現代企業(yè)制度下企業(yè)內部控制機制的建立論文
1.我國企業(yè)內部會(huì )計控制的現狀
在建立現代企業(yè)制度的進(jìn)程中，政府逐漸取消對企業(yè)的干預，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重大權力交給了經(jīng)營(yíng)者。企業(yè)自主權空前膨脹，作為國有資產(chǎn)代表的政府部門(mén)的監管卻逐漸削弱，所有者監督的缺位，舊主管部門(mén)權力的削弱和長(cháng)年來(lái)形成的干部人事制度，使得缺乏產(chǎn)權市場(chǎng)和人才市場(chǎng)幫助并監督的許多國有企業(yè)出現了“內部人控制”現象。其主要表現為以下幾點(diǎn)。
(1)一部分代理人利用信息占有上的優(yōu)勢，向委托人隱瞞事實(shí)。包括向委托人隱瞞企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等有關(guān)信息以謀求委托人的較低期望值，從而減少經(jīng)營(yíng)壓力，為以后謀取私利創(chuàng )造條件；向委托人隱瞞自己的經(jīng)營(yíng)管理能力以騙取委托人的任命；盡可能爭取到較多的低價(jià)資源，得到政府扶持。
(2)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中采取各種方式損害所有者利益。包括不采取必要的措施減少經(jīng)營(yíng)損失或增加經(jīng)營(yíng)收入，增加不必要的費用以謀取私利，編造種種理由推卸責任，運用各種不正當手段減少上級代理人可能帶來(lái)的懲罰等。
(3)在企業(yè)改制及產(chǎn)權流動(dòng)重組過(guò)程中使國有資產(chǎn)流失。企業(yè)實(shí)施股份制改造時(shí)，以各種名目化國有資產(chǎn)為集體資產(chǎn)或個(gè)人資產(chǎn)；一些國有企業(yè)通過(guò)辦集體企業(yè)與非國有經(jīng)濟聯(lián)營(yíng)，逐漸把國有資產(chǎn)轉變?yōu)榉菄匈Y產(chǎn);在企業(yè)存量資產(chǎn)調整中，對企業(yè)產(chǎn)權評估不實(shí)，導致國有資產(chǎn)流失。
(4)缺乏長(cháng)期投資和技術(shù)改造的動(dòng)力。由于經(jīng)營(yíng)者剩余收益激勵的模糊性和不穩定性，涉及未來(lái)的重要決策，如投資和技術(shù)改造往往被經(jīng)營(yíng)者限定在可預見(jiàn)的時(shí)間范圍內，這種做法經(jīng)常與企業(yè)發(fā)展的需要不一致，從而導致“行為短期化”，即從企業(yè)長(cháng)期發(fā)展來(lái)看不合理，但從經(jīng)營(yíng)者個(gè)人來(lái)看又是一種很合理的選擇。
(5)財務(wù)關(guān)系透明度低，甚至是“暗箱操作”除了部分屬于財會(huì )人員素質(zhì)低、制度不徤全等因素外，許多情況則屬于有意而為的結果。
(6)隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的發(fā)展，代理人可能基于網(wǎng)絡(luò )技術(shù)與企業(yè)外部的公司結成戰略聯(lián)盟（網(wǎng)絡(luò )式虛擬聯(lián)盟），這時(shí)，企業(yè)需要考慮的不僅是企業(yè)內部各部門(mén)和單位的利益，還需要考慮網(wǎng)絡(luò )聯(lián)盟的其他公司的利益，它使得會(huì )計管理責任范圍擴大，經(jīng)營(yíng)復雜性增強。
此外，由于信息不對稱(chēng)，出資者在非充分了解信息的情況下，使一些不稱(chēng)職的經(jīng)理充斥管理崗位，排擠了優(yōu)秀的經(jīng)理人員，即產(chǎn)生了所謂“劣幣排斥良幣”的現象。鑒于以上種種弊端，建立徤全企業(yè)內部的會(huì )計控制機制，尤其是加強所有者的會(huì )計控制，是完善我國公司法人治理，防止會(huì )計信息失真，規范企業(yè)行為的唯一有效途徑。
2.企業(yè)內部會(huì )計控制的層次化體制的構想
在現代企業(yè)制度中，作為委托人的所有者和作為代理人的經(jīng)營(yíng)者均是會(huì )計控制的主體。所有者實(shí)施的會(huì )計控制是對經(jīng)營(yíng)者的會(huì )計工作及其會(huì )計工作質(zhì)量的控制；經(jīng)營(yíng)者實(shí)施的會(huì )計控制是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的指揮、調節、約束和促進(jìn)等的控制活動(dòng)。這種現代企業(yè)雙元控制主體的客觀(guān)存在，必然會(huì )產(chǎn)生兩者之間的矛盾沖突。因此，在設計企業(yè)內部會(huì )計控制機制時(shí)，應注意二者的協(xié)調問(wèn)題，以“協(xié)調”作為會(huì )計控制的基本目標，設計合適的激勵與約束并重的會(huì )計控制方法和體制。筆者認為必須建立一個(gè)多層次的會(huì )計控制體制，其設想是，從大的方面將會(huì )計控制分為兩個(gè)層次，即以委托代理理論為依據將現代企業(yè)中的利益主體分為所有者（委托人）與經(jīng)營(yíng)者（代理人)，從而形成所有者的外部控制和經(jīng)營(yíng)者的內部控制兩大控制主題。為使會(huì )計控制體制更加符合現代企業(yè)制度的要求，筆者按現代企業(yè)制度內部的組織結構將會(huì )計控制層次細化為股東大會(huì )、董事會(huì )、總經(jīng)理3個(gè)控制層次。另外，附以監事會(huì )、審計委員會(huì )、審計部3個(gè)內審部門(mén)。下面對這一會(huì )計控制層次化體制的設想做詳細的介紹與分析。
2.1第一大層次是所有者對經(jīng)營(yíng)者的外部控制
在這一層次的控制中，所有者是控制主體，控制對象是經(jīng)營(yíng)者的會(huì )計工作及其質(zhì)量。在現代企業(yè)中，所有權與經(jīng)營(yíng)權適當分離，所有者不直接干預企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)決策的條件下，公司的所有者仍然必須保持對企業(yè)的'最終控制權。正是通過(guò)這些權利的運用，所有者能通過(guò)董事會(huì )對企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全過(guò)程的監督和控制，對高層經(jīng)理人員進(jìn)行與所有者目標兼容的激勵。企業(yè)獨立享有自主經(jīng)營(yíng)權并不意味著(zhù)對所有者行使所有權監督的排斥，而是一種相輔相成的關(guān)系。
(1)股東大會(huì )對董事會(huì )的會(huì )計控制。股東大會(huì )是公司的最高權利機構，他有權任命或更換董事和監事；審議批準董事會(huì )和監事會(huì )的報告；決定董事和監事的報酬等等。股東大會(huì )實(shí)施會(huì )計控制的主要目的是要求企業(yè)提供真實(shí)、完整、有用的會(huì )計報告及其他會(huì )計信息，監督管理當局的經(jīng)營(yíng)管理行為，做出正確的投資及管理決策。股東大會(huì )實(shí)施會(huì )計控制也應采用“激勵h約束”的方式。股東可根據公司規模的大小及繁簡(jiǎn)程度選擇設置監事會(huì )或在董事會(huì )下設置審計委員會(huì )。
(2)董事會(huì )對總經(jīng)理的會(huì )計控制。董事會(huì )在公司治理結構中居于核心地位。董事會(huì )接受股東大會(huì )的委托行使對公司的控制權和決策權。董事會(huì )對內管理公司事務(wù)，對外代表公司同第三者進(jìn)行交易活動(dòng)，其有權選聘或更換經(jīng)理人員，并對其進(jìn)行激勵。同時(shí)，董事會(huì )還代表股東履行對總經(jīng)理的監督責任。董事會(huì )作為委托人需要對總經(jīng)理的具體經(jīng)營(yíng)管理行為進(jìn)行控制，其實(shí)施會(huì )計控制的手段也應是“激勵h約束”在這一層次中，董事會(huì )為更好地對總經(jīng)理進(jìn)行會(huì )計控制，一般可采用財務(wù)總監制度。財務(wù)總監制亦稱(chēng)財務(wù)總監委派制，是指在企業(yè)財產(chǎn)所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的情況下，由董事會(huì )向企業(yè)委派財務(wù)總監，并授權其參與企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策，組織和監控企業(yè)日常財務(wù)活動(dòng)的一種所有權監督制度。它是從公司治理結構角度去行使權利，代表所有者利益對經(jīng)營(yíng)者行為進(jìn)行規范和約束，是順應現代企業(yè)制度要求而建立的一種有效的監督機制。財務(wù)總監控制作用的發(fā)揮首先通過(guò)對企業(yè)會(huì )計部門(mén)和會(huì )計人員的領(lǐng)導和控制，掌握會(huì )計系統的運行，對于企業(yè)重大的交易、資產(chǎn)變動(dòng)等擁有審批權；其次，通過(guò)主持定期及非定期的企業(yè)內外審計，及時(shí)發(fā)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)和會(huì )計方面己經(jīng)發(fā)生的或潛在的問(wèn)題并采取相應措施。財務(wù)總監制的建立，硬化了所有者對經(jīng)營(yíng)權的財務(wù)約束，使經(jīng)營(yíng)者在重大經(jīng)營(yíng)決策和財務(wù)收支活動(dòng)方面最大限度地體現出所有者的利益。
2.2第二大層次是經(jīng)營(yíng)者的內部控制
經(jīng)營(yíng)者的會(huì )計控制就是“對會(huì )計的控制”也就是我們傳統意義上所指的會(huì )計控制，它是通過(guò)會(huì )計工作和利用會(huì )計信息對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的指揮、調節、約束和促進(jìn)等活動(dòng)，以使企業(yè)實(shí)現經(jīng)濟效益最大化的目標。這一層次是總經(jīng)理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的會(huì )計控制。在這一層次上，總經(jīng)理的會(huì )計控制目標是建立和完善符合現代經(jīng)營(yíng)管理要求的內部經(jīng)營(yíng)管理組織機構，建立經(jīng)營(yíng)風(fēng)險控制系統，堵塞漏洞，消除隱患，保護企業(yè)財產(chǎn)的安全完整，保證會(huì )計資料的真實(shí)完整，及時(shí)提供會(huì )計信息，確保國家有關(guān)法律法規和企業(yè)內部規章制度的貫徹執行，提高企業(yè)經(jīng)濟效益等。其實(shí)施的會(huì )計控制方式表現在以下幾個(gè)方面。
(1)組織規劃控制。主要包括：一是不相容職務(wù)的分離。應當加以分離的職務(wù)有：授權進(jìn)行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與執行該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離；執行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離；執行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離；保管某項財產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項財產(chǎn)的職務(wù)要分離。二是組織機構的相互控制。各職能部門(mén)的職責權限必須得到授權，并保證在授權范圍內的職權不受外界干預，每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)在運行中必須經(jīng)過(guò)不同部門(mén)并保證在有關(guān)部門(mén)間進(jìn)行相互檢查；在對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的檢查中，檢查者不應從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問(wèn)題得以迅速解決。
(2)授權批準控制。首先要明確企業(yè)內部某個(gè)部門(mén)或某個(gè)職員在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過(guò)授權批準才能進(jìn)行。其次，要明確每類(lèi)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的授權批準程序。再次，要建立必要的檢查制度，以保證經(jīng)授權后所處理的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量。
(3)預算控制。對企業(yè)的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)編制詳細的預算或計劃，并通過(guò)授權，由有關(guān)部門(mén)對預算或計劃的執行情況進(jìn)行控制。
(4)實(shí)物控制。對企業(yè)實(shí)物安全所采取的控制措施。首先，限制接近，以嚴格控制對實(shí)物資產(chǎn)及與實(shí)物資產(chǎn)有關(guān)文件的接觸。其次，定期進(jìn)行財產(chǎn)清查，保證財產(chǎn)實(shí)有量與記錄的一致。
3.結語(yǔ)
以上是筆者針對我國企業(yè)內部會(huì )計控制現狀，結合現代企業(yè)制度的特點(diǎn)所構想的一個(gè)多層次的會(huì )計控制機制。我國己經(jīng)成為WTO的正式成員，我們可以吸收借鑒國外先進(jìn)的內部會(huì )計控制理論，探索出真正適合我國國情的企業(yè)內部會(huì )計控制機制。
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