淺析知識型員工的激勵機制討論管理論文
摘要:在知識經(jīng)濟時(shí)代,知識成為經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。如何激勵企業(yè)員工,調動(dòng)每成員的積極性是企業(yè)管理的首要問(wèn)題.本文對企業(yè)知識型員工激勵進(jìn)行了全面系統的研究。本文認為要真正激勵起知識型員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性就必須明確他們的真正需要,建立一套行之有效的激勵機制,來(lái)增強員工的工作熱情以及對企業(yè)的向心力。
關(guān)鍵詞:知識型員工 激勵理論 激勵機制 激勵效用
0 引言
縱觀(guān)世界各國乃至各地區、各企業(yè)的發(fā)展,幾乎都有個(gè)共同點(diǎn),即把社會(huì )、科技和經(jīng)濟發(fā)展的依靠放在“人才”這個(gè)支撐點(diǎn)上。人才是第一資源,是科技進(jìn)步和社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動(dòng)力。如何激勵企業(yè)員工,調動(dòng)每個(gè)成員的積極性是企業(yè)管理的首要問(wèn)題。
1 知識型員工概述
知識型員工概念的提出,是英國管理學(xué)家泰勒科學(xué)管理理論之后管理理論發(fā)展的一個(gè)重要內容。哈耶克在《知識在社會(huì )中的應用》一文中把知識作為一種資源理論引入經(jīng)濟和管理理論,隨后德魯克(Peter. Rucker)在20世紀50年代提出了知識工作者(knowledge workers)的概念。
德魯克認為,知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。這是個(gè)比較抽象的概念,德魯克當時(shí)指的是經(jīng)理或執行經(jīng)理人員。然而,隨著(zhù)時(shí)代發(fā)展,知識型員工的外延己經(jīng)擴大到大多數白領(lǐng),他們是掌握先進(jìn)技術(shù)的生產(chǎn)者、信息系統設計人員、經(jīng)營(yíng)人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現代科技技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面本身具有較強的學(xué)習知識和創(chuàng )新知識的能力,所以從事的是以知識和技術(shù)的應用與創(chuàng )新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。也就是說(shuō),知識型員工是指一個(gè)組織之中用智慧所創(chuàng )造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng )造的價(jià)值的員工。
2 企業(yè)知識型員工激勵的現狀分析
2.1 知識型員工激勵的現狀 許多有先見(jiàn)的企業(yè)己經(jīng)認識到未來(lái)社會(huì )是知識主宰的社會(huì )。知識型員工將是企業(yè)的最重要資源,他們己經(jīng)積極著(zhù)手或正在采取各種措施激勵知識型員工,促使員工發(fā)揮出自己的潛力,為企業(yè)創(chuàng )造豐富的價(jià)值。
當然,目前企業(yè)對知識型員工的激勵措施還不盡完善,其現行主要激勵措施如下:
2.1.1 較多的現金計劃報酬 隨著(zhù)知識經(jīng)濟步伐的加快,中國的一些企業(yè)己經(jīng)開(kāi)始認識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性,并己將這種認識轉化為行動(dòng),積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工,希望他們能夠為企業(yè)創(chuàng )造較高的價(jià)值。
然而,在吸引人才的具體措施上,都是采用高額現金收入的辦法,造成一種攀比心理,如果這些員工是因為高額現金報酬而為企業(yè)服務(wù),那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現金報酬,他們必將離去。再有,員工現金收入越高,現金報酬對他的邊際效用就越小,對他的激勵效應就越弱。
2.1.2 “官本位”攀升通道 職業(yè)通道亦即職業(yè)成長(cháng)之路,是指一個(gè)新員工在一個(gè)公司組織中職業(yè)晉升的路線(xiàn)。典型的事例就是,一個(gè)沒(méi)有經(jīng)驗的新員工被分配去從事一項“初始工作”,從事此項工作一段時(shí)間之后,這個(gè)員工可以提升到一個(gè)需要更多知識或更多技能的崗位上來(lái)。然而,在目前大多數企業(yè)中向上調動(dòng)就意味著(zhù)一個(gè)員工最終將變成一個(gè)管理者,而不論他原來(lái)所從事的是技術(shù)、管理還是營(yíng)銷(xiāo)崗位的工作,并將執行那些管理崗位上典型的職責,即“金字塔”形的發(fā)展通道。這被認為是一條員工得到組織認可的唯一途徑,同時(shí)也是唯一一條補償科學(xué)家、技術(shù)專(zhuān)家或職業(yè)人員的途徑。
2.1.3 較少的決策知情權 一小部分中國企業(yè)己經(jīng)開(kāi)始讓員工參與管理,對工作流程等問(wèn)題進(jìn)行決策。參與管理,實(shí)際上就是給予員工一定的工作自主權,使企業(yè)和員工之間實(shí)現從“契約關(guān)系”到“盟約關(guān)系”的轉變,把“老板的命令”變成“員工的共同決定”,把“組織;目標”變成每個(gè)組織成員“自己的目標”,把“角色的要求”內化為“個(gè)人的自覺(jué)需求”,而激勵的目的和領(lǐng)導的任務(wù)正在于此。
根據日本公司和美國公司的統計,實(shí)現參與管理可以大大提高經(jīng)濟效益,一般都可以提高50%以上。有的可以提高一倍至幾倍。
2.1.4 一定的持股計劃薪酬 員工持股制雖然在20世紀70年代開(kāi)始流行,但早在1903年,美國寶潔就同意職工用利潤分享的收入購買(mǎi)公司股票。持股職工既是企業(yè)所有者,又是企業(yè)職工,持股職工享有法定的股東權益和職工權益。
比如,鄂爾多斯實(shí)行了“工者有其股”制度,但為了留住人才,同時(shí)公司又規定股份在企業(yè)內部不允許買(mǎi)賣(mài),不可以轉讓,也不能繼承(員工退休后可以拿;到基本分紅,但該員工去世后,公司即收回其股份,這主要是為了在職職工利益。實(shí)行職工持股制度,使勞動(dòng)者從心理上覺(jué)得自己是公司的主人,有助于改善企業(yè)的績(jì)效。
2.2 知識型員工激勵存在的問(wèn)題
2.2.1 人力資本投資的補償不足 人力資源是企業(yè)的第一重要資源,而作為擁有較高人力資本的知識型員工,則是企業(yè)的戰略性人力資源,因此,在知識經(jīng)濟時(shí)代,對人力資源的關(guān)注實(shí)質(zhì)上更多的是對知識型員工的關(guān)注。知識型員工對企業(yè)的持續發(fā)展起著(zhù)決定性的作用,因此實(shí)現自身價(jià)值的補償,是知識型員工的自然要求。
2.2.2 薪酬
規劃不盡合理 盡管隨著(zhù)中國企業(yè)改革力度的加大,對外開(kāi)放程度的加強,市場(chǎng)競爭的日益加劇,薪資分配中的“平均主義”和“大鍋飯”現象得到了一定的控制,但由于一來(lái)傳統收入分配制度的影響還沒(méi)有消除,二來(lái)中國的“政企分開(kāi)”總體來(lái)說(shuō)還沒(méi)有得到很好的貫徹,因此企業(yè)薪資分配中各級人員“級差過(guò)小”的“平均主義”現象至今仍然存在。
2.2.3 職業(yè)通道狹窄 對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員傳統的獎勵方式就是將其提拔到管理層,在“官本位”的道上攀升,這種做法具有嚴重的弊端。管理工作可能不符合某些專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標,他們并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權力。
3 知識型員工激勵機制的優(yōu)化
前面我們對知識型員工目前激勵的現狀做了分析,對其存在的問(wèn)題及問(wèn)題產(chǎn)生的原因作了探究,縱然不同的`企業(yè)對知識型員工的激勵是千差萬(wàn)別,但對以高新技術(shù)企業(yè)員工為代表的知識型員工而言,有幾種激勵方案是必須給予重視的,它們分別是:良好的制度環(huán)境、薪酬激勵、工作激勵、以及環(huán)境(文化)激勵等。
3.1 創(chuàng )造實(shí)施有效激勵的制度環(huán)境 制度是目標實(shí)現的保障,一套穩定的制度可減少不必要的內耗,使組織成員都以最佳效率為實(shí)現組織目標多作貢獻。
在人力資源管理方面,許多企業(yè)還沒(méi)有完成職務(wù)分析、目標管理、客觀(guān)的業(yè)績(jì)評價(jià)等方面的基礎管理工作,甚至企業(yè)的基礎信息管理系統還沒(méi)有建立,致使員工個(gè)人特征與崗位特征不一致,“小材大用”與“大材小用”并存。在這樣的條件下,對員工的激勵沒(méi)有一個(gè)被廣泛接受的衡量標準,很難把握各種激勵措施的有效性。因此,企業(yè)在任何時(shí)候都不能忽視管理的基礎建設工作,應該做到激勵實(shí)施,制度先行。
3.2 設計合理的薪酬體系 盡管薪酬是一種外部激勵因素,但是在中國當前它仍然是一種十分有效的激勵方式。因為薪酬提提供的物質(zhì)生活保障,不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提,也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎;而且金錢(qián)財富的多少,也代表了組織對員工工作成績(jì)與能力的認可,更代表了社會(huì )對該員工的人力資本的衡量,還是一個(gè)人工作成就大小和社會(huì )地位高低的重要標志。
3.3 重視員工的個(gè)體成長(cháng)和職業(yè)生涯規劃 企業(yè)為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃,是對知識型員工自我發(fā)展的內在激勵。傳統的企業(yè)職業(yè)設計只有單純的行政管理職位,在這種情況下,許多為本專(zhuān)業(yè)做出貢獻的技術(shù)人員被提升到管理職位上,因為工作環(huán)境及內容的差異和能力要求的不同,反而出現了適得其反的結果:而如果對之缺少有效的工作提升,又容易挫傷技術(shù)人員的積極性,不利于企業(yè)的高效運作和長(cháng)遠發(fā)展,所以引入工作晉升通道的另一條是指技術(shù)專(zhuān)業(yè)晉升通道。管理晉升通道可以使員工通達高級管理職位,而技術(shù)專(zhuān)業(yè)發(fā)展通道可以使之在研究領(lǐng)域繼續發(fā)展。對于這兩種不同的選擇,相同級別的人員應當給予相同的地位和待遇,這樣,就為大部分的知識型員工提供了充分發(fā)展的空間和機會(huì ),而且對知識型員工的激勵作用是巨大的和長(cháng)遠的。
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