大客戶(hù)跳槽的應對策略

　　跳槽這個(gè)語(yǔ)大家十分的熟悉，它原指牲口離開(kāi)所在的槽子到別的槽子去吃食，現引申為人離開(kāi)原來(lái)的工作，另謀高就。以下是小編整理的大客戶(hù)跳槽的應對策略，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　對于電信、金融、保險、物流、工業(yè)、消費品行業(yè)等諸多行業(yè)而言，大客戶(hù)都是企業(yè)的生存立命之本。同時(shí)，很多企業(yè)已經(jīng)意識到培育大客戶(hù)的重要性，諸如：上海阿迪達斯總部把一位拖欠貨款近60萬(wàn)的經(jīng)銷(xiāo)商送上法庭，這種令阿迪達斯苦惱的事情不只在這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商身上出現。阿迪達斯在中國擁有300多家經(jīng)銷(xiāo)商，由于客戶(hù)數量太多，企業(yè)掌控起來(lái)也就顯得困難重重。由此，阿迪達斯正在考慮多培養幾個(gè)大客戶(hù)，而目前這樣的大客戶(hù)還不過(guò)10家。盡管店大欺客、客大欺商，但大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略中的地位空前提升，這一點(diǎn)我們能看到也能感覺(jué)得到。

　　然而，企業(yè)進(jìn)行大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)與管理的前提則是識別“真大戶(hù)”和“假大戶(hù)”，這樣才不會(huì )把有限的資源或精力浪費在“假大戶(hù)”身上。在此，不妨以一個(gè)新視角來(lái)解讀以下大客戶(hù)的概念。大客戶(hù)是指對產(chǎn)品（或服務(wù)）消費頻率高、消費量大、客戶(hù)利潤率高而對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)能產(chǎn)生一定影響的關(guān)鍵客戶(hù)（KA），而除此之外的客戶(hù)群則可劃入中小客戶(hù)范疇。從這個(gè)意義上講，企業(yè)不應把以下幾類(lèi)客戶(hù)視為大客戶(hù)，這些都是“假大戶(hù)”：

　　一是不要把偶爾大量消費的團購客戶(hù)理解為大客戶(hù)，因為他們未必是企業(yè)可持續獲利的源泉；

　　二是不要單純把需求量大的重復消費客戶(hù)視為大客戶(hù)，而忽略其利潤提供能力、業(yè)績(jì)貢獻度；

　　三是不要把盤(pán)剝企業(yè)的“扒皮大戶(hù)”視為大客戶(hù)，這類(lèi)客戶(hù)對企業(yè)來(lái)說(shuō)可能不具備長(cháng)期維護的價(jià)值。在此，可以順便再提一下80/20法則：“20%的大客戶(hù)可以為企業(yè)帶來(lái)80%的利潤”，雖然這對于不同企業(yè)而言并不是絕對的數字，但卻反應一個(gè)態(tài)勢，那就是大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)對企業(yè)的價(jià)值。因此，我們沒(méi)有理由忽略利潤提供能力這個(gè)衡量客戶(hù)能否為大客戶(hù)的關(guān)鍵指標，因為企業(yè)永遠都是為利潤而戰。

　　然而，大客戶(hù)管理（KAM）并不是一件很容易的事情，無(wú)論是在戰略上，還是在策略上企業(yè)都要為大客戶(hù)量身打造一套管理模式，并且這種模式要差異于中小客戶(hù)�？傮w來(lái)看，大客戶(hù)管理具有高成本、高投入、高回報等特點(diǎn)。盡管企業(yè)可能在管理大客戶(hù)方面付出了很大的精力、成本和資源，但由于目前營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境變化越來(lái)越快，市場(chǎng)上不可確定因素越來(lái)越多，導致大客戶(hù)“跳槽”事件時(shí)有發(fā)生。當然，也有企業(yè)在特定環(huán)境下主動(dòng)“炒”掉大客戶(hù)的案例。

　　大客戶(hù)“跳槽”原因

　　在產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)剩的過(guò)度競爭時(shí)代，大客戶(hù)對于各企業(yè)的意義是不言而喻的，因此大客戶(hù)成為各個(gè)企業(yè)客戶(hù)資源爭奪的重點(diǎn)。在這種背景下，大客戶(hù)面對各種“誘惑”或者出于自身發(fā)展戰略考慮，隨時(shí)都有可能投入其他企業(yè)懷抱，或者自立門(mén)戶(hù)而甩掉合作已久的事業(yè)伙伴�？梢哉f(shuō)，大客戶(hù)擁有足夠的“跳槽”資本，并且具有極強的不可控性。那么，大客戶(hù)“跳槽”都常見(jiàn)原因有哪些呢？

　　一、大客戶(hù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰略調整。

　　業(yè)務(wù)發(fā)展戰略可以分為市場(chǎng)收縮戰略和市場(chǎng)擴張戰略。市場(chǎng)收縮戰略則表現為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方向調整、業(yè)務(wù)范圍縮小或出售轉讓部分產(chǎn)業(yè)，導致需求減少或不再需求；而市場(chǎng)擴張戰略主要是大客戶(hù)進(jìn)入上游領(lǐng)域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。

　　二、在選擇與優(yōu)化過(guò)程中拋棄“老朋友”。

　　當企業(yè)供給能力已滿(mǎn)足不了大客戶(hù)需求時(shí)，大客戶(hù)就需要擴大采購范圍，接觸并合作的企業(yè)越來(lái)越多，乃至在不斷選優(yōu)化擇中最終徹底拋棄原來(lái)的合作企業(yè)。大客戶(hù)先通過(guò)企業(yè)間競爭獲得低成本，為提升供應鏈效率并降低成本，必然要重新規劃與整合供應鏈。

　　三、客戶(hù)的問(wèn)題或投訴得不到妥善解決。

　　對于商業(yè)大客戶(hù)，這主要表現為渠道沖突。理性的大客戶(hù)會(huì )正視渠道沖突，因為渠道沖突總是存在的，關(guān)鍵是出現渠道沖突時(shí)最大化予以化解并在此基礎上獲得“互諒”。然而，渠道沖突涉及到合作雙方的最根本利益時(shí)，可能也會(huì )無(wú)藥可治，大客戶(hù)也就會(huì )揚長(cháng)而去。

　　四、遭遇其他競爭企業(yè)的“排擠”。

　　面對大客戶(hù)這一商業(yè)機會(huì )，企業(yè)會(huì )經(jīng)常遭遇競爭對手的非常競爭手段排擠，如借助于政治力量、借助于以商業(yè)賄賂為基本手段的黑金營(yíng)銷(xiāo)、制造大客戶(hù)與企業(yè)矛盾等反社會(huì )、反倫理、反常規營(yíng)銷(xiāo)方式，而這種情況在中國這個(gè)“人情”國度并不少見(jiàn)。

　　五、遭遇更加強有力的競爭對手。

　　在這種情況，競爭對手可能會(huì )以更低廉的價(jià)格、更具有技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)品、更加完善的服務(wù)、更優(yōu)惠的銷(xiāo)售政策等優(yōu)勢獲得大客戶(hù)的青睞。在這種情況，企業(yè)最容易為競爭對手而替代，正如菲利普?科特勒所說(shuō)的那樣：“沒(méi)有兩分錢(qián)改變不了的忠誠”。

　　大客戶(hù)“跳槽”征兆

　　大客戶(hù)越來(lái)越理性，即使“跳槽”也要符合自身根本利益，或者是出于戰略考慮，因此大客戶(hù)“跳槽”不會(huì )過(guò)于盲目而導致供應鏈斷裂而出現供應鏈管理上的真空。因此，即使大客戶(hù)想要“跳槽”，也總有一種“過(guò)渡措施”，當然這種“過(guò)渡措施”有“明謀”和“陰謀”兩種。對于“陽(yáng)謀”，大客戶(hù)可能會(huì )與企業(yè)直接溝通或在公開(kāi)場(chǎng)合加以公開(kāi)，而“陰謀”則難于察覺(jué)，甚至突然撕毀合同，給企業(yè)造成巨大損失，因此企業(yè)必須做好客情工作，把握大客戶(hù)“跳槽”的晴雨表。

　　其實(shí)，大客戶(hù)“跳槽”是有征兆的，這需要企業(yè)不斷地去觀(guān)察、分析，并做好“防變”和“應變”的準備。那么，客戶(hù)將要“跳槽”的征兆主要有哪些呢？

　　一、大客戶(hù)正在“分羹”給更多的企業(yè)。

　　隨著(zhù)公共采購趨勢發(fā)展，大客戶(hù)正在成為一種公共資源，無(wú)論大客戶(hù)是工業(yè)客戶(hù)還是商業(yè)客戶(hù)。當大客戶(hù)不斷減少訂單時(shí)，企業(yè)就應該想一想“有一天奶酪會(huì )不會(huì )不見(jiàn)了”，居安思危、患得患失有時(shí)也不見(jiàn)得是一件壞事。

　　二、大客戶(hù)正在實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰略調整。

　　我們知道，企業(yè)發(fā)展戰略主要有前向一體化、后向一體化、水平一體化。諸如商業(yè)客戶(hù)通過(guò)后向一體化進(jìn)軍生產(chǎn)領(lǐng)域，利用現有商業(yè)網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售自有品牌產(chǎn)品，這將對原有的供貨企業(yè)構成沖擊，而且在政策上也一定會(huì )向自有品牌（PB）傾斜。

　　三、大客戶(hù)公開(kāi)宣布調整采購模式。

　　大客戶(hù)這樣做就是向各企業(yè)發(fā)出“再競爭”通告，也是開(kāi)始鳴槍示警，同時(shí)也是出于對過(guò)去采購模式的改革。其實(shí)大客戶(hù)不斷調整采購模式很常見(jiàn)，諸如歐倍德在剛進(jìn)入中國時(shí)采取100%全國集中采購模式，然而面對中國市場(chǎng)的巨大差異，使其飽受集中采購之苦，開(kāi)始將全國集中采購模式大幅向區域采購（60%）和地方采購傾斜（20%）。

　　四、渠道沖突出現而又難于平抑。

　　供需雙方在渠道上很容易出現不可調和或難于平抑的渠道沖突，這時(shí)如不能妥善解決合作危機就可能出現。其實(shí)，在商業(yè)終端大型化的今天，尤其家電（如國美）、IT產(chǎn)品（如宏圖三胞）、醫藥（如老百姓藥店）等行業(yè)領(lǐng)域，生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商與終端商之間的“摩擦”不斷，終止合作的事情時(shí)有發(fā)生。

　　企業(yè)要防止大客戶(hù)“跳槽”，最根本的做點(diǎn)是提升大客戶(hù)的滿(mǎn)意度，進(jìn)而形成忠誠度，這要從戰略和策略?xún)蓚�(gè)角度去解決這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)建立戰略合作伙伴關(guān)系，有利于形成長(cháng)久合作機制；通過(guò)策略化運作可以穩固日常合作關(guān)系，二者結合才能“長(cháng)治久安”。

　　根據經(jīng)驗，防止大客戶(hù)“跳槽”的主要措施如下：

　　一、在企業(yè)內建立大客戶(hù)管理部門(mén)。

　　組建專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)，并實(shí)現組織管理職能，這在通信、郵政、銀行等很多行業(yè)都已實(shí)施。為更好地管理大客戶(hù)，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業(yè)→大客戶(hù)管理部門(mén)→交叉工作組→大客戶(hù)。其實(shí)，跨國公司也是這樣做的，諸如辦公設備巨頭——施樂(lè )公司，公司擁有250個(gè)大客戶(hù)，與這250個(gè)大客戶(hù)之間的業(yè)務(wù)就是由大客戶(hù)管理部來(lái)處理的，而其他客戶(hù)的管理工作，則由一般的銷(xiāo)售隊伍來(lái)做。

　　二、采取最適應的銷(xiāo)售模式。

　　大客戶(hù)與企業(yè)的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現在模式創(chuàng )新性、價(jià)格特殊性、服務(wù)緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業(yè)最大化接近大客戶(hù)，掌握客情需求，為此很多銷(xiāo)售模式應運而生，諸如以直銷(xiāo)為基本特征的俱樂(lè )部營(yíng)銷(xiāo)、顧問(wèn)式銷(xiāo)售、定制營(yíng)銷(xiāo)等等，這對于把握對大客戶(hù)的時(shí)間精力投入、信息收集、個(gè)性化策略制定以及個(gè)性化服務(wù)大有裨益。

　　三、建立銷(xiāo)售激勵體系。

　　企業(yè)必須給大客戶(hù)建立銷(xiāo)售激勵政策，通過(guò)激勵使其更加感覺(jué)到合作的“甜頭兒”。其實(shí)，很多企業(yè)把客戶(hù)劃分為關(guān)鍵客戶(hù)（KA）、重點(diǎn)客戶(hù)、一般客戶(hù)等幾個(gè)級別加以管理，并根據不同級別制定不同的管理政策，目的就是對那些對企業(yè)貢獻度高的客戶(hù)予以激勵，包括物質(zhì)激勵（如資金、實(shí)物等）和精神激勵（榮譽(yù)證書(shū)、牌匾等）。

　　四、建立信息管理系統。

　　企業(yè)有必要引入大客戶(hù)管理系統，以大客戶(hù)的信息資料為基礎，圍繞大客戶(hù)進(jìn)行大客戶(hù)發(fā)展分析、大客戶(hù)價(jià)值分析、大客戶(hù)行為分析、代理商貢獻分析、大客戶(hù)滿(mǎn)意度分析、一對一大客戶(hù)分析等工作，是決策層對大客戶(hù)的發(fā)展趨勢、價(jià)值趨向、行為傾向有一個(gè)及時(shí)準確的把握，并能對重點(diǎn)大客戶(hù)進(jìn)行一對一分析與營(yíng)銷(xiāo)。

　　五、建立全方位溝通體系。

　　大客戶(hù)管理部門(mén)中的大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)人員、客戶(hù)經(jīng)理及其主管要定期或不定期地主動(dòng)上門(mén)征求意見(jiàn)，客戶(hù)經(jīng)理能隨時(shí)與大客戶(hù)碰面，發(fā)現大客戶(hù)的潛在需求并及時(shí)解決。要加強與大客戶(hù)間的感情交流，根據企業(yè)實(shí)際，也要定期組織企業(yè)高層領(lǐng)導與大客戶(hù)高層之間的座談會(huì )，努力與大客戶(hù)建立相互信任的朋友關(guān)系及互利雙贏(yíng)的戰略伙伴關(guān)系，這樣有利于化解渠道沖突。

　　六、不斷分析研究大客戶(hù)。

　　管理大客戶(hù)要堅持“動(dòng)態(tài)分析，動(dòng)態(tài)管理”的原則，把握大客戶(hù)動(dòng)態(tài)的同時(shí)，也不斷創(chuàng )新大客戶(hù)管理。大客戶(hù)分析包括大客戶(hù)發(fā)展分析、大客戶(hù)服務(wù)分析、大客戶(hù)流失分析、大客戶(hù)費用分析、大客戶(hù)價(jià)值分析、大客戶(hù)經(jīng)理分析等方面，這是進(jìn)行大客戶(hù)管理決策的基礎，也可以“防患于未然”。

　　七、提升整合服務(wù)能力。

　　提升整合服務(wù)能力應以客戶(hù)為導向，包括以下內容：量身打造服務(wù)模式（如顧問(wèn)服務(wù)、駐扎服務(wù)）；建立服務(wù)溝通平臺（如網(wǎng)絡(luò )、電話(huà)等）；開(kāi)通大客戶(hù)“綠色通道”（為大客戶(hù)提供便利措施）；強化基本服務(wù)（基本服務(wù)項目保障）；提供增值服務(wù)（不斷為客戶(hù)創(chuàng )造產(chǎn)品之外的新價(jià)值）；建設企業(yè)服務(wù)文化（企業(yè)內部文化傳播和對客戶(hù)傳播）；提供完善的服務(wù)解決方案等等。

　　大客戶(hù)“跳槽”應對

　　在很多情況下，盡管企業(yè)圍繞大客戶(hù)已經(jīng)做了很多工作，但還是要遭遇大客戶(hù)“跳槽”的危局。然而，無(wú)論是商業(yè)大客戶(hù)還是個(gè)人大客戶(hù)，“跳槽”都會(huì )對企業(yè)構成危害。根據危害程度不同，可以把危害劃分為表象危害和深度危害，表象危害是表面的，而深度危害是內在的，甚至長(cháng)遠的、全局的。為了更好地說(shuō)明問(wèn)題，我們不妨把商業(yè)類(lèi)大客進(jìn)一步戶(hù)細分為三大類(lèi)：壟斷型大客戶(hù)、選擇型大客戶(hù)和密集型大客戶(hù)。

　　更為重要的是，企業(yè)應該認識大客戶(hù)“跳槽”的深度危害，這樣才能有備無(wú)患。大客戶(hù)“跳槽”對企業(yè)可能構成的“深度危害”主要有以下兩種：

　　一、形成連鎖“跳槽”反應。

　　“跳槽”企業(yè)成為其他大客戶(hù)的標桿企業(yè)，其他形成“跟隨效應”，使企業(yè)的核心客戶(hù)集體叛離。在這種情況下，大客戶(hù)“跳槽”使客戶(hù)總體信任度降低，甚至正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到影響，甚至影響到企業(yè)的生存能力。

　　二、形成負面傳播效應。

　　負面效應包括很多方面，諸如大客戶(hù)“跳槽”也是媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，若被媒體惡性傳播，這樣有損企業(yè)形象、品牌形象，這影響其他大客戶(hù)的信任度和忠誠度。同時(shí)，有這樣的研究結果：客戶(hù)滿(mǎn)意可以把滿(mǎn)意傳達給8個(gè)人，不滿(mǎn)意就可能影響25個(gè)人。因此，個(gè)人傳播也是不可忽略的一個(gè)重要方面。

　　大客戶(hù)管理的核心理念是“不是管理是服務(wù)”，這是最大化留住大客戶(hù)的武器。但是，企業(yè)也應該注意一個(gè)問(wèn)題，服務(wù)也是有成本的，如果超過(guò)企業(yè)可以承受的底線(xiàn)時(shí)，這個(gè)大客戶(hù)可能已經(jīng)對企業(yè)失去意義。如果大客戶(hù)魔鬼的一面表現出來(lái)，成為“坑害”企業(yè)的客戶(hù)，那這時(shí)企業(yè)也就別無(wú)選擇，只能忍痛割?lèi)?ài)。如果從這個(gè)角度去理解2004年2月格力空調因不滿(mǎn)于成都國美電器在價(jià)格上的“獨斷專(zhuān)行”而撤出，乃至3月全線(xiàn)撤出全國國美系統就容易多了。

　　拓展：應對員工跳槽的三大策略

　　員工流動(dòng)一定是非贏(yíng)即輸嗎？公司如果不能留住它的員工就一定是輸嗎？

　　誠然，員工跳槽后，企業(yè)會(huì )因為招募、聘用和培訓替代者而增加行政費用。這關(guān)系還能成為將來(lái)公司間業(yè)務(wù)往來(lái)的基礎。這些費用估計是一個(gè)高績(jì)效員工薪水的100%到150%.同時(shí)，由于員工是人力資本的載體，當一名能干的員工另謀高就，隨之而去的還有通用的以及公司特有的知識（例如交易機密），因此減少了企業(yè)的人力資本。然而，跳槽的員工也會(huì )為企業(yè)帶來(lái)不可忽視的社會(huì )資本。

　　你能增加社會(huì )資本

　　社會(huì )資本是蘊藏于、借助于以及產(chǎn)生于各種人際關(guān)系中的實(shí)際或潛在資源。當員工在不同公司間流動(dòng)，他們常常與舊同事保持聯(lián)系。這是信任與親近的表現，所以員工流動(dòng)能夠創(chuàng )造一種信息渠道，讓知識在企業(yè)之間流動(dòng)。這些關(guān)系還能成為將來(lái)公司間業(yè)務(wù)往來(lái)的基礎。

　　“非贏(yíng)即輸”觀(guān)念的一個(gè)隱含假設是，流失的員工去了競爭對手那里。然而，有些離開(kāi)的員工是加盟了當前的和潛在的“合作者”，諸如客戶(hù)公司、供應商，這樣的流動(dòng)其實(shí)更有助于你建立和加強同這些企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系。

　　例如在1998年，時(shí)任Cooley Godward LLP律師事務(wù)所證券律師的雅各布森（Michael Jacobson）宣布辭職，去了當時(shí)還不太知名的在線(xiàn)拍賣(mài)網(wǎng)站eBay擔任總法律顧問(wèn)。因為雅各布的森在Cooley Godward的證券部門(mén)有超過(guò)12年的工作經(jīng)驗，那些執行合伙人認為他的離去會(huì )對業(yè)務(wù)造成嚴重損害。然而幾個(gè)月之后，部分的由于同雅各布森的關(guān)系，Cooley Godward成了eBay首次公開(kāi)發(fā)行上市的牽頭法律顧問(wèn)，這次發(fā)行創(chuàng )造了13億美元的紀錄。

　　而一家半導體企業(yè)卻因為項目負責人和首席設計師的離職，而多了一個(gè)合作伙伴。那兩名離職者創(chuàng )辦了一家圍繞前雇主所設計芯片的軟件系統開(kāi)發(fā)企業(yè)。對于這家半導體廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，由于他們共享的社會(huì )資本，這家創(chuàng )業(yè)企業(yè)成為一個(gè)優(yōu)秀的目標客戶(hù)及潛在合作伙伴。

　　正確應對員工流動(dòng)

　　結論很清楚：?jiǎn)T工流動(dòng)并非一個(gè)簡(jiǎn)單的非贏(yíng)即輸局面。雖然公司會(huì )失去跳槽員工的人力資本，但它得到了與他們所共享的社會(huì )資本。根據離職員工所加入企業(yè)的類(lèi)型，這種社會(huì )資本可能具有實(shí)在的價(jià)值，從而顯著(zhù)提高公司的業(yè)績(jì)。所以經(jīng)理人需要對各種情況加以區分，看員工辭職后是去了競爭者那里還是合作者那里。

　　傳統上，對于員工跳槽，企業(yè)會(huì )采取兩種類(lèi)型的應對策略：預防型和報復型。

　　第一種策略，經(jīng)理們會(huì )采取一些措施降低員工跳槽的動(dòng)機。具體方法包括改進(jìn)內部人力資源工作，比如增加工資和福利，加強內部溝通，制定升職計劃等。其內在的邏輯就是，如果讓工作環(huán)境盡可能地具有吸引力，員工尋求或接受外部工作崗位的傾向就會(huì )降低。

　　而采取報復型策略的企業(yè)，則用一些行動(dòng)威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業(yè)。例如，在用人合同中強加非競爭條款，對挖人的企業(yè)提起訴訟，或者對這些企業(yè)進(jìn)行報復性挖人。其目的就是要讓挖人的企業(yè)付出高額成本，并限制跳槽員工運用有價(jià)值的知識和關(guān)系，這樣就降低了其他企業(yè)雇用他們的動(dòng)因。

　　不管是預防型還是報復型的策略，其目的都是減少員工流失，前者是提高員工留下來(lái)而能得到的好處（比如更好的工作環(huán)境），后者是增加跳槽成本（尤其是打官司的威脅）。如此看來(lái)，這些行動(dòng)主要考慮的是管理與員工流動(dòng)相關(guān)的行政和人力資本成本。但是，這兩種策略都沒(méi)有認真考慮社會(huì )資本的作用。

　　其實(shí)還有一種應對策略，即關(guān)系型策略。它與傳統策略不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動(dòng)，而是專(zhuān)注于利用員工流動(dòng)所創(chuàng )造的潛在社會(huì )資本。

　　運用關(guān)系型策略的企業(yè)會(huì )采取積極的做法與跳槽員工保持良好關(guān)系。方法之一就是采用正式的同事會(huì )計劃，已經(jīng)采取這種方式的公司包括寶潔、第一資本（Capital One）、微軟、畢馬威、埃森哲（Accenture）、麥肯錫，以及殼牌。通過(guò)這樣的計劃，企業(yè)贊助各種論壇（比如會(huì )議、社交聚會(huì )、在線(xiàn)社團）以鼓勵前雇員相互之間以及與現雇員之間的互動(dòng)。

　　在得到有效的實(shí)施之后，關(guān)系型策略可以為企業(yè)帶來(lái)至少三方面的好處：一是加強與潛在客戶(hù)的聯(lián)系，二是增加人力資本的儲備，三是樹(shù)立企業(yè)的好名聲。

　　正像前面討論的 Cooley Godward LLP的例子所表明的，當前雇員在他們的新企業(yè)里擔任了重要的決策角色時(shí)，他們可以變成客戶(hù)開(kāi)發(fā)的最好切入點(diǎn)。這種社會(huì )資本對于試圖打入新市場(chǎng)的企業(yè)特別有用。

　　關(guān)系型策略還能增加利用非常規的人力資本來(lái)源的機會(huì )，從而減少與招聘有關(guān)的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們在當前公司里所沒(méi)有的職業(yè)機會(huì )，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地點(diǎn)變動(dòng)，照顧孩子或者年邁的父母）而離開(kāi)。但隨著(zhù)時(shí)間的推移，這些問(wèn)題可能變得無(wú)關(guān)緊要，或者企業(yè)里可能出現了新的機會(huì )，對他又有了吸引力。

　　同前雇員保持聯(lián)系使得公司能更容易把這些人招回來(lái)。德勤估計，雇用前雇員每年為它節省了 380萬(wàn)美元的獵頭費。

　　最后，關(guān)系型策略能有效地樹(shù)立企業(yè)的`好名聲。例如一家律師行在進(jìn)行招聘面試時(shí)，會(huì )向應聘者提供它的同事會(huì )名單，并鼓勵他們聯(lián)絡(luò )自己的前雇員，以增加對企業(yè)的了解。

　　轉向一個(gè)組合策略

　　雖然關(guān)系型策略能夠帶來(lái)多個(gè)好處，企業(yè)還是需要根據具體情況去調整它們的策略。經(jīng)理人應當制定一個(gè)策略組合，其中包括預防型、報復型和關(guān)系型策略。在選擇采取哪些類(lèi)型的應對措施時(shí)，經(jīng)理人需要權衡因員工流失而產(chǎn)生的行政及人力資本損失，相比較于潛在的社會(huì )資本收益孰重孰輕。

　　經(jīng)理人應當考慮跳槽員工將會(huì )帶走的知識。在某些情況下，那些知識是通用的，雖然對公司有價(jià)值，但是戰略重要性不高，并且能夠通過(guò)聘用新人或培訓現有員工來(lái)替代。另外還應考慮跳槽員工的去向，特別要搞清楚他們是投奔了合作者還是競爭者。員工流失到合作公司，一般都能夠帶來(lái)一些機會(huì )，產(chǎn)生潛在客戶(hù)、供應商或者戰略合作伙伴方面的社會(huì )資本。然而，當他跳槽到競爭對手那里，對手就可能利用他的知識來(lái)對付你。

　　這兩個(gè)因素—跳槽員工的知識和去向——可以構造出四種不同的情景，每一種需要一個(gè)不同的應對策略。

　　第一種情景，擁有通用的或者低戰略重要性知識的員工跳槽去競爭者那里。這類(lèi)跳槽會(huì )損害企業(yè)的生產(chǎn)能力，同時(shí)增加其競爭對手的相應能力。雖然這些跳槽員工能夠被替代，但是招聘和培訓費用會(huì )是一筆不小的開(kāi)支。于是在這種情景中，推薦使用預防型策略，它本來(lái)就是為留住現有員工而設計的。

　　第二種情景，擁有通用的或者低戰略重要性知識的員工跳槽去合作者那里。這類(lèi)跳槽也會(huì )導致行政和人力資本成本，但是在這里，這些成本必須要同可能的社會(huì )資本收益一起衡量，這種社會(huì )資本包括前雇員在潛在客戶(hù)、伙伴以及其他合作者企業(yè)所擔任新職務(wù)而可能帶來(lái)的業(yè)務(wù)機會(huì )。因此在這一情景下，使用關(guān)系型策略，支持員工加盟合作者并同其保持良好的關(guān)系，就是理想的選擇。

　　第三種情景，掌握著(zhù)具有高戰略重要性的、公司特有知識的員工辭職到競爭對手那里去，是跳槽中最具潛在危害性的一種。由于這些人掌握著(zhù)獨特而關(guān)鍵的專(zhuān)業(yè)知識，他們的跳槽將會(huì )為企業(yè)帶來(lái)非常高的行政和人力資本成本。而如果這些前雇員把他們的知識與競爭者分享，原雇主的競爭地位就可能被削弱。因此在這一情景中，企業(yè)也許最好采用報復型策略。

　　在第四種情景中，掌握著(zhù)具有高戰略重要性的、公司特有知識的員工辭職到合作者那里去。這類(lèi)跳槽的潛在危害也許小于上一種情景，但它還是提出了一些有趣的挑戰。因為失去關(guān)鍵員工會(huì )導致行政和人力資本成本，企業(yè)具有很強的動(dòng)機采取預防型策略來(lái)減少這類(lèi)跳槽。

　　但是，關(guān)鍵員工流動(dòng)到合作者那里也能為企業(yè)帶來(lái)切實(shí)的機會(huì )，去擴大它們與重要客戶(hù)和供應商之間的社會(huì )成本。因為這些人掌握著(zhù)前雇主的機密知識，他們也許是傳達有關(guān)其前雇主業(yè)務(wù)、產(chǎn)品以及服務(wù)信息的最佳人選。況且，身懷專(zhuān)業(yè)絕技的前雇員在新單位更有可能擔任高級職位，因此在挑選外部合作伙伴時(shí)他們會(huì )更有決策權，潛在地也增加了現雇主和前雇主之間業(yè)務(wù)合作的可能性。

　　所以說(shuō)，即使預防型策略失敗了，企業(yè)仍然很有必要采取一個(gè)關(guān)系型策略，同跳槽到合作者那里的關(guān)鍵員工保持良好關(guān)系。實(shí)際上，預防型策略和關(guān)系型策略之間有很強的互補性：旨在提高員工對工作滿(mǎn)意度的預防型策略能夠幫助雙方建立融洽的關(guān)系，而一旦這些人決定要離開(kāi)，雙方仍能保持良好的關(guān)系。

　　在實(shí)踐中，知識的戰略重要性差別因情況不同而不同，經(jīng)理人需要謹慎判別。依據所處行業(yè)，企業(yè)也許還會(huì )發(fā)現難以區分競爭者與合作者。在許多市場(chǎng)中競爭與合作常常是并行不悖的，而且今天的對手可能會(huì )變成明天的合作伙伴。

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