淺談創(chuàng )新企業(yè)的制度
一.基本情況、工作原則、步驟
黎明公司是1954年建立的中國航空噴氣發(fā)動(dòng)機科研生產(chǎn)大型骨干企業(yè)。在長(cháng)期的計劃經(jīng)濟體制下，形成了基本封閉、自我服務(wù)式的生產(chǎn)福利型的傳統國有企業(yè)結構。軍轉民時(shí)期，在特定的歷史條件和生存條件下，企業(yè)的核心能力過(guò)剩，主業(yè)不突出，以及分散管理、分灶吃飯的組織體制，使用權企業(yè)的負擔沉重，效益低下。為了適應客觀(guān)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要，1999年以來(lái)。在“發(fā)展主業(yè)，分離輔業(yè)，優(yōu)化結構，轉變機制”的戰略思想指導下，黎明公司將透平機械類(lèi)產(chǎn)品研制確定為核心主業(yè)，對航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力，通過(guò)調整整合，集中力量實(shí)行專(zhuān)業(yè)化發(fā)展；對非主業(yè)單位，通過(guò)改制，成立了8個(gè)產(chǎn)權獨立、自主用工的有限責任公司，使其脫離母體成為真正的市場(chǎng)主體，放開(kāi)手腳謀求發(fā)展。經(jīng)過(guò)4年的調整，黎明公司已經(jīng)基本形成了以集團公司管理層、技術(shù)中心、專(zhuān)業(yè)化航空產(chǎn)品生產(chǎn)廠(chǎng)為核心主體，由民品廠(chǎng)和輔業(yè)單位改制而成的有限責任公司群體為衛星企業(yè)的集團化母子公司框架結構。
在精化分工、主輔分離的工作中，黎明公司堅持以下基本原則：
1、軍民分線(xiàn)，主輔分離；資源調整與體制創(chuàng )新、流程再造相結合，通過(guò)改革、重組，合理組合現有生產(chǎn)力要素，促進(jìn)發(fā)展。
2、航空產(chǎn)品能力調整，堅持從行業(yè)發(fā)展的全局利益出發(fā)，堅持專(zhuān)業(yè)化與系統化相結合，通過(guò)調整實(shí)現生產(chǎn)能力的自身匹配與行業(yè)互補性，產(chǎn)品與工藝專(zhuān)業(yè)化的結合性，工藝技術(shù)的先進(jìn)獨特性和制造質(zhì)量的穩定可靠性。
3、輔業(yè)單位與母體分離，堅持整體剝離、帶資分流，由經(jīng)營(yíng)型分離轉變?yōu)橹贫刃头蛛x。
黎明公司的精化分工、主輔分離工作分兩個(gè)步驟實(shí)施：
第一步，軍民分線(xiàn)。通過(guò)對航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力的整合，以核心技術(shù)為依托，打造專(zhuān)業(yè)化配套的航空發(fā)動(dòng)機、燃機研發(fā)制造機制。
第二步，主輔分離。通過(guò)改制，實(shí)現非航空主業(yè)、后勤服務(wù)單位與母體的分離，建立產(chǎn)權明晰、權責明確的集團化現代企業(yè)運行機制。
二.主要措施、實(shí)施效果
(一)航空主業(yè)能力的整合
1、軍民分線(xiàn)
軍民分立以后，公司對各生產(chǎn)廠(chǎng)仍作為利潤中心管理，根據軍民品生產(chǎn)的不同特點(diǎn)，分別實(shí)行不同的財務(wù)核算和經(jīng)營(yíng)考核方式，改變了調整前因軍民品混線(xiàn)導致成本核算不清，軍品生產(chǎn)質(zhì)量和進(jìn)度受影響，民品發(fā)展受限制的局面，促進(jìn)了軍民品生產(chǎn)的發(fā)展。
2、確立核心技術(shù)專(zhuān)長(cháng)打造專(zhuān)業(yè)化研制體系
1999年是黎明公司打3年脫困翻身仗的第一年，在統一認識解決了“干不干”和“干什么”的問(wèn)題之后，黎明公司根據企業(yè)發(fā)展定位，從可持續發(fā)展的根本利益出發(fā)，以提高企業(yè)的核心競爭能力為基本目標，開(kāi)始對軍民分立后的航空產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行深層次的結構調整。其次，將整合為一體的航空發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)重新組成4個(gè)既相對獨立又有機聯(lián)系的專(zhuān)業(yè)化制造中心。重組工作不是簡(jiǎn)單的一分為四，而是在精益制造的思想指導下，根據現代化生產(chǎn)管理的要求對人員結構、生產(chǎn)設施、工藝布局、管理機構都進(jìn)行了變革性的調整。并將調整后的5個(gè)航空產(chǎn)品制造單元作為成本中心進(jìn)行管理，在生產(chǎn)組織、技術(shù)協(xié)調、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分配方式、財務(wù)核算等方面按照成本中心的管理模式進(jìn)行了調整。
在調整中，黎明公司轉變用工制度和分配制度，引進(jìn)市場(chǎng)競爭機制，在合理定員定編的基礎上，實(shí)行全員下崗后經(jīng)過(guò)培訓考核重新競爭上崗，并在社會(huì )和公司范圍內招賢納才。改變了“干不干一樣，干好干壞一樣的”吃飯機制，初步建立了“以成敗論英雄”和“按勞分配，向創(chuàng )造價(jià)值的崗位傾斜”的.發(fā)展機制。2000年黎明公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售收入結構發(fā)生了質(zhì)的改變，航空產(chǎn)品收入從占總收入的1/3提升到占總收入的2/3強，從徘徊15年的不到200萬(wàn)美元創(chuàng )匯水平，提高到600萬(wàn)美元以上。2001年黎明公司實(shí)現銷(xiāo)售收入13。62億元，其中航空產(chǎn)品收入9。76億元，同比增長(cháng)50%；轉包創(chuàng )匯達到1，139萬(wàn)美元。今年航空主業(yè)的收入預計12億元，同經(jīng)增長(cháng)23%；轉包創(chuàng )匯1，560萬(wàn)美元，同比增長(cháng)37%。
(二)主輔分離改制
1、改制的基本模式
整體剝離，就是按照單位原有的行政建制，包括人員、資產(chǎn)整體進(jìn)行改制。有管理職能的單位，在改制前將管理職能劃轉。
帶資分流，在改制單位全員與黎明公司脫離勞動(dòng)關(guān)系的前提下，用黎明公司根據有關(guān)政策法規支付的個(gè)人經(jīng)濟補償金，根據中介機構的評估價(jià)值，按照1：1的比例置換改制企業(yè)的國有資產(chǎn)，實(shí)現帶資分流。
員工持股，參加改制的員工用個(gè)人經(jīng)濟補償金購買(mǎi)改制企業(yè)的國有凈資產(chǎn)后，成為具有股東身份的改制企業(yè)員工。內需扶持，黎明公司根據內部市場(chǎng)的需求，在平等競爭的市場(chǎng)機制下，按一定比優(yōu)先與改制企業(yè)簽訂產(chǎn)品或服務(wù)合同。
2、改制的基本做法
做法之一：主輔分離與建立現代企業(yè)制度緊密結合，分離與改制同步推進(jìn)。賦予改制企業(yè)以組織形式上的公司制和獨立的法人地位。
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