要以員工發(fā)展為目標推行績(jì)效管理
企業(yè)應以員工發(fā)展為目標來(lái)設計與開(kāi)展績(jì)效管理，讓員工個(gè)人的能力與公司的績(jì)效共同提升，實(shí)現雙方共同的持續發(fā)展 .
知識經(jīng)濟使人力資源重要性空前突出，如何實(shí)現員工個(gè)人發(fā)展，并使之轉化為企業(yè)整體績(jì)效，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭能力成為企業(yè)必須應對的課題。但企業(yè)現行的績(jì)效管理存在先天不足，典型表現就誤認為單一的績(jì)效考核就是績(jì)效管理。這種績(jì)效考核重考核形式，不重視目標引導；忽視過(guò)程管理與溝通；績(jì)效考核結果應用單一。
為解決上述問(wèn)題，筆者認為，企業(yè)應以員工發(fā)展為目標來(lái)設計與開(kāi)展績(jì)效管理，讓員工個(gè)人的能力與公司的績(jì)效共同提升，實(shí)現雙方共同的持續發(fā)展。
以員工發(fā)展為目標的績(jì)效管理，其核心思想是明確員工工作方向，指導與矯正員工行為，在工作過(guò)程中為員工進(jìn)行指導與在職培訓，引導員工為公司做出更大的貢獻。而績(jì)效管理的應用重點(diǎn)是在于作為制定員工培訓計劃、規劃員工職業(yè)發(fā)展的參考依據。
目標設定
在設定績(jì)效目標時(shí)，要同時(shí)考慮員工任務(wù)達成情況、能力提升情況及工作態(tài)度等�；趩T工發(fā)展的績(jì)效指標包括：
任務(wù)績(jì)效評估
任務(wù)績(jì)效評估就是對員工職責行為的直接結果進(jìn)行評估的過(guò)程，其側重點(diǎn)是考核“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。該評估過(guò)程不僅要說(shuō)明員工工作完成情況，更要通過(guò)評估指導員工有計劃地改進(jìn)工作，以達到企業(yè)發(fā)展要求�？蓮�3個(gè)方面對任務(wù)績(jì)效目標進(jìn)行設定。
能力評估
能力評估顯得比較困難，因為能力是內在的，比較難以衡量。能力評估通常對員工的學(xué)歷、職稱(chēng)或專(zhuān)業(yè)考試分數指標等知識、技能指標進(jìn)行評估，而管理能力、溝通協(xié)調能力、判斷分析能力等指標的評估相對比較復雜。
態(tài)度評估
通過(guò)對員工態(tài)度的評估，可以鼓勵員工充分發(fā)揮現有的工作能力，最大限度地創(chuàng )造優(yōu)異的工作業(yè)績(jì)。它評估員工行為的規范、工作的認真主動(dòng)、遵守各種規章制度、工作干勁和熱情的`狀況等。
潛力評估
潛力評估就是通過(guò)各種手段了解員工的潛力，找到阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，更好地將員工工作潛力發(fā)揮出來(lái)，將潛力轉化為現實(shí)的工作能力。
必須強調，無(wú)論哪種考核指標和方式，在目標設定階段，上級與下級要進(jìn)行充分溝通，對考核指標內容和標準達成一致，這有利于員工認同考核目標，自愿地、有意識地矯正個(gè)人行為及計劃，有目標地提升個(gè)人能力，從而達到績(jì)效目標。
過(guò)程管理
績(jì)效過(guò)程管理一直以來(lái)都是被管理者忽視的一個(gè)管理環(huán)節。如果說(shuō)績(jì)效目標設定是績(jì)效管理的核心環(huán)節的話(huà)，過(guò)程管理環(huán)節就是績(jì)效管理的保證環(huán)節，是對實(shí)現績(jì)效目標的計劃、行為、方法、能力等因素進(jìn)行及時(shí)監督、指導、矯正與反饋的環(huán)節。特別是上級如能在工作中，對員工出現的問(wèn)題給予指導，其實(shí)就是很好的在職培訓，對員工發(fā)展有極大幫助。
績(jì)效過(guò)程管理的方式主要是借助充分溝通來(lái)及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，并做出調整。溝通目的：一是關(guān)注績(jì)效目標及工作計劃完成情況；二是指導下屬工作并隨時(shí)提供支持；三是及早發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)糾正或調整工作計劃。
溝通方法有正式和非正式兩種。正式溝通包括定期召開(kāi)部門(mén)例會(huì )，對重點(diǎn)工作的進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行解決。非正式溝通包括不定期個(gè)別談話(huà)、電子郵件、電話(huà)等方式，隨時(shí)了解員工思想動(dòng)態(tài)、工作困難，并根據實(shí)際重新分配資源、調整計劃、培訓人員等，從主觀(guān)因素上確�？�(jì)效目標實(shí)現。
績(jì)效過(guò)程管理要求管理者具備一定的管理能力，一要有敏銳的觀(guān)察力，能夠收集到員工在任務(wù)執行過(guò)程中出現的異常動(dòng)態(tài)，并有做工作記錄的良好習慣；二要系統思考，對問(wèn)題進(jìn)行正確分析，提出解決方案；三要有溝通能力，說(shuō)服和幫助員工改進(jìn)績(jì)效、提升能力。
考核與結果應用
上級在對下級進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，除對下級業(yè)績(jì)完成情況評價(jià)外，應總結評價(jià)員工工作態(tài)度、工作能力情況，幫助員工認清自身存在的問(wèn)題，并給予改進(jìn)建議和資源支持，促使員工發(fā)展。
為此，管理者要與下級進(jìn)行績(jì)效面談，以達到以下目的：一是對下級在完成績(jì)效任務(wù)時(shí)的行為與表現進(jìn)行溝通并達成一致，上級按照考核期初設定的考核目標與標準給出一個(gè)量化的績(jì)效評價(jià)；二是對下級在完成績(jì)效任務(wù)過(guò)程中表現出來(lái)的能力優(yōu)勢和問(wèn)題進(jìn)行討論，找到問(wèn)題癥結，制定改善計劃，并成為員工下一階段能力發(fā)展與提升的行動(dòng)計劃；三是對下級的職業(yè)發(fā)展方向與目標進(jìn)行溝通，根據員工的實(shí)際情況，規劃員工的職業(yè)發(fā)展方向，給予一個(gè)明確的提升目標，提高員工的滿(mǎn)意度。
業(yè)績(jì)管理不是一個(gè)孤立的管理手段，必須把業(yè)績(jì)考核的結果加以應用，才能引導員工行為。一些企業(yè)將績(jì)效考核結果只是用于發(fā)獎金的做法是片面的，其最大效用應當是員工發(fā)展的指導與決策依據。下面結合企業(yè)實(shí)際，就績(jì)效結果在員工發(fā)展中的應用作一描述。
設計一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展通道，主要考慮兩個(gè)因素：第一是過(guò)去的業(yè)績(jì)，它主要說(shuō)明員工對崗位的勝任度；第二是員工的能力或潛力，只有擁有一定潛質(zhì)或能力的人員才可能有進(jìn)一步的職業(yè)發(fā)展。我們可以把員工的任務(wù)業(yè)績(jì)和能力(潛力)作為兩維指標，形成一個(gè)九宮圖。對于位于不同宮格的人員，采用不同的管理與發(fā)展方式。
需要企業(yè)重點(diǎn)管理的3類(lèi)人才：
高績(jì)效高能力的人員，是公司的核心人才，是即時(shí)可以發(fā)展與提升的員工，可以根據他們表現出來(lái)的能力和專(zhuān)業(yè)方向，結合公司的人才規劃，進(jìn)行合理晉升。
高績(jì)效中等能力的人員，是公司的儲備人才，要制定合理的培訓計劃，針對其能力短板，進(jìn)行培訓，以提升他們的能力與技巧。
高能力中等績(jì)效的人員，是公司的潛力人才，要通過(guò)充分溝通，去發(fā)現影響其能力發(fā)揮的主客觀(guān)原因，針對性地改善管理系統或個(gè)人思維，以提高其工作績(jì)效，使其成為公司的核心人才。
需要企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的3類(lèi)人員：
對于績(jì)效表現不佳，但具備中高等能力的員工，給予其正確引導和溝通，有可能成為績(jì)優(yōu)員工；反之有可能影響團隊整體運行。
對于中等績(jì)效和能力以及高業(yè)績(jì)低能力的員工，必須給予適當培訓，以提升他們的工作技能；同時(shí)上級要保持與他們的良好溝通，了解員工心態(tài)及思想動(dòng)向，保持或提升他們的業(yè)績(jì)水平。
對于低業(yè)績(jì)低能力的員工，公司應考慮轉崗，給予一定培訓后，仍無(wú)法達到新崗位要求時(shí)，可以考慮辭退。
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