沖突是怎樣為團隊中的成員帶來(lái)好處的

　　團隊沖突指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的團隊在目標、利益、認識等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導致抵觸、爭執或攻擊事件。以下是小編為大家整理的沖突是怎樣為團隊中的成員帶來(lái)好處的，供大家參考。

　　以往對團隊任務(wù)沖突的關(guān)注主要是什么時(shí)候任務(wù)沖突會(huì )破壞或者有助于提高團隊績(jì)效，本文作者對團隊沖突概念進(jìn)一步細化，描述了這樣一種現象：團隊中僅有少數成員感知到了高水平的任務(wù)沖突，而大多數感知到的任務(wù)沖突較低——一種積極的任務(wù)沖突偏度。作者證實(shí)了這種積極任務(wù)沖突偏度會(huì )通過(guò)團隊反思溝通對團隊績(jì)效產(chǎn)生積極影響。

　　1：任務(wù)沖突是什么?影響有哪些?

　　A：任務(wù)沖突描述了對任務(wù)有關(guān)的想法或者完成任務(wù)目標的方法意見(jiàn)不一的程度。任務(wù)重塑也會(huì )帶來(lái)積極結果，原因如下：任務(wù)沖突促進(jìn)對任務(wù)的深度思考，促進(jìn)了想法產(chǎn)生、決策的理解與承諾。任務(wù)沖突帶來(lái)會(huì )帶來(lái)消極團隊結果，原因是：任務(wù)沖突會(huì )帶來(lái)認知超載(cognitive overload)、人際沖突、團隊成員之間的壓力。最近的一項元分析(De Wit et al., 2012)證實(shí)了團隊任務(wù)沖突的雙刃劍效應。

　　2.除了上述解釋機制，還可以從什么視角出發(fā)來(lái)解釋?

　　A：任務(wù)沖突正反影響效果對理解任務(wù)沖突的角色提出了很大挑戰。作者提出了新的解釋視角。以往對團隊任務(wù)重塑的理解是基于團隊成員感知到的團隊任務(wù)沖突水平是相似的，通過(guò)團隊成員加總平均的方式來(lái)計算。但越來(lái)越多的研究開(kāi)始質(zhì)疑團隊所有成員是否以同樣的方式理解、體驗團隊過(guò)程，并認為團隊成員之間的感知與行為變異能夠為團隊績(jì)效提供額外解釋力。這需要突破以往團隊任務(wù)沖突的計算方式，以一種非線(xiàn)性或更復雜的方式來(lái)處理個(gè)體層次向團隊層次數據的匯聚。Jehn等(2010)發(fā)現團隊內成員任務(wù)沖突感知的非對稱(chēng)性相比于團隊內成員沖突感知均值更能預測團隊績(jì)效。作者在非對稱(chēng)基礎上更近了一步，考察偏度對團隊績(jì)效的影響，偏度(負偏)沖突是指團隊大多數成員團隊沖突感知相對一致，而少部分成員沖突水平很高。例如在一個(gè)5個(gè)人的團隊中，3-4個(gè)人任務(wù)沖突感知很低，而1-2個(gè)人任務(wù)沖突水平很高。

　　3：任務(wù)沖突偏度與少數派異議(minority dissent)有什么不同?

　　A：少數異議是指少數成員公開(kāi)反對大多數提出的任務(wù)想法與任務(wù)程序，其兩個(gè)基本假定是：少數派和多數派意識到了他們的觀(guān)點(diǎn)差異;少數派積極提高他們的地位來(lái)影響多數派。而任務(wù)沖突偏度：大多數人有較低的任務(wù)沖突感知，他們并不必然指導少數人有高的任務(wù)沖突;少數人可以有不同的觀(guān)點(diǎn)，不一定要去向多數派推銷(xiāo)自己的觀(guān)點(diǎn)。因此，任務(wù)沖突偏度只是團隊成員任務(wù)沖突感知的分布，并為描述團隊成員意識到這種差異。

　　4：積極團隊任務(wù)沖突偏度對團隊績(jì)效的影響邏輯是什么?

　　A：積極團隊任務(wù)沖突偏度情況下，團隊沖突不會(huì )擴散到其他類(lèi)型沖突，更容易促進(jìn)深度信息加工。在多數人沖突感知較低，少數人感知較高時(shí)，不管整體的團隊沖突水平多高，團隊中感受到高任務(wù)沖突的人一般是團隊中地位較低的人，他們更會(huì )去以一種小心、合作、帶有政治敏感性的方式來(lái)表達不同的觀(guān)點(diǎn)。這有助于團隊更加開(kāi)發(fā)的、有效率討論任務(wù)，這些討論更多的是建設性的爭辯。

　　5：積極團隊任務(wù)沖突偏度對團隊績(jì)效影響的過(guò)程機制是什么?

　　團隊成員的認知結構會(huì )影響團隊溝通力度與溝通過(guò)程。在想法與態(tài)度上的團隊成員異質(zhì)性與團隊信息共享與加工正相關(guān)(Zohar & Tenne-Gazit, 2008)。在這個(gè)過(guò)程中，團隊反思溝通(team reflective communication)最為相關(guān)。團隊反思溝通會(huì )促進(jìn)新想法產(chǎn)生，個(gè)體會(huì )質(zhì)疑候選方案背后的假設，促進(jìn)發(fā)散性思考，提高團隊決策質(zhì)量進(jìn)而提高團隊績(jì)效。在積極團隊任務(wù)沖突偏度情境下，少數人會(huì )以建設性、小心的方式表達他們的觀(guān)點(diǎn)，這有助推動(dòng)團隊考慮替代性觀(guān)點(diǎn)，當團隊成員考慮不同觀(guān)點(diǎn)時(shí)，會(huì )促進(jìn)團隊反思溝通的出現。因為團隊中的大部分人感知沖突差異很小，有助于塑造團結、促進(jìn)分享和評價(jià)不同觀(guān)點(diǎn)(少數人提出的)的氛圍，不用擔心感到尷尬或被嘲弄。在此情境下，團隊凝聚力更高，能夠促進(jìn)任務(wù)決策的執行。

　　6：積極團隊任務(wù)偏度如何測量?

　　A：xi為團隊成員的任務(wù)沖突感知水平，SD為團隊任務(wù)沖突感知的標準差，X拔為均值。

　　7：研究設計中可以控制哪些變量?

　　A：作者控制了性別多樣性、年齡不一致性、任務(wù)沖突均值、任務(wù)沖突標準差。

　　8：作者推薦的未來(lái)研究有哪些?

　　A：一是，不同的團隊績(jì)效測量方式可能對研究結論差生影響，有待進(jìn)一步驗證;二是，積極任務(wù)沖突偏度影響的時(shí)間跨度;三是，縱向研究驗證;四是，研究積極任務(wù)沖突偏度中少數人的產(chǎn)生，可以考慮一些人格特征，如外向性、宜人性、目標導向或者研究團隊人格結構作為前因或者調節的作用;五是，探討積極工作任務(wù)偏度的穩定性;六是從社會(huì )網(wǎng)絡(luò )的視角探討任務(wù)沖突偏度問(wèn)題。

　　9：本研究中有哪些測量工具可以推薦?

　　反思溝通：3個(gè)條目，Gibson and Vermeulen (2003)編制，典型題目“每個(gè)人都機會(huì )表達自己的觀(guān)點(diǎn)”

　　團隊任務(wù)沖突：3個(gè)條目，本文根據Jehn's (1995)改變，典型題目“團隊中的人是否對團隊任務(wù)有沖突性觀(guān)點(diǎn)”

　　10：小編還有什么要交代的嗎?

　　該文章為探討個(gè)體層次數據聚合到團隊層次提供了一個(gè)很好的視角，對深入理解團隊運作過(guò)程很有幫助，國內學(xué)者也有學(xué)者開(kāi)始探討類(lèi)似的問(wèn)題。例如《心理學(xué)報》2016年第5期的一篇文章“團隊異質(zhì)性的平衡性對團隊創(chuàng )造力的影”。此外，這一思路是否可以“挪用”到其他聚合型變量也是可以嘗試研究和探討的，例如團隊內公平感知問(wèn)題、團隊成員交換、、員工對上級領(lǐng)導風(fēng)格的感知偏度、LMX偏度等

　　團隊沖突類(lèi)型

　　從沖突的性質(zhì)來(lái)看，團隊之間的沖突可以分為兩類(lèi)：建設性沖突與破壞性沖突。建設性沖突的特點(diǎn)主要有：沖突雙方對實(shí)現共同的目標都十分關(guān)心；彼此樂(lè )意了解對方的觀(guān)點(diǎn)、意見(jiàn)；大家以爭論問(wèn)題為中心；互相交換情況不斷增加。破壞性沖突的特點(diǎn)主要有：雙方對贏(yíng)得自己觀(guān)點(diǎn)的勝利十分關(guān)心；不愿聽(tīng)取對方的觀(guān)點(diǎn)、意見(jiàn)；由問(wèn)題的爭論轉為人身攻擊；互相交換情況不斷減少，以致完全停止。一般來(lái)說(shuō)，組織內部的團隊之間需要適當的建設性沖突，破壞性沖突則應該被減低到最小程度。

　　團隊沖突產(chǎn)生原因

　　導致團隊之間沖突的原因很多，只有對癥下藥，才能改善和優(yōu)化團隊之間的關(guān)系，提高組織的整體競爭力。團隊沖突產(chǎn)生的原因主要有以下幾種。

　�。�1）資源競爭

　　組織在分配資源時(shí)，總是按照各個(gè)團隊的工作性質(zhì)、崗位職責、在組織中的地位以及組織目標等因素分配資金、人力、設備、時(shí)間等資源，不會(huì )絕對公平。各類(lèi)團隊在成員數量、權力大致相同的情況下，會(huì )為了組織內有限的預算、空間、人力資源、輔助服務(wù)等資源而展開(kāi)競爭，產(chǎn)生沖突。例如，企業(yè)里生產(chǎn)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)的沖突；大學(xué)里院與院、系與系之間為爭取經(jīng)費、設備、獎勵名額等發(fā)生沖突。另外，團隊之間可能會(huì )共用一些組織資源，但是在具體使用過(guò)程中會(huì )出現誰(shuí)先誰(shuí)后、誰(shuí)多誰(shuí)少的矛盾。

　�。�2）目標沖突

　　每一個(gè)團隊都有自己的目標，而這些目標都是為了實(shí)現組織的目標，因此，每個(gè)團隊都需要其他團隊的協(xié)作。比如，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)要實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)目標，就必須得到生產(chǎn)部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、人事部門(mén)、研發(fā)部門(mén)的配合與支持。但現實(shí)情況是，各個(gè)團隊的目標經(jīng)常發(fā)生沖突。例如，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的目標是吸引客戶(hù)，培養客戶(hù)忠誠，這就要求生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。而生產(chǎn)部門(mén)的'目標是降低成本，減少開(kāi)支，以盡可能少的資源生產(chǎn)盡可能多的商品，而這就不能保證商品質(zhì)量。因此，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)就可能發(fā)生目標沖突。

　�。�3）相互依賴(lài)性

　　相互依賴(lài)性包括團隊之間在前后相繼、上下相連的環(huán)節上，一方的工作不當會(huì )造成另一方工作的不便、延滯，或者一方的工作質(zhì)量影響到另一方的工作質(zhì)量和績(jì)效。組織內的團隊之間都是相互依賴(lài)的，不存在完全獨立的團隊。相互依賴(lài)的團隊之間在目標、優(yōu)先性、人力資源方面越是多樣化，越容易產(chǎn)生沖突。例如，生產(chǎn)部門(mén)希望采購部門(mén)盡可能增加存貨，以便在生產(chǎn)需要時(shí)能及時(shí)獲得原材料。而采購部門(mén)希望盡可能減少存貨，以降低倉儲費用。生產(chǎn)部門(mén)與采購部門(mén)的這種相互依賴(lài)性反而可能導致沖突。

　�。�4）責任模糊

　　組織內有時(shí)會(huì )由于職責不明造成職責出現缺位，出現誰(shuí)也不負責的管理“真空”，造成團隊之間的互相推諉甚至敵視，發(fā)生“有好處搶?zhuān)瑳](méi)好處躲”的情況。

　�。�5）地位斗爭

　　組織內團隊之間對地位的不公平感也是產(chǎn)生沖突的原因。當一個(gè)團隊努力提高自己在組織中的地位，而另一個(gè)團隊視其為對自己地位的威脅時(shí)，沖突就會(huì )產(chǎn)生。在權力與地位不同的團隊之間也會(huì )發(fā)生沖突，例如管理層與工人、教師與學(xué)生都可能因為立場(chǎng)的不同而發(fā)生沖突。

　�。�6）溝通不暢

　　團隊之間的目標、觀(guān)念、時(shí)間和資源利用等方面的差異是客觀(guān)存在的，如果溝通不夠，或溝通不成功，就會(huì )加劇團隊之間的隔閡和誤解，加深團隊之間的對立和矛盾。美國在1998年發(fā)射火星氣候探測器失敗，正是由于負責項目的兩組科學(xué)家分別使用了公制單位和英制單位。

　　管理方法

　　要有效管理團隊之間的沖突，需要遵循以下三條原則：

　　第一，要分清楚沖突的性質(zhì)。建設性沖突要適當鼓勵，破壞性沖突則應該減低到最小程度；

　　第二，要針對不同類(lèi)型的沖突采取不同的措施。個(gè)人與個(gè)人之間、個(gè)人與團隊之間、個(gè)人與組織之間、團隊與團隊之間、團隊與組織之間都可能產(chǎn)生沖突，要分別采用不同的管理對策；

　　第三，充滿(mǎn)沖突的團隊等于一座火山，沒(méi)有任何沖突的團隊等于一潭死水，因此既要預防團隊之間的沖突，也要激發(fā)團隊之間的沖突。常見(jiàn)的管理團隊沖突的方法有以下幾種：

　�。�1）交涉與談判

　　交涉與談判是解決問(wèn)題的較好方法，這是因為：通過(guò)交涉，雙方都能了解、體諒對方的問(wèn)題，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具體來(lái)講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來(lái)，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個(gè)雙方都能接受的解決方案。

　�。�2）第三者仲裁

　　當團隊之間通過(guò)交涉與談判仍無(wú)法解決問(wèn)題時(shí)，可以邀請局外的第三者或者較高階層的主管調停處理，也可以建立聯(lián)絡(luò )小組促進(jìn)沖突雙方的交流。

　�。�3）吸收合并

　　當沖突雙方規模、實(shí)力、地位相差懸殊時(shí)，實(shí)力較強的團隊可以接受實(shí)力較弱團隊的要求并使其失去繼續存在為理由，進(jìn)而與實(shí)力較強的團隊完全融合為一體。

　�。�4）強制

　　即借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導地位的權力，或是利用來(lái)自聯(lián)合陣線(xiàn)的力量，強制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費很少的時(shí)間就可以解決長(cháng)期積累的矛盾。例如，朱镕基剛剛上任時(shí)，東三省“三角債”問(wèn)題最嚴重、最持久。朱镕基提出注入資金、壓貨掛鉤、結構調整、扼住源頭、連環(huán)清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問(wèn)題基本解決。

　�。�5）回避

　　當團隊之間的沖突對組織目標的實(shí)現影響不大而又難以解決時(shí)，組織管理者不妨采取回避的方法。通過(guò)沖突造成的不良后果，沖突雙方能夠意識到?jīng)_突只會(huì )造成“兩敗俱傷”，因此自覺(jué)由沖突轉向合作�，F實(shí)生活中，警察就經(jīng)常采取這種方法處理“扯皮”事件。

　�。�6）激發(fā)沖突

　　具體方法有：在設計績(jì)效考評和激勵制度時(shí)，強調團隊的利益和團隊之間的利益比較；運用溝通的方式，通過(guò)模棱兩可或具有威脅性的信息來(lái)提高沖突水平；引進(jìn)一些在背景、價(jià)值觀(guān)、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當前團隊成員不同的外人；調整組織結構，提高團隊之間的相互依賴(lài)性；故意引入與組織中大多數人的觀(guān)點(diǎn)不一致的“批評家”。

　�。�7）預防沖突

　　具體方法有：加強組織內的信息公開(kāi)和共享；加強團隊之間正式和非正式的溝通；正確選拔團隊成員；增強組織資源；建立合理的評價(jià)體系，防止本位主義，強調整體觀(guān)念；進(jìn)行工作輪換，加強換位思考；明確團隊的責任和權利；加強教育，建立崇尚合作的組織文化；設立共同的競爭對象；擬訂一個(gè)能滿(mǎn)足各團隊目標的超級目標；避免形成團隊之間、成員之間爭勝負的情況。

　　團隊沖突的好處

　�。�1）沖突能夠促進(jìn)團隊成員對重大事項進(jìn)行審慎分析。

　�。�2）沖突具有激勵作用，可以帶來(lái)競爭，喚起成員的危機感和緊迫感。

　�。�3）沖突是團隊變遷的源泉。

　�。�4）沖突有時(shí)可以改善團隊氣氛。

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