰略、人力資源的管理政策，關(guān)鍵在于薪酬管理一定要能支持企業(yè)文化及其經(jīng)營(yíng)戰略。企業(yè)只有堅持不斷地創(chuàng )新、不斷地進(jìn)行完善及與時(shí)俱進(jìn)，其薪酬管理的具體作用才能在人力資源的開(kāi)發(fā)、管理過(guò)程中得到有效發(fā)揮，使企業(yè)薪酬管理主要是為企業(yè)的戰略目標進(jìn)行服務(wù)的手段、工具等作用得到體現。
3.2企業(yè)應該不斷完善相應的增薪機制
對企業(yè)的工資增長(cháng)率及工資總額進(jìn)行確定的過(guò)程中，一定要重視其操作的科學(xué)性及規范性。企業(yè)可以經(jīng)過(guò)對相應的薪酬機制進(jìn)行調查，獲取相關(guān)行業(yè)中企業(yè)薪酬水平及薪酬結構等資料，對社會(huì )的發(fā)展狀況、勞動(dòng)能力等進(jìn)行分析，進(jìn)而制定相應的增薪體制。企業(yè)應該建立對個(gè)人技能進(jìn)行評估的機制，根據員工的工作能力對其薪水進(jìn)行確定，而工資的標準則根據最低技能到最高的等級進(jìn)行劃分。因為技能制度可以在企業(yè)崗位的調換及新技術(shù)的引進(jìn)等方面發(fā)揮一定靈活性，所以當員工證明其可以對更高一級的工作進(jìn)行勝任時(shí)，企業(yè)應該增加員工的報酬。在該評估制度中，其最大的優(yōu)點(diǎn)就是可以對相應的信息進(jìn)行傳遞，讓員工不斷重視自身發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的有效發(fā)展[7]。
3.3企業(yè)應該完善其薪酬管理的制度及對其薪酬管理結構進(jìn)行合理的設計
如果企業(yè)想在競爭激烈的市場(chǎng)中取得一定的競爭優(yōu)勢，就必須給企業(yè)員工提供較為合理的工作薪酬。企業(yè)所制定的薪酬制度是不是具有一定吸引力對其激勵、吸引以及維系優(yōu)秀人才有重要的影響，且其對組織歸屬感及員工工作滿(mǎn)意度的提升、促使員工更好地將相關(guān)工作目標完成等均有一定的作用。企業(yè)應該對市場(chǎng)進(jìn)行有效的調查，進(jìn)而給企業(yè)制訂薪酬方案、進(jìn)行決策等提升可靠的依據。企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，應該不斷對其薪酬管理的具體制度進(jìn)行完善，合理地設計企業(yè)的薪酬管理結構，且薪酬結構的設計應該考慮各種類(lèi)型崗位特點(diǎn)，針對各種崗位設計出不同的激勵模式，并建立以技能及崗位為基礎的企業(yè)薪酬結構。
3.4企業(yè)應該讓員工的福利實(shí)現多元化
企業(yè)員工的需求是多方面的，員工除了希望獲得相應的物質(zhì)福利之外，其同樣希望能夠獲得其他福利、精神福利，比如個(gè)人發(fā)展機會(huì )、教育福利、尊重、關(guān)懷以及贊賞等。因此，企業(yè)應該根據自身實(shí)際情況，對不同教育水平、年齡、性別的員工進(jìn)行了解，針對員工發(fā)展潛力、工作安全、培訓機會(huì )、家庭照顧等各種需要，不斷地推出更多元化的、與我國福利標準相符的福利機制。企業(yè)應在對員工福利總額進(jìn)行制定的基礎上，參照員工的實(shí)際需求及特點(diǎn)制定出福利項目，并讓員工可以自己進(jìn)行選擇，使員工的福利要求得到滿(mǎn)足，進(jìn)而讓企業(yè)的福利能夠發(fā)揮一定的獎勵作用[8]。
3.5企業(yè)應該對其績(jì)效考核制度進(jìn)行強化
績(jì)效考核主要是對企業(yè)中員工的付出及其勞動(dòng)成果進(jìn)行反饋，且也是對員工薪酬進(jìn)行支付的主要依據。企業(yè)在對其考核制度進(jìn)行實(shí)施時(shí)，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點(diǎn)進(jìn)行反映的考核依據，而且進(jìn)行考核的過(guò)程中操作一定要公正、公平，應做到對事不對人。企業(yè)的績(jì)效考核必須針對不同層次及類(lèi)別的員工，對不同的考核指標及內容進(jìn)行確定，且參照行業(yè)的特點(diǎn)將各個(gè)崗位的主要責任、復雜的技術(shù)勞動(dòng)、工作量大小、風(fēng)險承擔程度等進(jìn)行確定，把責任要素、管理要素以及技術(shù)要素等全部納入到企業(yè)的績(jì)效考核要素中，且將考核的結果當作員工培訓、晉升、教育、聘任、分配薪酬的主要根據，利用績(jì)效考核機制對員工工作的積極性進(jìn)行調動(dòng)，對員工的工作潛力進(jìn)行挖掘，使其可以更好地為企業(yè)工作。
4結語(yǔ)
企業(yè)在開(kāi)展管理工作時(shí)，一定要將其人力資源管理工作做好，必須重視其管理中的相關(guān)問(wèn)題，尤其是必須重視人力資源管理工作中的薪酬管理工作。薪酬管理在企業(yè)的管理中占有重要的地位、意義，企業(yè)只有將薪酬管理工作做好，才可以實(shí)現健康、持續、穩定的發(fā)展。
薪酬管理的論文8
摘要：在新一輪電力體制改革的推動(dòng)下，具有社會(huì )性質(zhì)的售電公司形成發(fā)展熱潮，促使電力行業(yè)人才競爭越發(fā)激烈。因此，薪酬待遇、薪酬激勵等等方面的人力資源管理問(wèn)題已然成為國家電網(wǎng)必須重視的問(wèn)題。當前，國家電網(wǎng)主要采取的是“保障性”薪酬制度，這樣的薪酬制度與當前高速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟需求不符，無(wú)論是對企業(yè)，還是對員工都會(huì )造成不良影響。因此，著(zhù)重對薪酬激勵在國家電網(wǎng)人力資源管理中的價(jià)值進(jìn)行了研究，結合當前國家電網(wǎng)人力資源管理中薪酬激勵的不足，對薪酬激勵的改革提出了建議。
關(guān)鍵詞：國家電網(wǎng)；人力資源管理；薪酬激勵；崗位技能
隨著(zhù)電力體制改革的不斷深入，國家電網(wǎng)企業(yè)為了適應形勢發(fā)展的需求，逐步構建了“三集五大”體系，從而進(jìn)一步完善了科學(xué)管理構架與運營(yíng)模式。要想全面實(shí)現“三集五大”，其中，人力資源管理至關(guān)重要，這是保障國家電網(wǎng)企業(yè)能夠正常運轉，取得經(jīng)濟效益的大前提。而員工薪酬管理是人力資源管理中的重中之重，所以，結合國家電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，以科學(xué)、合理為制訂標準，不斷完善薪酬激勵體系。然而，目前國家電網(wǎng)企業(yè)受到盈利水平、結構重組等因素的影響，導致員工待遇變化，而這些問(wèn)題也將是國家電網(wǎng)企業(yè)必須重視并以改善的事項。以“保障性”為主的薪酬管理模式是國家電網(wǎng)企業(yè)主要采取的薪酬管理模式，但與當前高速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟需求不符，無(wú)論是對企業(yè)，還是對員工都會(huì )造成不良影響。因此，國家電網(wǎng)企業(yè)薪酬激勵體系的改革迫在眉睫，要結合“業(yè)績(jì)貢獻優(yōu)先”的原則，建立按績(jì)取酬、以崗定酬的薪酬激勵體系，從而充分體現薪酬激勵在國家電網(wǎng)人力資源管理中的價(jià)值。
1人力資源管理中薪酬激勵的不足
崗位技能工資制度是為了適應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展而提出來(lái)的一種新型績(jì)效激勵制度模式，能夠改善傳統的工資制度�；趪译娋W(wǎng)的實(shí)際情況，全面實(shí)施崗位技能工資制度，不僅能夠充分調動(dòng)員工的工作積極性，尤其是能夠對崗位與技能進(jìn)行差別化對待，這樣有利于企業(yè)更好地儲備人才，在提升企業(yè)經(jīng)濟效益與服務(wù)水平上具有不可替代的作用。但目前以崗位技能工資制度為主的薪酬激勵體系還存在以下不足。
1.1薪酬標準設置不夠科學(xué)
目前，國家電網(wǎng)崗位技能工資制度以“物質(zhì)激勵”為主，但是崗位技能工資制度需要更多的評價(jià)維度進(jìn)行綜合評價(jià)，因此，雖然能夠將員工薪酬兌現，但無(wú)法根據員工的發(fā)展進(jìn)行及時(shí)調整，有些薪酬項目標準在制訂過(guò)程中沿用了傳統工作標準。另外，國家電網(wǎng)企業(yè)在設計考核指標時(shí)，并沒(méi)有嚴格按照科學(xué)、合理的標準進(jìn)行設計，在考核定位方面比較模糊，這些問(wèn)題的存在都會(huì )影響到國家電網(wǎng)員工工作的積極性與創(chuàng )造性發(fā)揮。比如，在年工工資部分中，只是按照每年6元的標準進(jìn)行發(fā)放，這樣就可以看出，薪酬標準設置不夠科學(xué)，沒(méi)有重視到員工的工作年限，進(jìn)而沒(méi)有進(jìn)行調整，影響到了員工工作的積極性。目前，就員工薪酬激勵的內容看，關(guān)鍵還是“獎金”，然而“獎金”僅僅只占工資總額的40%.如果在崗位、崗級相同且固定的情況下，這樣的“獎金”方式則無(wú)法考慮到員工業(yè)績(jì)與成果，因此，難以真正發(fā)揮“同崗不同酬”的價(jià)值，嚴重影響到了員工的工作積極性，也會(huì )讓員工對薪酬激勵體系失去信任感，不利于企業(yè)的發(fā)展。
1.2技能工資沒(méi)有落實(shí)到位
崗位基本工資制度設計的本質(zhì)是要求崗位技能工資能夠與員工的技術(shù)資格、專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)、崗位類(lèi)型、個(gè)人業(yè)績(jì)與貢獻等因素結合起來(lái)，構建一套評價(jià)體系，明確體現員工的業(yè)務(wù)能力、專(zhuān)業(yè)技能以及綜合能力。目前，國家電網(wǎng)企業(yè)薪酬激勵體系主要是根據員工工作的年限長(cháng)度來(lái)兌現技能工資，這種方式會(huì )影響到員工在專(zhuān)業(yè)能力、業(yè)務(wù)能力提升方面的積極性，進(jìn)而會(huì )影響到高端人才的培養與儲備，一旦出現人才方面的斷層，必然會(huì )影響到企業(yè)的整體發(fā)展。
1.3薪酬激勵機制缺乏創(chuàng )新
以物質(zhì)激勵為主的薪酬激勵體系能更好地滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需求，且員工只有在物質(zhì)需求滿(mǎn)足的情況下，才會(huì )進(jìn)一步去尋求自我價(jià)值的提升。因此，在物質(zhì)價(jià)值達到一定標準之后，其精神激勵的作用便不可忽視。但目前國家電網(wǎng)企業(yè)在精神、精力方面并沒(méi)有充分發(fā)揮其作用，所涉及到的精神激勵方式通常都是以簡(jiǎn)單的口頭表?yè)P、證書(shū)、獎狀等等形式開(kāi)展，難以真正滿(mǎn)足員工在自身崗位中所需要的存在感與成就感。另外，績(jì)效考核極易受到負責人個(gè)人因素的影響，導致薪酬激勵體系不夠公正、透明，往往只能做到“平均分配”，但是難以做到“公平公正”。對于企業(yè)內部具有較強管理能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)的人才而言，缺乏有效的激勵，尤其是在電力市場(chǎng)改革的推動(dòng)下，很容易導致人才流失到社會(huì )售電公司中。
2薪酬激勵改革的建議
2.1不斷增強員工在改革中的責任感
薪酬激勵的改革是提升國家電網(wǎng)核心競爭力，提高經(jīng)濟效益的`主要手段，更是企業(yè)吸引人才、培養人才、激勵人才、儲備人才的關(guān)鍵途徑。薪酬激勵體系的改革與員工的切實(shí)利益息息相關(guān)，要想建立科學(xué)、合理的薪酬激勵制度，必須要員工在思想與行動(dòng)方面與國家電網(wǎng)保持高度統一，讓廣大員工能夠意識到在電力體制改革的背景之下，國家電網(wǎng)需要面對的嚴峻形勢，并且逐漸感受到薪酬改革的責任感與迫切感。在薪酬激勵體系改革過(guò)程中，要堅持“以人為本”的理念，高度重視員工在改革過(guò)程中的知情權與參與權，要深入基層，多收集、了解員工的真實(shí)想法，這樣有助于薪酬激勵體系的完善；反之，如果薪酬激勵體系的改革沒(méi)有重視員工的意愿，則這類(lèi)上層設計必然難以在實(shí)際中有效執行。
2.2編制合理的薪酬體系
在人力資源管理當中編制合理的薪酬體系至關(guān)重要，這是企業(yè)與員工能夠在薪酬溝通方面進(jìn)行合理溝通與交流的主要依據。隨著(zhù)“三集五大”的完善，國家電網(wǎng)企業(yè)根據定編、定崗、定員的基本原則，結合各個(gè)地區變電站的實(shí)際數量供電量、服務(wù)客戶(hù)數、線(xiàn)路里程等方面的情況，進(jìn)而對流程、結構、人員各方面進(jìn)行整合與優(yōu)化。同時(shí)，編寫(xiě)對應的崗位說(shuō)明書(shū)，為今后薪酬激勵體系的優(yōu)化打下堅實(shí)的基礎。編制合理的薪酬體系，可從以下幾方面入手：①對企業(yè)崗位進(jìn)行分類(lèi)梳理，盡量將崗位功能相似的職能進(jìn)行整合，從而更加準確地統計企業(yè)員工所獲得成長(cháng)積分要素，并且按崗位類(lèi)別進(jìn)行歸納，進(jìn)而明確積分要素所對應的價(jià)值，這樣有利于對企業(yè)員工的能力進(jìn)行綜合評價(jià)，讓不同崗位的員工能夠感受到自身崗位所對應的晉升空間。②做好崗位分級，這方面需要根據員工與崗位匹配的實(shí)際情況進(jìn)行規劃，要做好積分要素方面的統計。根據員工綜合評價(jià)的內容準確設置初始薪檔、成長(cháng)薪檔以及成長(cháng)值。③根據國家電網(wǎng)薪酬激勵體系改革的實(shí)際需求，對員工薪酬體系進(jìn)行模擬測算，主要是對基本崗位的工資以及薪點(diǎn)工資真實(shí)變化的情況進(jìn)行分析，這樣能夠確保薪酬體系向著(zhù)公平、激勵的方向不斷進(jìn)步，從而全面提升員工工作積極性與業(yè)績(jì)水平，促使國家電網(wǎng)企業(yè)能夠向著(zhù)更好的方向發(fā)展。④比例調整。在總體開(kāi)支情況不變的基本情況下，可以適當地調整基本工資與薪酬激勵分配的具體比例，這樣才有利于發(fā)揮薪酬的激勵導向作用。
2.3優(yōu)化薪酬激勵體系
針對國家電網(wǎng)目前實(shí)施的崗位技能工資體系存在的問(wèn)題，筆者認為，可以采用更具寬幅性質(zhì)的工資體系，確保更好地分析企業(yè)員工的個(gè)人業(yè)績(jì)、個(gè)人貢獻，重視激勵員工提高自身業(yè)績(jì)完成的質(zhì)量，激發(fā)員工注重提升自己的業(yè)務(wù)技能�；趪译娋W(wǎng)的實(shí)際情況，薪酬激勵體系改革內容需要包括崗位輔助工資、崗位績(jì)效工資、崗位薪點(diǎn)工資等。具體而言，應從以下幾方面進(jìn)行分析：①對崗位薪點(diǎn)工資進(jìn)行優(yōu)化。所謂“崗位薪點(diǎn)工資”，主要是指將員工的技能工資與效益工作進(jìn)行優(yōu)化與整合，這樣能夠對員工素質(zhì)積分進(jìn)行統計，有助于更好地梳理崗位價(jià)值，科學(xué)、合理制訂初始的薪點(diǎn)數；根據對應的薪點(diǎn)值計算薪點(diǎn)工資，薪點(diǎn)工資的實(shí)施是希望企業(yè)員工能夠更加全面、準確地了解到不同的崗位所對應的技能要求與技術(shù)標準，這種方式有利于激發(fā)員工提升自我價(jià)值的積極性，能夠將不同工作能力下不同的回報客觀(guān)、真實(shí)地反映出來(lái)。②對崗位輔助工資進(jìn)行優(yōu)化。結合國家電網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況，需要對應地增加帶電作業(yè)、零點(diǎn)作業(yè)以及搶修作業(yè)的補貼，同時(shí)，將不具有激勵性的補貼項目取消，目的是讓員工能夠逐漸意識到工作質(zhì)量與服務(wù)水平的重要性。適當提高年工工資水平，這種方式是對工作年限較長(cháng)并且作出過(guò)貢獻的員工的一種肯定，進(jìn)而體現“以人為本”的人力資源管理。③對崗位績(jì)效工資進(jìn)行優(yōu)化。崗位績(jì)效工資通常情況是將月度績(jì)效指標與年度績(jì)效指標完成的實(shí)際情況結合起來(lái)，輔助以特殊工作完成之后的專(zhuān)項獎勵。比如，高壓電網(wǎng)建設專(zhuān)項獎等。一名員工崗位績(jì)效工作有多少與部門(mén)以及整個(gè)班組在公司的績(jì)效考核中得分相關(guān)，同時(shí)，也與公司其他業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)，比如市場(chǎng)開(kāi)拓、售電業(yè)務(wù)等，只要部門(mén)績(jì)效考核的得分越高，其員工的績(jì)效工資也會(huì )對應增加。
3結束語(yǔ)
綜上所述，國家電網(wǎng)要想更好地發(fā)展，僅靠業(yè)務(wù)拓展遠遠不夠，還應該重視員工在公司發(fā)展中的主體作用。堅持“以人為本”的發(fā)展理念，通過(guò)各種有效的手段去激勵員工，從而全面調動(dòng)員工的工作積極性，使其為公司發(fā)展作出貢獻。本文結合電力體制改革的背景，以國家電網(wǎng)為研究對象，對薪酬激勵的不足之處以及改革的方向提出了建議，希望能夠通過(guò)新的薪酬激勵體系，將薪酬激勵的價(jià)值真正體現出來(lái)，鼓勵員工不斷努力發(fā)揮自身價(jià)值，實(shí)現個(gè)人與公司的“雙贏(yíng)”。
參考文獻：
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薪酬管理的論文9
【摘要】高校教師隊伍建設是決定高校發(fā)展的關(guān)鍵因素。高校薪酬管理制度的構建是高校教師隊伍建設中較為核心的部分，針對高校教師人力資本不同于其他企事業(yè)單位的特點(diǎn)和當前高校教師薪酬管理存在的問(wèn)題，探索合理的薪酬管理路徑，建立合理的人力資本補償機制，制定科學(xué)的績(jì)效評估標準，采用多元的激勵方式，至關(guān)重要。
【關(guān)鍵詞】人力資本；高校教師；薪酬管理
正所謂“大學(xué)者，大師也”，作為提高大學(xué)教學(xué)水平與核心競爭力關(guān)鍵因素，高校教師隊伍建設是決定高校發(fā)展的關(guān)鍵因素。高校薪酬管理制度的構建是高校教師隊伍建設中較為核心的部分，面對當前各大高校教師薪酬管理中存在的問(wèn)題，引入人力資本管理概念，探索高校教師薪酬管理新路徑顯得尤為迫切。
一、高校教師人力資本的特點(diǎn)
1.高智力與高投入。隨著(zhù)當前高校對人才引進(jìn)“門(mén)檻”的逐漸提高，高校教師群體普遍具有較高的學(xué)歷，部分教師具有海外求學(xué)的經(jīng)歷，具有良好的綜合素質(zhì)與科研能力，能站在學(xué)科發(fā)展的前沿，較快的更新自己的知識結構。因此，高學(xué)歷是當前高校教師人力資本不同于其他企事業(yè)單位的最大特點(diǎn)。而這樣的高學(xué)歷高能力的背后必然伴隨著(zhù)教師本人在時(shí)間、智力、金錢(qián)等方面的高投入。同時(shí)，“師者，傳道授業(yè)解惑”，高校教師作為指向大學(xué)生教育的特殊勞動(dòng)，本身的勞動(dòng)特點(diǎn)就決定了高校教師對自身的投資不可能是一次性的。2.勞動(dòng)價(jià)值體現的特殊性。教師的教育活動(dòng)具有長(cháng)期性與間接性與滯后性。對高校教師而言，其人力資本的價(jià)值體現并不在一朝一夕，對學(xué)生的影響也一定是立竿見(jiàn)影的效果，高校教師的教育行為更多的是一種“潤物細無(wú)聲”的潛移默化作用，所謂“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”，生動(dòng)地描述了高校教師勞動(dòng)的長(cháng)期性。同時(shí)，教師的勞動(dòng)也不能直接產(chǎn)生物質(zhì)資料，教師的勞動(dòng)價(jià)值必須通過(guò)學(xué)生才能體現，這是教師不同于其他勞動(dòng)者最突出的一個(gè)特點(diǎn)，這同時(shí)也讓教師的勞動(dòng)具有滯后性——學(xué)生的成長(cháng)需要時(shí)間，學(xué)生的知識與能力的儲備必須達到一定的程度后才能逐漸體現，這種價(jià)值顯現方式帶有明顯的滯后性。3.教師人力資本的可變性與不易衡量。正所謂“教學(xué)相長(cháng)”，教師這一職業(yè)不同于其他企事業(yè)單位的勞動(dòng)者的特殊之處在于，教師的人力資本價(jià)值始終處于動(dòng)態(tài)變化變化中。教師的人力資本價(jià)值有可能隨著(zhù)一次次的授課、培訓、科學(xué)研究等持續增值，也可能受外界環(huán)境因素及教師職業(yè)倦怠等因素的影響而使其人力資本價(jià)值持續貶值。正因為高校教師的`人力資本的持續動(dòng)態(tài)變化，而使得高校教師的人力資本價(jià)值不易衡量。同時(shí)，教師職業(yè)特有的情境性，教師在教學(xué)活動(dòng)中展現出的知識學(xué)識、人格魅力、創(chuàng )新精神等，會(huì )對學(xué)生產(chǎn)生不可估量的影響，因此決定了高校教師的勞動(dòng)具有隱形特點(diǎn)，這也加大了教師人力資本衡量的難度[1]。
二、當前高校教師薪酬管理存在的問(wèn)題
與高校教師人力資本特點(diǎn)相對應的薪酬管理卻存在著(zhù)不少的問(wèn)題。首先，針對高校教師人力資本的高投入，高校教師的薪酬水平普遍較低。雖然隨著(zhù)國家對高校的投入越來(lái)越多，高校教師的薪酬待遇逐年提高，但不可否認的是高校教師的薪酬始終處于社會(huì )中低水平。從20xx年端午節火爆全國的一條朋友圈復旦教師工資收入曬圖中可見(jiàn)一斑：作為一名有著(zhù)20年教齡的復旦教授，在上海月收入僅有8000元左右，這充分說(shuō)明我國高校教師在薪酬收入方面沒(méi)有充分體現其人力資本價(jià)值。其次，當前高校教師的績(jì)效考核缺乏合理的標準，過(guò)于看重科研比例，忽視了教學(xué)。高校教師薪酬水平的提升主要依靠其職稱(chēng)晉升，而現目前全國各大高校教師職稱(chēng)晉升中，科研占了絕大部分，這直接導致了現在高校教師熱衷科研不愿上課。最后，高校教師的福利待遇方面激勵形式單一，忽視人文關(guān)懷，高層次人才的“學(xué)術(shù)文化”激勵政策構建不足[2]。
三、高校教師薪酬管理路徑創(chuàng )新
針對高校教師人力資源的特點(diǎn)與當前高校教師薪酬管理存在的問(wèn)題，高�？梢詮囊韵聨讉�(gè)方面探索薪酬管理新路徑：1.建立合理的人力資本補償機制。針對當前高校教師人力資本投入較大，薪酬待遇偏低的現狀，高校應該建立以市場(chǎng)為導向的合理人力資本補償機制。首先高校應該調查所在區域內同層次高校、企業(yè)或者政府機構的薪酬水平，構建符合市場(chǎng)人力資源水平的薪酬體系，通過(guò)合理的人力資本補償機制，讓高校教師的收入能夠匹配其自身的投入，從而避免高校高層次人才的流失。2.制定科學(xué)的績(jì)效評估標準。針對當前高校教師職稱(chēng)晉升方面重科研輕教學(xué)的現狀，高校首要應該正確看待教學(xué)工作的重要性。誠然，高等院校承擔了國家科學(xué)研究的重任，但同時(shí)高等院校也承擔著(zhù)教書(shū)育人，培養社會(huì )主義接班人的重任，所以，高校必須正確處理教師教學(xué)與科研的關(guān)系，在職稱(chēng)評審放建立多元的評價(jià)標準。例如，教師可以自行選擇教學(xué)型、科研型、教學(xué)科研型的職稱(chēng)評定方向。不同類(lèi)型的職稱(chēng)評審指標各不相同，教學(xué)型突出教學(xué)成果，科研型突出科研成果，這樣的評審機制有利于教師正確看待科研與教學(xué)的關(guān)系。3.采用多元的激勵方式。針對高校教師人力資源價(jià)值的變化性，高校應采用多元的激勵方式，激發(fā)教師內在的成長(cháng)動(dòng)力，強調人文關(guān)懷，構建高層次人才的“學(xué)術(shù)文化”激勵政策。高校不光要采取多樣化的薪酬待遇水平，拉開(kāi)不同職稱(chēng)之間的薪酬差距，通過(guò)薪酬實(shí)現教師正面成長(cháng)的物質(zhì)激勵作用，還要通過(guò)構建和諧、積極的學(xué)術(shù)文化氛圍，讓教師能感受到學(xué)校的人文關(guān)懷，通過(guò)給高層次人才提供良好的學(xué)術(shù)發(fā)展空間，留住高層次人才。
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薪酬管理的論文10
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容，企業(yè)進(jìn)行薪酬管理工作的過(guò)程中，通過(guò)科學(xué)、合理的薪酬制度管理相關(guān)的工作，可以有效調動(dòng)企業(yè)員工的工作熱情和積極性，為企業(yè)的發(fā)展提供更多出色、優(yōu)秀的人才。薪酬管理包括直接的物質(zhì)激勵（包括獎金、工資等），同時(shí)也包括精神激勵，能夠使員工全身心的投入到實(shí)際工作中。如果企業(yè)薪酬管理制度不夠科學(xué)、合理，肯定會(huì )在一定程度上影響員工的工作積極性，使企業(yè)流失大量的優(yōu)秀人才，不利于企業(yè)更好的開(kāi)展相關(guān)的工作。企業(yè)如果想要獲得可持續、健康發(fā)展，應該高度重視企業(yè)薪酬管理工作，正確看待企業(yè)薪酬管理工作中的主要問(wèn)題，及時(shí)采取相應的解決措施，增強企業(yè)的核心競爭力。
一、新形勢下加強企業(yè)薪酬管理的重要意義
企業(yè)薪酬管理是實(shí)現員工和企業(yè)之間利益的重要紐帶和中介，如果企業(yè)薪酬管理沒(méi)有符合企業(yè)員工的實(shí)際需求，員工也不會(huì )為企業(yè)工作，而員工的勞動(dòng)以及工作沒(méi)有達到企業(yè)規定的話(huà)，企業(yè)也不會(huì )支付給員工報酬。因此企業(yè)薪酬管理有利于維持企業(yè)的生存以及發(fā)展，也有利于維持企業(yè)和員工之間的關(guān)系。企業(yè)薪酬管理的核心是激勵，通過(guò)科學(xué)、合理的薪酬激勵措施，可以幫助企業(yè)吸引人才、留住人才，而且也可以激發(fā)員工的工作熱情，使員工在工作中得到更大的滿(mǎn)足感，更加投入到實(shí)際工作中。其次，科學(xué)的薪酬管理制度可以使員工向著(zhù)企業(yè)期望的方向以及目標發(fā)展，從而實(shí)現企業(yè)預先制定的發(fā)展戰略目標。另外，有效的薪酬管理可以更好的體現員工的個(gè)人價(jià)值，如果員工升職或者加薪，就表示企業(yè)認同了員工的個(gè)人價(jià)值，這也說(shuō)明這個(gè)員工的個(gè)人能力以及工作能力比較出色。這樣可以更好的激勵員工努力工作。
二、新形勢下企業(yè)薪酬管理中的主要問(wèn)題
1.薪酬管理體系存在一些缺陷。
目前，很多企業(yè)的薪酬管理體系并不健全，這是影響企業(yè)薪酬管理工作順利開(kāi)展的重要原因之一。首先，企業(yè)對于員工的工資管理并沒(méi)有給予高度重視，工資核算以及計量標準沒(méi)有統一、規范的規定，也沒(méi)有建立一套有效的工資管理體系。導致企業(yè)員工沒(méi)有深入的.了解自身的工資水平，很難保障員工的工資。同時(shí)，企業(yè)制定薪酬管理制度，開(kāi)展薪酬管理工作的過(guò)程中，并未公開(kāi)告知員工，導致企業(yè)員工并沒(méi)有深入了解企業(yè)薪酬制度，也不了解自身的薪酬待遇情況。其次，目前很多企業(yè)的薪酬管理制度仍然存在很多不公平的地方，這也使得企業(yè)和員工之間常常出現一些矛盾，員工之間的薪酬也常常會(huì )有一些矛盾。另外，員工的工資彈性較小，一般都是采用職位變動(dòng)的方式調整薪資，并沒(méi)有緊密的聯(lián)系員工的個(gè)人績(jì)效，這樣沒(méi)有拉開(kāi)員工之間的工資差距。
2.非經(jīng)濟型報酬相對缺乏。
企業(yè)薪酬管理工作中，主要采用的是經(jīng)濟型薪酬，把薪酬水平的高低作為獎勵、懲罰員工的主要工具，并沒(méi)有注重非經(jīng)濟型薪酬對于企業(yè)薪酬管理的重要作用。經(jīng)濟型薪酬是一種很好的員工激勵手段，然而這種激勵方式屬于短期的，只能起到短暫性的激勵作用，而非經(jīng)濟型薪酬更加注重員工的精神層次激勵，具有長(cháng)期激勵作用。非經(jīng)濟型薪酬主要包括員工的工作氛圍、未來(lái)發(fā)展前景以及工作環(huán)境等等，這些激勵是企業(yè)員工真正需要的，可以起到最好的激勵效果。
3.薪酬水平普遍較低。
企業(yè)進(jìn)行薪酬管理工作的過(guò)程中，一定要全面認識到人力資源管理的重要作用，然而目前很多企業(yè)人力資源管理者并沒(méi)有考慮到企業(yè)的平均薪酬水平。一直以來(lái)，企業(yè)的薪酬水平普遍比較低，這對于企業(yè)的發(fā)展具有很大的影響，隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展，雖然企業(yè)的薪酬水平有一定提高，但是有的企業(yè)薪酬水平仍然處于低水平狀態(tài)，特別是企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)骨干人員的薪酬水平和市場(chǎng)的薪酬存在很大差距，這樣會(huì )導致企業(yè)常常流失一些優(yōu)秀的技術(shù)骨干以及管理人員。
三、進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)薪酬管理工作的建議和對策
1.建立完善的工資體系。
企業(yè)想要提高薪酬管理水平，增強企業(yè)的整體實(shí)力，非常有必要建立一套完善的員工工資體系。首先，應該加強員工的工資管理，制定統一、科學(xué)的工資計量標準以及工資核算標準，并且向公司員工講解相關(guān)的管理制度，確保企業(yè)員工能夠充分明確工資標準，有效維護員工的工資。同時(shí)，應該提高薪酬管理制度以及薪酬管理工作的公開(kāi)化、透明化，使企業(yè)員工能夠更加深入、全面的了解企業(yè)薪酬制度，更好的了解企業(yè)薪酬管理的基本原則，這樣可有效增強企業(yè)員工對企業(yè)的信任感，以防發(fā)生不良狀況。其次，企業(yè)領(lǐng)導在進(jìn)行薪酬管理工作的過(guò)程中，一定要堅持公平、公正的基本原則，確保每一位員工的薪資待遇都是公平的，這樣可以更好的激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性，慢慢解除企業(yè)員工相互之間的矛盾，在企業(yè)內部營(yíng)造一個(gè)和諧、穩定的工作環(huán)境。另外，企業(yè)應該適當增加薪酬管理的彈性，使不同員工的薪酬拉開(kāi)適當的差距，這樣有利于形成一種良性競爭機制，最大限度的提高員工的工作效率以及質(zhì)量。
2.適當增加非經(jīng)濟性薪酬。
新形勢下，企業(yè)應該摒棄以往傳統的薪酬管理理念，以一種創(chuàng )新的薪酬管理思想開(kāi)展薪酬管理工作。為此，企業(yè)應該在薪酬管理工作中適當增加非經(jīng)濟型薪酬，有機結合經(jīng)濟型薪酬和非經(jīng)濟型薪酬兩種激勵方式共同激勵員工，這樣才可以保持員工激勵的長(cháng)久性，為企業(yè)的穩定、健康發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎。為此，企業(yè)應該定期組織企業(yè)員工進(jìn)行知識及技能培訓，同時(shí)多為員工提供一些學(xué)習、深造的機會(huì )，根據員工的性格特點(diǎn)以及個(gè)人特長(cháng)制定科學(xué)的職業(yè)發(fā)展規劃，最大限度的激發(fā)員工的工作熱情以及積極性，為企業(yè)培養更多優(yōu)秀的員工。企業(yè)還應該重視職工的內部晉升，多為員工提供一些個(gè)人發(fā)展機會(huì )，這樣可以更加深入、全面的挖掘員工的內在潛能，使員工能夠以更飽滿(mǎn)的熱情投入到工作中，為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。其次，企業(yè)人力資源管理者一定要全面了解員工的實(shí)際需求，征詢(xún)員工對于企業(yè)內部工作氛圍、工作環(huán)境以及未來(lái)發(fā)展規劃的意見(jiàn)以及建議，這樣有利于增強員工對于企業(yè)的認同感以及歸屬感，使員工將自己的命運和企業(yè)的命運緊密聯(lián)系起來(lái)，更好的為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，不斷增強企業(yè)的綜合競爭力。
3.不斷完善增薪機制。
針對企業(yè)薪酬水平較低的問(wèn)題，企業(yè)應該科學(xué)、規范控制工資增長(cháng)，確定合理的工資總額。企業(yè)可以先深入調查整個(gè)行業(yè)的薪酬機制，了解相關(guān)行業(yè)的薪酬結構以及平均薪酬水平等基本情況，然后結合企業(yè)自身的實(shí)際情況制定合理的增薪體制。企業(yè)應該制定合理的個(gè)人技能評估機制，以員工的實(shí)際工作能力為依據確定其薪資待遇。這種技能評估機制的靈活性更強，如果員工證明其可以勝任更高一級的工作，就應該相應的增加薪酬待遇水平。而且最重要的是，這種技能評估制度可以使員工更加客觀(guān)的看待自己，不斷重視自身的發(fā)展，這樣更有利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。新形勢下，企業(yè)應該高度重視薪酬管理工作，因為這關(guān)系到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。企業(yè)應該建立完善的薪酬管理體系，遵循經(jīng)濟型薪酬和非經(jīng)濟型薪酬有機結合的原則開(kāi)展薪酬管理工作，而且應該不斷完善員工增薪機制，確保薪酬管理工作的透明化、公開(kāi)化、公正化，充分發(fā)揮薪酬管理的作用，提高企業(yè)的綜合競爭實(shí)力。
薪酬管理的論文11
摘要:薪酬管理是人力資源管理中的一個(gè)難點(diǎn)，也是現代管理理論研究的重點(diǎn)。薪酬管理的完善與否總是與企業(yè)的命運息息相關(guān)，尤其是針對企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中合理配置人工成本、吸引優(yōu)秀人才起到了至關(guān)重要的作用。通過(guò)對我國中小企業(yè)的發(fā)展現狀進(jìn)行相關(guān)研究，描述了我國部分企業(yè)由于滯后的薪酬管理制度所出現的相關(guān)問(wèn)題，并提出了優(yōu)化我國中小企業(yè)薪酬管理的相應對策和建議。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；薪酬管理；人力資源管理；管理理論
在進(jìn)行了多年的經(jīng)濟體制改革探索當中，結構工資制這一基本的工資分配制度被我國大多數中小企業(yè)所適用。合理的薪資分配制度不僅可以提高企業(yè)員工的工作積極性，還可以帶動(dòng)一個(gè)企業(yè)的良性發(fā)展。而不合理的薪資分配制度則會(huì )降低企業(yè)員工的工作效率，間接的影響企業(yè)的發(fā)展。薪酬管理是人力資源的重要組成部分，也是我國中小企業(yè)吸引、留住優(yōu)秀人才，提高企業(yè)效率的重要手段。然而，在我國中小企業(yè)薪酬管理工作的實(shí)際操作中，仍發(fā)現了不少問(wèn)題，阻礙了我國中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，如何建立一個(gè)相對合理的薪酬管理制度，用以提高企業(yè)員工的工作績(jì)效和企業(yè)效益都是必不可少的。
一、中小企業(yè)薪酬管理制度存在問(wèn)題
1.忽視薪酬績(jì)效的激勵效果
我國中小企業(yè)的薪酬管理對絕大多數的員工僅是適用最簡(jiǎn)單的方法，主要根據其職位來(lái)確定薪酬，從企業(yè)的人員構成中可以看出，員工的薪酬趨向于均等化。我國中小企業(yè)沒(méi)有建立起科學(xué)合理的薪酬管理體系，管理者總是隨意決定員工的薪資標準，企業(yè)員工的各種報酬性項目的核算，缺少科學(xué)的方式和精確的依據，員工沒(méi)有辦法通過(guò)薪酬系統來(lái)確定自己的大致收入。我國中小企業(yè)的薪酬管理結構中在不同崗位和不同層次的員工工資水平等級比較小，在工資體系中員工績(jì)效與公司效益掛鉤的項目也是比較少�？傊�，呈現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒(méi)有起伏的現象。目前我國中小企業(yè)沒(méi)有具體的薪酬績(jì)效考核辦法、明確的評價(jià)標準與規范的考核步驟。因此，工資晉升機制就不能建立起來(lái)，依然保持著(zhù)“老天下大雨，人人都有份”的狀態(tài)，從而失去了績(jì)效獎金應有的激勵作用。
2.薪酬管理晉升渠道單一
我國中小企業(yè)目前的薪酬管理模式較為單一，晉升通道狹窄，中小企業(yè)的員工在企業(yè)工作了一段時(shí)間后，能夠有所提高的是工資的水平，然而他們缺少的是晉升的機制，這讓員工對自己的未來(lái)職業(yè)生涯失去明確的方向感，與此同時(shí)對工作也就失去了應有的積極性，對自身的未來(lái)職業(yè)規劃也就沒(méi)有辦法做更好，進(jìn)而失去了對企業(yè)的歸屬感和認同感，這樣會(huì )影響到員工的工作積極性，導致企業(yè)的效益降低。我國中小企業(yè)在薪酬確定后，員工開(kāi)始正式工作，在未來(lái)的工作中是否能夠加薪，是領(lǐng)導的意志決定的，卻沒(méi)有一套科學(xué)的薪酬晉升體制，導致員工對自身的薪酬增長(cháng)的預期不夠明確，最終結果會(huì )讓員工缺乏對待工作的動(dòng)力。職業(yè)發(fā)展通道單一，薪資晉升渠道不暢，不利于對員工工作的有效激勵。再加上我國中小企業(yè)的職位是呈金字塔結構，越往上，職位越高，職位數量越少。因為職位有限，能晉升的人數畢竟是少數。這樣的發(fā)展通道，會(huì )誘使公司大多數有潛力的員工會(huì )首先考慮將其全部的精力用于職務(wù)的晉升上，而當上面職位全部塞滿(mǎn)時(shí)，看不到希望，便又會(huì )尋求其他出路。優(yōu)秀人才難以留住，進(jìn)而影響了整個(gè)我中小企業(yè)職工隊伍的穩定。
3.薪酬水平低于市場(chǎng)水平
我國中小企業(yè)薪酬水平不均衡且低于市場(chǎng)水平，薪酬水平觸及的是一個(gè)外部的公平公正問(wèn)題，即我國中小企業(yè)員工將自己在公司所獲得的薪資報酬與自己處于同一行業(yè)的工作者的薪資報酬進(jìn)行對比的過(guò)程，進(jìn)行比較之后所得到的結果，將會(huì )影響員工在他今后的職業(yè)生涯工作中的表現或者選擇離開(kāi)現在的企業(yè)進(jìn)入更加適合自己職業(yè)發(fā)展的企業(yè)。由于中國的市場(chǎng)經(jīng)濟體系在不斷的完善，優(yōu)秀人才已經(jīng)成為勞動(dòng)力市場(chǎng)的重要資源要素之一，人才的合理配置必定要契合價(jià)值規律的需要，優(yōu)秀人才向著(zhù)更能實(shí)現自己人生價(jià)值的企業(yè)流動(dòng)將會(huì )成為普遍的現象。我國中小企業(yè)一直以來(lái)采用傳統的方法，沒(méi)有隨著(zhù)公司發(fā)展考慮在行業(yè)中的所處的環(huán)境，參考行業(yè)在市場(chǎng)上的價(jià)格來(lái)制定相對應的薪酬方案和確定相對應的薪酬水平。企業(yè)薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平，一方面會(huì )造成人員的嚴重流失，將不利于企業(yè)發(fā)展的內部穩定；另一方面也不利于高素質(zhì)人才的吸收。
二、我國中小企業(yè)薪酬管理優(yōu)化的相關(guān)對策
1.發(fā)揮薪酬管理的激勵機制作用
我國中小企業(yè)要想發(fā)揮薪酬管理的激勵機制的作用，就需要制定一份完整的績(jì)效考核機制，它是實(shí)現薪酬與績(jì)效掛鉤也是實(shí)現內部公平的重要環(huán)節。創(chuàng )建公平的.績(jì)效審核體系就必須要保證其公正、公平、有用。而有用是績(jì)效審核機制創(chuàng )建的根本目的，這就需要我國中小企業(yè)務(wù)必做到如下幾點(diǎn)：
�。�1）能精確的衡量業(yè)績(jì)，保證其公正、公平；
�。�2）報酬范疇應足夠大，以便拉開(kāi)員工之間工資的間隔，確保其具有激勵性；
�。�3）明確的定義報酬和業(yè)績(jì)之間的關(guān)系，并能將業(yè)績(jì)衡量的結果與工資結構水平相掛鉤；
�。�4）存在改變業(yè)績(jì)的機會(huì )，讓員工擁有更多的選擇。
績(jì)效考核是企業(yè)績(jì)效管理的環(huán)節之一，是可以在最大程度上發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。也可以通過(guò)這些措施讓員工得到心理上的平衡與滿(mǎn)足，鼓勵員工努力創(chuàng )新為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻。
2.建立雙通道發(fā)展路徑
企業(yè)要想獲得長(cháng)久發(fā)展的關(guān)鍵所在即是要擁有一批高素質(zhì)的人才。企業(yè)應充分調動(dòng)員工參與積極性，激發(fā)員工的潛力和創(chuàng )造力，提升員工的工作時(shí)效，建立晉升“雙通道”路徑，幫助員工實(shí)現其自我價(jià)值。我國中小企業(yè)最初的職位體系只是建立了管理通道，而忽視了專(zhuān)業(yè)人員的自身發(fā)展，導致員工晉升路徑單一，薪酬增長(cháng)空間有限，只有晉升到管理職位才有可能實(shí)現較大的薪酬增長(cháng)；隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和成熟，人才重點(diǎn)發(fā)生變化，基層員工在企業(yè)的發(fā)展中承擔著(zhù)越來(lái)越重要的作用，過(guò)去將基層員工簡(jiǎn)單并入底層工人已經(jīng)遠遠不能滿(mǎn)足現代企業(yè)發(fā)展階段對優(yōu)秀人才的吸引和保留。雙通道的發(fā)展路徑并不是一成不變的，它可以相互貫通，專(zhuān)業(yè)發(fā)展通道中的優(yōu)秀人員也可進(jìn)入管理序列。管理通道的員工可根據組織程序公開(kāi)選拔。專(zhuān)業(yè)通道的員工可通過(guò)職稱(chēng)評定獲得相應資格取得。兩個(gè)發(fā)展通道都需要設定嚴格的篩選條件，經(jīng)過(guò)層層篩選，考核通過(guò)后方可確認。
3.提高中小企業(yè)薪酬水平
提高中小企業(yè)給予員工的薪酬水平，從而能夠間接的提升其市場(chǎng)上的競爭力，對于在人才市場(chǎng)上吸引和留住所需要的優(yōu)秀人才也是所必須的。一方面，當今中小企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步都離不開(kāi)優(yōu)秀人才的貢獻，尤其是在當今競爭日趨激烈的時(shí)代背景下，確切的來(lái)說(shuō)，現如今中小企業(yè)之間的相互競爭則更多的是來(lái)自人才方面的競爭，而企業(yè)的薪酬水平作為吸引和留住人才的重要手段，自然應受到更多的重視。另一方面，既然說(shuō)中小企業(yè)薪酬水平的市場(chǎng)競爭力如此重要，那么又該如何才能保證這種競爭力呢？相信這也是諸多中小企業(yè)都非常在意的事情。對于提高中小企業(yè)薪酬水平來(lái)說(shuō)一個(gè)重要而又實(shí)用的方法就是企業(yè)自身參與到薪酬水平的調查之中，或者通過(guò)委托專(zhuān)業(yè)的調查機構來(lái)獲取到市場(chǎng)薪酬調查報告，從而適用于自身薪酬水平的制定。通過(guò)這種自身參與的薪酬水平調查，可以讓企業(yè)直接或者間接的獲取到企業(yè)內較為全面的薪酬數據信息，還甚至包括來(lái)自一些競爭對手薪酬水平數據的信息，并可以以此作為參考依據，來(lái)讓自身的薪酬水平更加富有市場(chǎng)競爭力與活力。
三、結論
在現代的人力資源管理中，薪酬管理方案的設計始終是人力資源管理中的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)問(wèn)題。薪酬是鏈接企業(yè)和員工的橋梁，因此，對于我國中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)科學(xué)、合理的薪酬管理制度是十分必要的，它是企業(yè)吸引、留住人才的必要條件，同時(shí)也是使一個(gè)企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的重要因素，能給企業(yè)帶來(lái)積極的作用。
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薪酬管理的論文12
一、評價(jià)理念的概述
崗位評價(jià)又稱(chēng)“崗位測評”，是依據工作分析，以量化形式為主對崗位的地位和作用進(jìn)行系統衡量評估的一項人力資源管理技術(shù)。通過(guò)崗位評價(jià)能夠測量出各個(gè)崗位的價(jià)值度和貢獻度，并在各個(gè)崗位之間進(jìn)行比較，進(jìn)而確定崗位的薪酬級別。企業(yè)開(kāi)展崗位評價(jià)的基點(diǎn)是：通過(guò)崗位評價(jià)，確定崗位之間的相對價(jià)值和各崗位在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用。從理論上看，崗位評價(jià)技術(shù)作為現代企業(yè)人資管理的重要業(yè)務(wù)，可以使企業(yè)把具體的崗位勞動(dòng)抽象化，并分解為若干個(gè)評價(jià)因素。評價(jià)因素又按照評價(jià)標準轉變?yōu)榈燃�，等級�?jīng)過(guò)數理化，最后轉變?yōu)榻橛谝欢ǚ秶囊粋�(gè)一個(gè)點(diǎn)數值。這個(gè)基礎薪點(diǎn)值，就可以得到所有崗位的薪酬標準。目前，崗位評價(jià)有三個(gè)基本的特點(diǎn)：一是崗位評價(jià)工作只是對崗位本身，與任職員工毫無(wú)關(guān)系，也就是說(shuō)對崗不對人。二是面對企業(yè)中各種崗位類(lèi)型，崗位評價(jià)工作通過(guò)量化分析得出的結果，只是崗位與崗位之間的相對價(jià)值，并非代表本崗位的真正價(jià)值。比如能夠通過(guò)崗位評價(jià)這一管理工具了解公司財務(wù)崗位和業(yè)務(wù)崗位到底是否有相同的價(jià)值，是否應該支付相同的崗位工資。三是崗位評價(jià)工作是確定崗級的基礎，也是體現組織內部公平性的最有效的保障。
二、崗位評價(jià)理念的踐行
思想雖好，行動(dòng)為重。崗位評價(jià)工作必須落實(shí)到實(shí)際的管理工作中，才可以發(fā)揮出它應用的價(jià)值。筆者所在單位的崗位評價(jià)工作共分為準備階段、評價(jià)階段、重新確定崗級階段。每一個(gè)階段環(huán)環(huán)相扣、緊密相連。
1.崗位評價(jià)的準備階段
在準備階段，主要做好兩方面工作：一是通過(guò)摸底、調研現設崗位的基本情況、經(jīng)過(guò)對崗位基本情況的歸納分析，編寫(xiě)每個(gè)崗位的崗位說(shuō)明書(shū)；二是選擇、運用科學(xué)的管理工具，編制崗位評價(jià)標準表。
(1)建立《崗位說(shuō)明書(shū)》，是崗位評價(jià)的根本基礎。
崗位評價(jià)是對企業(yè)內部各崗位的崗位性質(zhì)、工作目標、工作職責、任職資格等內容進(jìn)行科學(xué)分析和研究的過(guò)程。為了全面、系統、科學(xué)地完成崗位評價(jià)，筆者所在單位通過(guò)摸底、調研現設崗位的基本情況、對崗位基本情況的歸納分析，要求各部門(mén)修訂完善了每個(gè)崗位的《崗位說(shuō)明書(shū)》�！秿徫徽f(shuō)明書(shū)》修訂工作以部門(mén)為實(shí)施單位，以明確新職責、梳理新流程為目的，為崗位評價(jià)工作打好堅實(shí)基礎�！秿徫徽f(shuō)明書(shū)》從崗位概述、崗位職責、崗位權責、崗位位置以及任職資格等方面對崗位基本情況進(jìn)行全面總結、梳理，基本能全面地涵蓋每一個(gè)崗位的各類(lèi)信息。
(2)編制崗位評價(jià)標準表，是崗位評價(jià)的重要手段。
崗位評價(jià)標準表在崗位評價(jià)過(guò)程中作為打分依據具有重要的作用，是指通過(guò)明確設置出崗位的各類(lèi)要求，并且將這些要求標準化，以實(shí)現崗位與標準之間的比較，進(jìn)而確定價(jià)值的一種管理技術(shù)。筆者所在單位借鑒現代人力資源管理常用崗位評價(jià)測量工具，以修訂完善的《崗位說(shuō)明書(shū)》為模板，通過(guò)對《崗位說(shuō)明書(shū)》中不同要素不同等級的標準設定分值編制崗位評價(jià)標準表。評價(jià)標準表的比重設計，完全依據筆者所在單位的`發(fā)展要求進(jìn)行設置。任職資格（專(zhuān)業(yè)技術(shù)/技能水平）和崗位工作強度（難易程度）及崗位職責（管理復雜程度）比重較大，體現出筆者所在單位重視專(zhuān)業(yè)管理、重視工作協(xié)調的管理傾向。
2.評價(jià)階段
為確保部門(mén)負責人能夠客觀(guān)、嚴謹的做好部門(mén)內崗位評價(jià)工作，筆者所在單位遵循培訓先行理念，首先對單位兩級領(lǐng)導（處級領(lǐng)導、科級領(lǐng)導）開(kāi)展了全面的崗位評價(jià)培訓，從實(shí)施理念、實(shí)施背景、實(shí)施目的等方面一一介紹，使部門(mén)負責人能夠深入理解并充分掌握《評價(jià)標準表》的打分要求，以保證崗位評價(jià)工作的公平公正。為避免評價(jià)過(guò)程中出現平均主義、部分部門(mén)負責人充當“老好人”情況，筆者所在單位規定各部門(mén)在開(kāi)展崗位評價(jià)工作時(shí)，要將一般管理崗位劃分為“高職、中職、初職”三個(gè)崗位層次，要求部門(mén)內部各層次占比分別為20%、70%、10%。綜合管理部門(mén)對各部門(mén)報送的崗位評價(jià)情況進(jìn)行嚴格審核，避免管理成果流失現象的出現。
3.重新確定崗級階段
在崗位評價(jià)分數確定之后，需要根據評價(jià)分數排序，劃分比例區間，對崗位進(jìn)行歸級，確定筆者所在單位各類(lèi)崗位的崗級。崗位評價(jià)工作完成后，如何根據崗位分數序列，將崗位與崗級進(jìn)行有效對接，因為崗位評價(jià)分數與崗級反映出來(lái)的數據意義是不同的。一般來(lái)說(shuō)，分數高的崗位歸集到高的崗級，分數低的在低崗級。筆者所在單位根據崗位得分，以較為明顯的、差距較大的分界點(diǎn)劃分，將崗位劃入相應崗級區間。一般來(lái)說(shuō)，在中分區崗位數量分布較多，基本上涵蓋了筆者所在單位所有部門(mén)的專(zhuān)責崗位。
三、崗位評價(jià)工作的實(shí)施效果
崗位評價(jià)工作實(shí)施后，筆者所在單位形成了一套科學(xué)的崗位價(jià)值等級體系。以此為基礎，該單位對現有崗位崗級進(jìn)行了重新調整，單位薪酬管理工作更加規范化、合理化，呈現出幾個(gè)特點(diǎn)：一是合理的崗級確定，充分體現出崗位價(jià)值，為崗位績(jì)效工資制度的實(shí)施奠定了堅實(shí)的基礎。二是科學(xué)規范的薪酬管理手段，提升了單位人力資源管理水平，消除了崗級與責任不對等現象，充分體現了薪酬的公平公正性。三是崗位評價(jià)工作的成功開(kāi)展，標志單位人力資源管理工作邁上新的臺階，為以后績(jì)效、勞動(dòng)用工、勞動(dòng)組織、人才評價(jià)等工作創(chuàng )新開(kāi)展做好了榜樣。
四、結語(yǔ)
目前，許多一流的市場(chǎng)化現代國有企業(yè)都建立起了以崗位評價(jià)工作為主要內容，以組織、員工、工會(huì )三方滿(mǎn)意的公平合理為基本要求的薪酬管理制度。筆者相信，崗位評價(jià)工作的具體作用的充分發(fā)揮，將使國有企業(yè)各個(gè)層級崗位的量值轉換為貨幣值，將為建立公平合理的薪酬制度提供了科學(xué)的依據。
薪酬管理的論文13
一、薪酬之于企業(yè)的重要性介紹
現如今，隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )改革的不斷深化，勞動(dòng)者的主人翁意識不斷增強，對于薪酬也越來(lái)越重視。良好的薪酬結構不僅能起到激勵員工的作用，還能有效改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效、支持企業(yè)變革、塑造企業(yè)文化，最終推動(dòng)企業(yè)實(shí)現企業(yè)戰略目標。
二、新形式下企業(yè)薪酬管理問(wèn)題分析
薪酬一般包括基本薪酬、可變薪酬、員工服務(wù)與福利三部分�；拘匠晔侵附M織根據員工所承擔的工作或者員工所具備的完成工作的能力或技能而向員工提供的相對穩定的經(jīng)濟性酬勞；可變薪酬是指薪酬體系中與績(jì)效直接掛鉤的經(jīng)濟性酬勞；員工服務(wù)與福利則包含非工作時(shí)間付薪、健康及醫療保健、向員工個(gè)人及家庭提供服務(wù)等。目前，很多企業(yè)的薪酬管理主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：
(一)薪酬管理的理念比較陳舊
薪酬管理要充分考慮到企業(yè)的發(fā)展戰略和人才戰略，并與此保持一致。目前，很多企業(yè)仍停留在較為傳統的階段，薪酬管理工作較少的與企業(yè)發(fā)展戰略、特別是人才戰略結合，導致企業(yè)人才不斷流失。
(二)基本薪酬部分設置僵化
基本薪酬不僅為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來(lái)源，在很多企業(yè)中，基本薪酬也是其可變薪酬確定的重要依據之一。在實(shí)際的薪酬管理中，存在崗位導向型和能力導向型兩種定薪方法。
(三)可變薪酬設置寬帶過(guò)窄
薪酬寬帶是指在每個(gè)薪酬等級上設置的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶型薪酬是一種較為新型的薪酬設計方法，但目前在很多企業(yè)中，薪酬寬帶過(guò)窄，使得薪酬增長(cháng)與企業(yè)人才成長(cháng)不相匹配，導致企業(yè)部分人才流失，其對企業(yè)發(fā)展的消極作用是較為明顯的。
三、對策及建議
(一)立足企業(yè)人才戰略，調整薪酬標準與薪酬結構
企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷著(zhù)初創(chuàng )、成長(cháng)、維持、再創(chuàng )新等幾個(gè)階段，處于不同發(fā)展階段時(shí)，企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)會(huì )有所不同，對于人才的需求、評價(jià)激勵標準也會(huì )有所變動(dòng)。而薪酬是企業(yè)激勵人才、留住人才最直接、有效的途徑，因而薪酬管理需要不斷立足企業(yè)的發(fā)展變化，根據企業(yè)的發(fā)展戰略特別是人才戰略進(jìn)行調整，如此才能有效發(fā)揮薪酬管理的作用。如當企業(yè)處于高速成長(cháng)期時(shí)，薪酬應該偏重員工的績(jì)效和工作成果，此時(shí)適當調高績(jì)效工資比重可以促進(jìn)員工觀(guān)念轉變，激勵員工積極性，同時(shí)也有助于企業(yè)發(fā)展。
(二)衡量團隊與個(gè)人貢獻，合理績(jì)效薪酬分配機制
績(jì)效薪酬作為可變薪酬的主要組成部分，肩負著(zhù)激勵員工的重要任務(wù)。員工對于公平性的要求越來(lái)越高，公平性如果不能解決，將直接影響員工的工作效率與鞏固總積極性。然而公平是相對的，不公平感歸根結底產(chǎn)生于員工對自身收入和付出不成正比的不滿(mǎn)。俗話(huà)說(shuō)的好，“一人拾柴火不旺，眾人拾柴火焰高”�，F如今很多工作都需要團隊完成，因而想要要解決公平，必須先從崗位和工作內容分析做起，將員工個(gè)人績(jì)效與團隊績(jì)效掛鉤，根據團隊與個(gè)人貢獻合理制定績(jì)效工資分配制度，從而最大限度的`達到公平，保證員工工作的積極性。
(三)保障員工利益，豐富員工福利體系
員工福利不僅僅是保障員工生活、提供員工購買(mǎi)力的手段，更是一種員工關(guān)懷的體現。因此，員工福利的設置不應當僅僅局限于貨幣層面。企業(yè)員工的需求是多方面的，因而企業(yè)可以針對員工需求設置更加立體化的員工福利體系，如培訓機會(huì )、家庭照顧福利項目等等，不僅能夠有效提高企業(yè)員工滿(mǎn)意度、激勵員工，也能夠是的企業(yè)薪酬更具市場(chǎng)競爭力，從而留住人才，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
薪酬管理的論文14
一、當前企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題
目前，我國大部分企業(yè)的激勵系統中，所采用的激勵手段基本上都是物質(zhì)報酬，缺乏非物質(zhì)報酬。在企業(yè)中，非物質(zhì)報酬手段可以包括很多種，比如營(yíng)造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時(shí)間、制定多元化的企業(yè)活動(dòng)等等，這些非物質(zhì)報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質(zhì)報酬手段的重要性認識不足，導致忽略了這種手段的應用，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和人才方面都帶來(lái)了一定的損失。
二、設計戰略性薪酬管理體系的意義
�。ㄒ唬┘ぐl(fā)出企業(yè)人才的工作潛能
國外有位著(zhù)名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實(shí)際上就是要充分的進(jìn)行人力資源管理。根據企業(yè)實(shí)際的戰略制定的戰略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，而且根據體系組建的工作團隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進(jìn)企業(yè)戰略目標的實(shí)現，最終促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。
�。ǘ┦沁m應企業(yè)外部環(huán)境變化的需要
企業(yè)在對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理的過(guò)程中，會(huì )受到很多外部環(huán)境的影響，市場(chǎng)需求、競爭對手以及資源供應的變化都會(huì )引起管理的變化，此外，國家相關(guān)政策的調整同樣會(huì )使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會(huì )導致企業(yè)戰略目標的變化，從而影響到根據戰略目標建立起來(lái)的薪酬管理體系，因此，為了適應外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對薪酬管理策略進(jìn)行及時(shí)的調整。
�。ㄈ┐龠M(jìn)企業(yè)深化改革
企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進(jìn)行改革。企業(yè)改革實(shí)際上就是對企業(yè)各項資源進(jìn)行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據戰略目標設計出來(lái)的企業(yè)戰略性薪酬管理體系能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)現深化改革，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實(shí)現自身的可持續發(fā)展。
三、企業(yè)戰略性薪酬管理體系的設計
�。ㄒ唬┰O計原則
在進(jìn)行戰略性薪酬管理體系設計時(shí)，要堅持八大原則：一，戰略導向原則，這一原則是指在進(jìn)行設計時(shí)要充分的考慮企業(yè)戰略，通過(guò)薪酬管理體制的制定和實(shí)施來(lái)促進(jìn)企業(yè)戰略的實(shí)現，在設計時(shí)，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個(gè)因素的權重；二，經(jīng)濟性原則，在設計薪酬管理體系時(shí)，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)及經(jīng)濟能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會(huì )有盈余，這樣才能實(shí)現企業(yè)的發(fā)展；三，體現員工價(jià)值原則，在設計的過(guò)程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價(jià)值，實(shí)現企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設計時(shí)要充分的考慮到這一點(diǎn)，保證在支付薪酬時(shí)，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設計薪酬管理體系時(shí)，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)外，還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿(mǎn)足，降低對薪資的依賴(lài)度；八，雙贏(yíng)原則，要想實(shí)現雙贏(yíng)，就需要在設計薪酬管理體系時(shí)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，保證設計出來(lái)的體系企業(yè)和員工都滿(mǎn)意。
�。ǘ┬匠陸鹇缘闹贫�
所謂薪酬戰略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰略時(shí)，會(huì )受到宏觀(guān)經(jīng)濟因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰略模式。在制定薪酬制度時(shí)，要堅持與企業(yè)戰略類(lèi)型相適應，而且還要與企業(yè)的`戰略態(tài)勢相適應。
�。ㄈ┬匠瓴呗缘倪x擇
薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據同行業(yè)市場(chǎng)薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動(dòng)部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時(shí)，有多種策略可供選擇，在選擇時(shí)要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展狀況。
�。ㄋ模┬匠昴Ｊ降拇_定
薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎，一種是以人為基礎，在確定具體的薪酬模式時(shí)，企業(yè)要綜合運用多種薪酬模式，以實(shí)現優(yōu)勢互補、避免缺陷的存在。不過(guò)，企業(yè)在綜合運用多種薪酬模式時(shí)，要根據自身的情況來(lái)確定具體的組合方式。
�。ㄎ澹┬匠杲Y構的設計
這個(gè)步驟是整個(gè)設計的核心工作，因此在設計時(shí)采用計點(diǎn)法的方式對職位進(jìn)行評價(jià)。首先，根據職位評價(jià)點(diǎn)數對職位進(jìn)行排序、初步分組、確定職位等級數量、確定點(diǎn)數變動(dòng)范圍，接著(zhù)將職位等級劃分、職位評價(jià)點(diǎn)數以及市場(chǎng)薪酬調查數據結合起來(lái)，并進(jìn)行相應的調整，最后，建立完善的薪酬結構。
�。┬匠晗到y的管理
在對薪酬系統進(jìn)行管理時(shí)，主要包含兩大方面的內容：一是建立并完善適應企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統；二是薪酬系統實(shí)施過(guò)程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰略是不斷根據企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調整的，因此在進(jìn)行薪酬系統管理時(shí)，還要堅持動(dòng)態(tài)性管理。
四、結論
企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)施戰略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰略與薪酬管理有機的結合起來(lái)，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起，實(shí)現共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設計戰略性薪酬管理體系時(shí)，一定要具備動(dòng)態(tài)性，以能適應企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰略，促進(jìn)企業(yè)更好的實(shí)現戰略目標，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。
薪酬管理的論文15
新時(shí)期的市場(chǎng)競爭，人才是核心[1]。薪酬是影響員工心理和行為的最關(guān)鍵因素之一，薪酬分配是否合理，關(guān)系到員工對單位的滿(mǎn)意程度。因此，單位要想留住員工、吸引人才，就絕對不能忽視建設合理的薪酬管理機制。一般來(lái)講，當一項薪酬管理制度或機制，能夠對員工產(chǎn)生激勵效應，使員工的積極性得到提高的時(shí)候，就可以說(shuō)該項制度或機制是有效的、科學(xué)的。在某種程度上來(lái)講，激勵是薪酬管理的重要目標，也是薪酬管理體系的最基本職能[2]。對醫院來(lái)講也是一樣，有效的薪酬管理機制，能夠幫助醫院改善人力資源管理效果，對員工產(chǎn)生激勵作用，使其更好的為醫院發(fā)展服務(wù)。
一、現代醫院薪酬管理概述
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傳統觀(guān)念中，薪酬一般被認為是勞動(dòng)力價(jià)格，屬于醫院的人力成本，可以歸入醫院生產(chǎn)費用的范疇�，F代薪酬觀(guān)重新定義了薪酬的概念：薪酬可以看作是醫院對醫務(wù)人員績(jì)效的回報，屬于人力資本，有助于醫院與醫務(wù)人員的共同發(fā)展[3]。根據表現形式，可以把醫院薪酬系統分為物質(zhì)的和非物質(zhì)的兩種，前者又可以細分為直接的與非直接的兩類(lèi)，后者可以細分為兩種獎勵，即職業(yè)獎勵和社會(huì )獎勵。直接報酬一般指的是員工工資和獎金等，非直接報酬則指的是員工福利和假期等。職業(yè)獎勵指的是晉升機會(huì )等帶有職業(yè)性質(zhì)的獎勵，社會(huì )獎勵指的是社會(huì )肯定等來(lái)自社會(huì )的贊揚。
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目前，醫院實(shí)行的薪酬制度一般是崗位績(jì)效制。在該制度下，員工工資=崗位工資+薪級工資+績(jì)效工資+補貼。在具體實(shí)施中，醫院可依據自身情況對每個(gè)組成部分的比例進(jìn)行適當的調整，以形成有效的激勵效應。崗位工資是員工所在崗位要求與崗位職責的統一體現，崗位等級不一樣，工資標準也不同。一般來(lái)講，崗位工資具有固定性，是員工薪酬最基本的構成。崗位工資依據的是國際通行的等級制，在具體評定的時(shí)候，一般是以該崗位的相對價(jià)值為標準[4]。崗位工資具有差異化特征，同時(shí)也比較穩定。薪級工資的確定依據是員工學(xué)歷、工齡等個(gè)人資歷。當前實(shí)行的制度中，將專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位和工勤崗位的薪級分別設置為65個(gè)、65個(gè)、40個(gè)，薪級與工資標準一一對應，薪級不同，工資標準自然也不一樣�？�(jì)效工資是員工貢獻的集中體現，受?chē)艺哂绊�。醫院在具體核定中，應在明確總額的基礎上，依照標準程序和規定要求，結合員工個(gè)人情況自主分配�？�(jì)效工資與其他部分不同，其具有一定的不確定性和靈活性，會(huì )因為醫院的實(shí)際效益情況存在一定的差異�？�(jì)效工資與崗位工資一樣具有差異化特征，并不穩定。補貼主要針對的是條件比較艱苦的偏遠地區或一些特殊崗位，補貼具有固定性，是對工作更為辛苦的人員的一種補助。
二、當前醫院人力資源薪酬管理中存在的問(wèn)題
傳統的薪酬指的是工資，現在的薪酬則由多個(gè)部分組成，員工薪酬的結構出現了十分明顯的變化。當前實(shí)行的薪酬制度雖然具有較高的科學(xué)性，但是，在推行的過(guò)程中，還是不可避免地會(huì )因為各種原因出現一些實(shí)際問(wèn)題，這些問(wèn)題會(huì )對薪酬制度的作用發(fā)揮產(chǎn)生不利影響。因此，對于這些問(wèn)題，醫院必須在明確其出現原因的基礎上，盡快加以解決。
�。ㄒ唬┛�(jì)效管理沒(méi)有實(shí)現與薪酬管理的同步
薪酬與績(jì)效之間是相互融合、促進(jìn)的關(guān)系。正常情況下，應以業(yè)績(jì)情況為依據確定薪酬，之后再利用薪酬達到提高員工績(jì)效的目的。醫院以薪酬管理和績(jì)效管理為工具，能夠提高員工的積極性，推動(dòng)自身的健康發(fā)展。但是，理論與實(shí)際畢竟是存在差異的。在現實(shí)中，由于醫院薪酬管理與績(jì)效管理的發(fā)展程度不同，二者尚未實(shí)現良好的配合，比較常見(jiàn)的情況是醫院薪酬管理制度已經(jīng)趨于完善的時(shí)候，績(jì)效管理還處于研究和起步階段，績(jì)效管理水平低下，與薪酬管理現狀不適應。也正是由于這個(gè)原因，現在很多醫院管理中最普遍的問(wèn)題是：薪酬管理中沒(méi)有充分利用績(jì)效考核結果，薪酬對員工的激勵作用十分有限。
�。ǘ┥形凑嬲鉀Q公平問(wèn)題
這里所說(shuō)的公平問(wèn)題主要指的是以下三方面：一是外部公平。外部公平通常指的是醫院薪酬與自身相同規模、等級的其他醫院相比的公平程度。市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展和體制改革的推行，使得我國醫療行業(yè)的競爭激烈程度更高，在這種情況下，醫院要想在醫療市場(chǎng)中占據有利地位，就必須重視提升自己的市場(chǎng)競爭力。市場(chǎng)競爭力與人才優(yōu)勢密切相關(guān)，醫院要想保持人才優(yōu)勢，就必須重視留住人才，留住人才則要以外部公平為基礎；二是內部公平。受制度的影響，當前醫院的員工薪酬在很大程度上取決于級別和職稱(chēng)，這樣一來(lái)，很容易出現崗位相同但是收入不同或低崗位高薪酬的情況，員工極易因此產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，不利于醫院的內部管理工作，甚至會(huì )影響員工團結；三是員工公平。員工公平指的是付出同樣勞動(dòng)的員工獲得的回報也應該是相同的。若員工覺(jué)得自己沒(méi)有被公平對待，工作積極性將會(huì )下降。所以，醫院薪酬管理應盡量實(shí)現內部公平、外部公平、員工公平，增強醫院的核心凝聚力。
�。ㄈ┛�(jì)效部分比例不合理
當前，員工薪酬中有一個(gè)十分明顯的問(wèn)題：可變部分比例不合理。員工收入可以分為可變部分與固定部分。因此，當固定部分占的比例過(guò)大的時(shí)候，可變部分則很難對員工收入產(chǎn)生較大影響，由此導致薪酬的激勵作用十分有限，甚至還有可能會(huì )傷害到員工的積極性。
三、改進(jìn)醫院薪酬管理的策略分析
薪酬不僅對員工的.積極性有影響，對員工的去留同樣有著(zhù)決定性作用。很多員工離職的主要原因之一就是薪酬，薪酬的重要性由此可見(jiàn)一斑。在目前的社會(huì )環(huán)境中，薪酬的意義已經(jīng)不只是金錢(qián)這么簡(jiǎn)單，而是一種對員工工作的回報，體現的是對員工的尊重和個(gè)人價(jià)值的肯定。因此，醫院薪酬管理中，必須結合薪酬的涵義，健全薪酬體系，維持醫院在人才方面的競爭優(yōu)勢。在具體實(shí)踐中，應注重針對自身管理中出現的問(wèn)題和其中存在的不足，采取有效的改進(jìn)措施，以提升薪酬分配的合理性，形成激勵效應。
�。ㄒ唬┱{整可變部分比例
目前，不少醫院實(shí)行的薪酬結構中，績(jì)效工資=基礎績(jì)效+獎勵績(jì)效，其中，基礎績(jì)效屬于固定部分，而獎勵績(jì)效則屬于可變部分。因此，為了更好的利用薪酬激勵員工，醫院應重視結合自身具體條件，適當調整可變部分的比例，增大獎勵績(jì)效的比例，利用可變部分提升員工的積極性。顯而易見(jiàn)的是，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，薪酬分配制度已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，未來(lái)的薪酬分配中，個(gè)人能力是主要考慮因素，員工收入將與其工作績(jì)效形成正比例關(guān)系。在薪酬結構中適當調整可變部分的比例，能夠最大程度的調動(dòng)員工的積極性，有助于醫院實(shí)現長(cháng)遠、健康發(fā)展。
�。ǘ┳龊眯匠暝O計
在進(jìn)行薪酬設計的時(shí)候，必須要重視做好公平性分析，其中應包括上文中提到的外部公平、內部公平以及員工公平�？茖W(xué)的分析有助于醫院形成完善的薪酬體系，能夠起到優(yōu)化薪酬結構的作用。在具體實(shí)施中，首先要進(jìn)行市場(chǎng)調查，掌握行業(yè)發(fā)展狀況與其他醫院的薪酬情況，在此基礎上，結合醫院的實(shí)際情況，將調查和了解的結果作為參照，制定與自身情況相符的、具有較高可行性的薪酬方案，促進(jìn)外部公平的實(shí)現；其次在醫院內部應進(jìn)行“分類(lèi)管理”，將能夠采用一種薪酬結構進(jìn)行管理的員工歸為一類(lèi)，在類(lèi)別劃分完之后，應針對不同類(lèi)別的員工特點(diǎn)分別制定合理的薪酬結構�？茖W(xué)的崗位評價(jià)有助于實(shí)現較高程度的內部公平。醫院薪酬管理應在堅持“三個(gè)公平”的前提下，重視立體薪酬結構建設，改善薪酬的激勵效果。
�。ㄈ└纳瓶�(jì)效管理工作
績(jì)效管理由于發(fā)展時(shí)間相對較短，因此，在具體實(shí)踐中還有很多需要解決的問(wèn)題，起到的作用也十分有限。要想解決這些問(wèn)題，就要重視完善醫院的績(jì)效考核機制。具體實(shí)施過(guò)程中，可以從以下兩個(gè)大的方面加強改進(jìn)：一是科學(xué)分析崗位職責。在分析的過(guò)程中，應注意對崗位職責、要求、風(fēng)險、工作難易度等進(jìn)行全面的研究，之后結合該崗位的風(fēng)險責任、任務(wù)量、技術(shù)要求等，合理確定薪酬標準，實(shí)現“按崗取酬”；二是強化監管。在完成上述核定之后，應重視采用有效的管理手段，強化監督，并通過(guò)全面的考核，區別不同員工的工作業(yè)績(jì)情況，對積極和消極的員工，應實(shí)行區別管理，獎罰并舉。具體實(shí)施中，應對相關(guān)工作人員進(jìn)行定期的跟蹤考核，了解員工的崗位目標實(shí)現程度以及技術(shù)能力等情況。從某種角度來(lái)講，薪酬可以看作是醫院管理的工具，能夠起到改善人力資源管理效果的作用。合理分配薪酬能夠降低醫院運轉成本，對工作人員也可以起到一定的激勵作用，是醫院薪酬管理的目標之一。薪酬對于員工來(lái)講，既是工作的動(dòng)力，也是工作的目的，重要性不言而喻。
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