從內部培養領(lǐng)導者的三種方式

在內部培養領(lǐng)導者方面，世界先進(jìn)企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒：

　　行動(dòng)學(xué)習(Action learning)

　　“行動(dòng)學(xué)習”又稱(chēng)“干中學(xué)”，就是通過(guò)行動(dòng)來(lái)學(xué)習，即通過(guò)讓受訓者參與一些實(shí)際工作項目來(lái)提高他們的領(lǐng)導能力。行動(dòng)學(xué)習是一項既有趣又具操作性的活動(dòng)，摩托羅拉公司主管全球組織學(xué)習和開(kāi)發(fā)的董事蘇珊·胡克(Susan Hooker)曾說(shuō)，行動(dòng)學(xué)習安排能夠幫助這些潛在的領(lǐng)導者為更高層級的工作做好準備，提升自己的能力。

　　行動(dòng)學(xué)習受益的對象不僅包括領(lǐng)導者，還包括公司。杰克·韋爾奇在其自傳中談到，GE通過(guò)把各種培訓變成行動(dòng)學(xué)習，“從而使這些學(xué)生成為公司最高管理層的內部咨詢(xún)師�！蔽鏖T(mén)子公司過(guò)去完全把一些問(wèn)題交付給咨詢(xún)公司處理，現在它把這些問(wèn)題交給了自己的高潛力領(lǐng)導人才。通過(guò)組建行動(dòng)學(xué)習團隊，西門(mén)子公司一年之內在咨詢(xún)費用上節省了300萬(wàn)—400萬(wàn)美元，此外還產(chǎn)生了1100萬(wàn)美元的成本節約。

　　教練(Coaching)

　　教練是一種實(shí)操性的、個(gè)性化、一對一的領(lǐng)導力培養方式，其基本做法就是教練員按照協(xié)商一致的行動(dòng)步驟，定期與經(jīng)理人探討領(lǐng)導者成功的奧秘，幫助解決領(lǐng)導者實(shí)際工作中遇到的問(wèn)題。教練不僅能夠使領(lǐng)導者提高個(gè)人績(jì)效，或者使其重獲職業(yè)生機、順利完成諸如變革之類(lèi)的組織性議題，而且能夠幫助新提拔的高級經(jīng)理人加速融入領(lǐng)導者團隊，能夠將他的學(xué)習曲線(xiàn)減半，及早培養關(guān)鍵成功能力。

　　一項研究成果顯示，新上任的高級經(jīng)理一般經(jīng)過(guò)9—12個(gè)月的時(shí)間才能有效履行其職責，才能夠完全發(fā)揮出潛力。大約40%的高級經(jīng)理人在第一年不能完全釋放自身全部潛力。由于適應能力欠缺，不能產(chǎn)生顯著(zhù)成果，相當一部分新提拔的高級經(jīng)理人在上任后的20個(gè)月時(shí)間內離任。因此，當關(guān)鍵員工被安排到新崗位上時(shí)，教練變得尤為有效。

　　教練方式在美國變得日益盛行，教練服務(wù)的費用也相當昂貴。外部咨詢(xún)師提供的高層經(jīng)理教練費用從每位經(jīng)理人每小時(shí)300美元到每天1500美元，到年度10萬(wàn)美元不等。

　　企業(yè)商學(xué)院

　　世界許多知名公司通過(guò)企業(yè)商學(xué)院培養領(lǐng)導者，如GE的韋爾奇領(lǐng)導學(xué)院、HP商學(xué)院、摩托羅拉大學(xué)等。

　　近年來(lái)，國內一些企業(yè)也紛紛設立了自己的企業(yè)大學(xué)，負責培養各級經(jīng)理人的管理和領(lǐng)導能力。國內企業(yè)商學(xué)院要想發(fā)揮好其職能，需要解決好兩個(gè)基本問(wèn)題：一是培訓內容體系問(wèn)題。一些企業(yè)商學(xué)院的培訓內容顯然過(guò)于龐雜，從員工的文化補習到工作技能培訓，一應俱全，領(lǐng)導力培養這一塊反倒比較薄弱，有些喧賓奪主。企業(yè)商學(xué)院必須聚焦于經(jīng)理人管理和領(lǐng)導才能的提升，以此為重心組織培訓體系。

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