SWOT營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)：幫你實(shí)現自我價(jià)值
營(yíng)銷(xiāo)人員永遠不可能設計完美的營(yíng)銷(xiāo)戰略，但可以根據SWOT分析結果制定營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)。
假設你是一家保健品公司的營(yíng)銷(xiāo)總監，你未必能知道上一年度中國市場(chǎng)補鈣產(chǎn)品的精確總銷(xiāo)量;即使對現狀有百分之百的了解，你也未必能作出百分之百的準備。換言之，一名營(yíng)銷(xiāo)人員恐怕永遠無(wú)法制定出一份“完美”的營(yíng)銷(xiāo)計劃。
“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員常常希望能制定完美的營(yíng)銷(xiāo)計劃，但這是不可能的，過(guò)于苛刻的要求反而會(huì )給公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)麻煩。”
在8月5日北大經(jīng)理人管理培訓網(wǎng)、劍橋職業(yè)/專(zhuān)業(yè)資格證書(shū)中國認證中心主辦的《劍橋大學(xué)高級管理總裁課程》上，劍橋國際課程講師、麥古利國際亞太地區總部區域發(fā)展總監孫一鳴強調說(shuō)。
孫一鳴指出，制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略的本質(zhì)是對現有情況進(jìn)行分析，并對未來(lái)作出預測和部署。在此過(guò)程中，營(yíng)銷(xiāo)人員可以靈活運用SWOT分析法這種經(jīng)典的管理工具，以此了解企業(yè)的當前環(huán)境、未來(lái)競爭狀況，從而制定一套能適應環(huán)境變化的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略。
皇冠公司的案例
SWOT分析法即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學(xué)韋里克教授提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰略制定、競爭對手分析等場(chǎng)合。
SWOT分析法屬于企業(yè)內部分析方法，即通過(guò)對企業(yè)內部情況進(jìn)行調查，將Strengths(強項)、Weaknesses(弱項)、Opportunities(機會(huì ))和Threats(威脅)等四大因子羅列出來(lái)，然后按矩陣方式排列，再運用系統論思想，綜合分析各種因子，得出結論。
孫一鳴認為，在運用SWOT分析法的時(shí)候，企業(yè)要將外部環(huán)境與內部資源結合起來(lái)作系統分析，然后制定正確的營(yíng)銷(xiāo)戰略。
接著(zhù)，他介紹了一個(gè)企業(yè)案例，要求學(xué)員根據SWOT分析法分析出的該公司現狀，為其設計6個(gè)月內的戰術(shù)行動(dòng)方案。
皇冠公司是一家中美合資企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是裝配及銷(xiāo)售中小型壓縮機和制冷機組。公司有大約60名員工，其中總經(jīng)理為澳大利亞人，在中國居住已長(cháng)達8年之久，市場(chǎng)銷(xiāo)售部由1名總監、2名地區經(jīng)理、5名銷(xiāo)售工程師以及2名技術(shù)工程師組成�；使诘目蛻�(hù)主要是OEM廠(chǎng)商及經(jīng)銷(xiāo)商，每位銷(xiāo)售人員都要與直接用戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商打交道。
由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，皇冠公司未來(lái)發(fā)展勢頭良好。競爭對手主要是兩家分別來(lái)自德國和意大利的公司;中國臺灣和本地的廠(chǎng)家正在逐步成長(cháng)，他們對其未來(lái)市場(chǎng)份額具有一定威脅。
為此，皇冠公司管理層馬上就要召開(kāi)管理會(huì )議，探討下一步的工作重點(diǎn)。
日程表與崗位目標不可或缺
案例討論結束后，第一組同學(xué)首先發(fā)言。他們將團隊組織架構及執行力作為主要考慮因素，認為公司的主要問(wèn)題在于人力資源方面：由于管理層缺乏經(jīng)驗，造成了部門(mén)員工的職責不清，責任感不強，戰斗意志較弱等問(wèn)題，所以加強員工組織建設應是首要工作。
因此他們提出，皇冠公司在戰略上首先要增加人力資源部門(mén)的人手，加強對銷(xiāo)售隊伍的管理;第二是要建立強大的售后服務(wù)隊伍，在得到客戶(hù)反饋信息后及時(shí)反應;第三是加強分銷(xiāo)渠道。在戰術(shù)上，公司則需要加強零配件庫存管理，讓管理層持股以強化激勵機制。
對第一組的.發(fā)言，有學(xué)員表示：“他們的分析不夠詳細，沒(méi)有時(shí)間計劃，也沒(méi)有具體的責任目標。”孫一鳴贊同道：“是的，在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，要制定詳細的個(gè)人行動(dòng)計劃書(shū)，確定目標、執行者以及操作流程。”
第二組學(xué)員的發(fā)言則強調了保持品牌優(yōu)勢的必要性，他們從市場(chǎng)、管理和競爭三個(gè)方面進(jìn)行考慮，并制定了相應的戰術(shù)：先是用3個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行人員培訓和團隊建設;其次是在主要城市開(kāi)設辦事處，辦事處人員以?xún)炔颗囵B為主，再利用一個(gè)月的時(shí)間制定經(jīng)銷(xiāo)商管理方案;最后用兩個(gè)月時(shí)間進(jìn)行競爭對手調查，成立專(zhuān)門(mén)針對中西部地區的技術(shù)支持小組。
孫一鳴對此評點(diǎn)說(shuō)：“制定戰略戰術(shù)時(shí)，你們有具體的日程安排，這樣很好。但你們要牢記，一個(gè)公司的發(fā)展離不開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商的支持，因而要對傳統的經(jīng)銷(xiāo)商管理模式進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng )新，與他們一起成長(cháng)，展開(kāi)更多的合作，而不是力圖控制他們。”
關(guān)注I、Me、My、Mine、Myself
Strengths(強項)公司總體目標及戰略清晰;產(chǎn)品線(xiàn)95%齊全;產(chǎn)品質(zhì)量高，市場(chǎng)認可度高;價(jià)格戰略被市場(chǎng)接受;庫存齊全。
Weaknesses(弱項)缺少管理人員落實(shí)戰略;管理人員缺少經(jīng)驗、能力;上海辦尚無(wú)經(jīng)理，此外技術(shù)工程師、分銷(xiāo)人員不足;團隊精神差，缺少溝通;職責不清楚，各自推卸責任;零配件不全，影響售后服務(wù);經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )、客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )零散;宣傳促銷(xiāo)少，市場(chǎng)運作差;銷(xiāo)售人員積極性差，工作不仔細。
Opportunities(機會(huì ))市場(chǎng)潛力大;國內經(jīng)濟狀況好;賣(mài)方市場(chǎng)。
Threats(威脅)競爭對手經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )齊全，銷(xiāo)售額理想;競爭對手市場(chǎng)宣傳力度大，經(jīng)常搞產(chǎn)品講座及展會(huì );競爭對手銷(xiāo)售及服務(wù)隊伍積極主動(dòng);本公司廣州市場(chǎng)放緩。
第三組的發(fā)言則指出：前兩組的計劃都存在嚴重缺漏，“前兩個(gè)小組概括問(wèn)題時(shí)都忽視了企業(yè)文化建設，包括員工歸屬感和高效員工的影響力等因素。”他們還提出，皇冠公司可以利用賣(mài)方市場(chǎng)條件發(fā)揮自身產(chǎn)品優(yōu)勢，變OEM(代工)收購為自有品牌，建立中高端市場(chǎng)領(lǐng)導者形象。
孫一鳴對該小組的補充給予了充分肯定，并舉例說(shuō)：“人性化管理是企業(yè)獲得長(cháng)遠發(fā)展的基本要求。人一生有五個(gè)特別的朋友———I、Me、My、Mine、Myself，它們可以分別譯為我、自個(gè)兒、我的、我自己的、我自身�？梢�(jiàn)，每個(gè)人都對自身有極高的關(guān)注度，所以企業(yè)應該建設以人為本的文化氛圍，讓員工可以實(shí)現自我價(jià)值。”
接下來(lái)，孫一鳴公布了自己的參考答案。他與學(xué)員們在戰略規劃方面的想法差不多，都主張建立營(yíng)銷(xiāo)隊伍，發(fā)展營(yíng)銷(xiāo)管理者，確認各崗位責任，指定銷(xiāo)售管理系統以管理客戶(hù)與經(jīng)銷(xiāo)商，建立客戶(hù)服務(wù)體系等等。
在未來(lái)6個(gè)月的戰術(shù)制定方面，他的看法與學(xué)員們稍有不同。他認為：皇冠公司首先要在北京、上海、廣州三地召開(kāi)大規模的產(chǎn)品發(fā)布會(huì )，并在杭州及廣州各聘用一名銷(xiāo)售工程師，在上海聘用一名技術(shù)工程師及一名銷(xiāo)售經(jīng)理;然后在北京、上海、廣州三個(gè)重點(diǎn)區域發(fā)展10家經(jīng)銷(xiāo)商，再發(fā)展8至10家大OEM廠(chǎng)商。
最后，孫一鳴總結說(shuō)：“作為一種分析工具，SWOT本身并沒(méi)有實(shí)用價(jià)值，它的價(jià)值來(lái)自于進(jìn)行SWOT分析之后產(chǎn)生的結果，更來(lái)自隨后對癥下藥式的解決方案。”
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