新解木桶理論與企業(yè)培訓的重點(diǎn)

   企業(yè)培訓究竟是該“獎優(yōu)”還是“罰劣”，或者是同時(shí)進(jìn)行，一直爭論不休。孰是孰非，不可一概而論。筆者認為，企業(yè)培訓的重點(diǎn)應視企業(yè)的發(fā)展階段而定。以下用不同版本的木桶理論加于說(shuō)明。

   企業(yè)創(chuàng )立期沒(méi)有成熟的模式，沒(méi)有規范的流程，部門(mén)或個(gè)人的能力參差不齊，企業(yè)此時(shí)期的培訓重點(diǎn)應該是進(jìn)行有針對性的培訓，“頭痛醫頭，腳疼醫腳”，對癥下藥，好鋼用在刀刃上，將有限的資源放在重點(diǎn)的地方，方能立竿見(jiàn)影。

   適用的木桶理論為：木桶能盛多少水，取決于最短的木板。

   當企業(yè)的短板被補齊以后，企業(yè)處于高速發(fā)展期。此時(shí)期企業(yè)最大的毛病是部門(mén)之間的溝通和團隊建設問(wèn)題。所以此時(shí)期的培訓重點(diǎn)應是溝通技巧、團隊建設及企業(yè)文化的引導和建設。

   適用的木桶理論：木桶能盛多少水，取決于木板之間縫隙的疏密程度。

   為滿(mǎn)足企業(yè)不斷向前發(fā)展的需要，企業(yè)整體能力和水平的提高迫在眉睫。此時(shí)是進(jìn)行全方位、立體培訓的最佳時(shí)期。培訓體系可以設計成“三維”的，一維是指：按人員層級劃分課程體系；二維是指：按職能別劃分課程體系，如：行政別、管理別和技術(shù)別；三維是指：按部門(mén)別劃分課程體系。全方位培訓需與員工職業(yè)生涯規劃結合起來(lái)，為員工設定清晰的晉升路線(xiàn)此時(shí)顯得不可或缺。

   適用的木桶理論：木桶能盛多少水，取決于木板整體的高度。

   當企業(yè)經(jīng)歷興隆昌盛趨于穩定后，人力資源就像“沒(méi)有鯰魚(yú)的魚(yú)群”，驕傲自滿(mǎn)、沒(méi)有危機感，沒(méi)有進(jìn)取心，人員素質(zhì)老化。此時(shí)期培訓的重點(diǎn)有兩個(gè)。其一：揚長(cháng)。對于優(yōu)秀人才、有可塑性的“潛力股”進(jìn)行重點(diǎn)培養，樹(shù)立標桿，“讓一部分人先富起來(lái)”，以帶動(dòng)和刺激后進(jìn)人員。其二：淘汰“朽木”，儲備新鮮“血液”。企業(yè)在此階段需要進(jìn)行新陳代謝，適時(shí)補充新鮮血液是明智之舉，“空降兵”的融入培訓是重點(diǎn)。

   適用的木桶理論：斜著(zhù)放置的木桶能盛多少水，取決于最長(cháng)的木板。。

   以上思想充分體現了企業(yè)培訓的“因地制宜”原則和“全面培訓與重點(diǎn)提升”的原則，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。

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