企業(yè)薪酬管理制度范本（通用6篇）
在社會(huì )發(fā)展不斷提速的今天，制度起到的作用越來(lái)越大，制度是一種要求大家共同遵守的規章或準則。擬定制度的注意事項有許多，你確定會(huì )寫(xiě)嗎？下面是小編幫大家整理的企業(yè)薪酬管理制度范本（通用6篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
企業(yè)薪酬管理制度1
第一章總則
第一條為通過(guò)有效的薪酬體系設計，激勵員工提高工效，穩定員工隊伍。
第二條本規定的執行本著(zhù)公平、公正、公開(kāi)的原則，將所有崗位的薪資結構合理化、規范化，通過(guò)有效的晉升通道，使薪資真正成為激勵員工成長(cháng)，實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)目標的重要手段之一。
第三條本規定適用于所有崗位之員工試用期、崗位工資、晉升、調動(dòng)和工資核算等相關(guān)程序，使薪酬體系的各環(huán)節都有章可循。
第二章權責
第一條各部門(mén)部長(cháng)有對本部門(mén)員工錄用、薪資調整的建議權。
第二條人力資源部按此規定執行各崗員工的試用期工資、崗位工資、薪資調整、工資核算等工作的建議權限和審核權限。
第三條人力資源部依此規定對特別調薪案例的申請、審批、上報。
第四條人力資源部根據社會(huì )和公司發(fā)展需要，及時(shí)對此規定進(jìn)行修訂。
第三章薪資結構及相關(guān)規定
第一條行政人員的薪資結構為：基本工資（基礎工資+績(jì)效工資）+補貼+其它；
第二條行政辦公人員（加工廠(chǎng)一線(xiàn)員工及駐外業(yè)務(wù)員除外）每月26天為全勤，全勤天數以外，加班工資以每天10元計算。
第三條基本工資部分，依據崗位和級別的不同而定。具體標準見(jiàn)（崗位工資級別表）：
第四條績(jì)效工資按基本工資的30%為基數，根據各系統各部門(mén)的績(jì)效考核標準，核算不同人員的月績(jì)效工資。
公司人力資源部每季度組織一次晉升評定。晉升評定，每季度由人力資源部、企管部、統一組織。每季度績(jì)效考核總成績(jì)在270分以上者，均有資格填寫(xiě)晉升表，由公司薪酬委員會(huì )批復。
第五條通過(guò)評定者，即可按相應級別在下個(gè)月的工資中統一調整。成績(jì)不合格者，根據成績(jì)或不能晉升，或降級，若降級工資同樣在個(gè)月的工資中調整。
企業(yè)薪酬管理制度2
一、中小民營(yíng)企業(yè)現狀
普遍認為，500人以?xún)鹊钠髽I(yè)屬于中型企業(yè)，200—300人以?xún)鹊钠髽I(yè)屬于中小型企業(yè)，100人以?xún)鹊钠髽I(yè)屬于小型企業(yè)，10人以?xún)葘儆谖⑿推髽I(yè)，這類(lèi)企業(yè)的共同特點(diǎn)：管理相對薄弱，實(shí)施正規化管理成本高，人員配置不齊全，很難專(zhuān)業(yè)化，職業(yè)化，因此需要一套簡(jiǎn)單、易于理解、便于操作的人力資源運用策略。薪酬政策在中小企業(yè)中是人力資源開(kāi)發(fā)管理策略最重要的實(shí)施基礎。
中小型企業(yè)普遍存在生命周期短暫的問(wèn)題，在美國每年新成立的小公司約50萬(wàn)戶(hù)，其中3/4在當年就倒閉破產(chǎn)，只有約20%的成功率，日本公司的成功率只有12%。這種狀況，對中小型公司來(lái)說(shuō)，其挑戰是巨大的，自始至終變化是其最重要的特征。創(chuàng )業(yè)期，發(fā)展成長(cháng)期，衰退期的變化迅速。
企業(yè)運營(yíng)所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術(shù)設備資源、信息資源和自然資源等。在企業(yè)所有可調配的資源中，人力資源的運用是最重要體現，制定企業(yè)競爭策略，反映企業(yè)文化，實(shí)施價(jià)值創(chuàng )造，形成商業(yè)模式，組成組織架構，執行目標追求。對于中小企業(yè)特別是小型企業(yè)更難以像大型企業(yè)一樣，配置專(zhuān)業(yè)專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)。因此人力資源管理就是中小企業(yè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，而薪酬政策和策略理所當然成為中小型企業(yè)人力資源管理的核心和首要考慮的問(wèn)題，從而薪酬策略成為中小企業(yè)實(shí)施企業(yè)管理的重要手段和工具。絕大多數中小企業(yè)在成立之初，都普遍缺少相應的專(zhuān)業(yè)管理知識和技能。其實(shí)，可操作的薪酬策略主要是適合和能夠適時(shí)調整。
二、薪酬的三個(gè)組成部分
薪酬涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關(guān)系而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入和服務(wù)、福利。薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福利與服務(wù)）三個(gè)部分。
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它是指一個(gè)組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能而向員工支付的穩定性報酬。一般情況下，企業(yè)是根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度以及對企業(yè)的價(jià)值來(lái)確定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制。此外，企業(yè)對于組織中的一些特殊人員采用技能薪資制或能力薪資制。
基本薪酬是一位員工從企業(yè)那里獲得的較為穩定的經(jīng)濟報酬，因此，這一薪酬組成部分對于員工來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來(lái)源，而且是可變薪酬確定的一個(gè)主要依據。如前所述，員工基本薪酬的確定依據通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動(dòng)主要取決于以下三個(gè)方面：一是總體生活費用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他雇主支付給同類(lèi)勞動(dòng)者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗、技能的變化以及由此而導致的員工績(jì)效的變化。
此外，企業(yè)所處的行業(yè)、地區以及企業(yè)所在產(chǎn)品市場(chǎng)的競爭程度等等，都會(huì )對員工的基本薪酬水平構成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長(cháng)方式是績(jì)效加薪的做法。
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可變薪酬是薪酬結構中與績(jì)效直接掛鉤的部分，有時(shí)也被稱(chēng)為浮動(dòng)薪酬或獎金�？勺冃匠甑哪康氖窃诳�(jì)效和薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系，這種業(yè)績(jì)既可以是員工個(gè)人的業(yè)績(jì)，也可以是企業(yè)中某一業(yè)務(wù)單位、員工群體、團隊甚至整個(gè)公司的業(yè)績(jì)。由于績(jì)效和薪酬之間建立了這種直接的聯(lián)系，因此，可變薪酬對員工具有很強的激勵性，對企業(yè)績(jì)效目標的實(shí)現起著(zhù)非常積極的作用。它有助于企業(yè)強化員工個(gè)人、員工群體乃至公司全體員工的優(yōu)秀績(jì)效，從而達到節約成本、提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等目的。通常而言，可變薪酬可以劃分為短期和長(cháng)期兩種。
短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績(jì)效目標之上的。長(cháng)期可變薪酬的目的則在于鼓勵員工努力實(shí)現跨年度或多年度的績(jì)效目標。
事實(shí)上，許多企業(yè)的高層管理人員和一些核心的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員所獲得的企業(yè)股權以及與企業(yè)長(cháng)期目標（如投資收益、市場(chǎng)份額、凈資產(chǎn)收益等）的實(shí)現掛鉤的紅利等等，都屬于長(cháng)期可變薪酬的范疇。與短期獎勵相比，長(cháng)期獎勵能夠將員工的薪酬與企業(yè)的長(cháng)期目標實(shí)現緊密聯(lián)系在一起，并能對一個(gè)企業(yè)的組織文化起到一種更強大的支持作用。需要說(shuō)明的一點(diǎn)是，績(jì)效加薪和可變薪酬都與員工相聯(lián)系，績(jì)效加薪一旦確定，就會(huì )增加到基本薪酬之上，第二年的績(jì)效加薪會(huì )在上一年已經(jīng)加過(guò)薪的基本薪酬的基礎上再加薪，這樣，績(jì)效加薪就會(huì )產(chǎn)生一種累積作用�？勺冃匠陞s不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用于員工和企業(yè)約定的某一個(gè)績(jì)效周期，一旦績(jì)效周期結束，獎金已經(jīng)兌現，那么過(guò)去的約定就不復存在，雙方必須開(kāi)始下一輪新的約定，員工也必須重新努力工作才能獲得新的績(jì)效獎勵。
因此，由于績(jì)效加薪的累積效應，即使在較短的時(shí)間內不會(huì )對企業(yè)的成本開(kāi)支構成太大的問(wèn)題，但是在一段較長(cháng)的時(shí)間內卻很有可能給企業(yè)帶來(lái)較大的成本壓力，尤其是當企業(yè)面臨困境的時(shí)候，績(jì)效加薪有可能對企業(yè)的資金流量和運營(yíng)成本構成威脅�？勺冃匠陝t基本上沒(méi)有這方面的問(wèn)題，由于它是與員工的業(yè)績(jì)或者企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)聯(lián)系在一起的，因而具有較強的靈活性，一般不會(huì )對公司的成本構成持續性的.影響，因為一旦員工的績(jì)效或者是企業(yè)的績(jì)效下滑，員工可以得到的獎金數量也會(huì )隨之下降。
�。ㄈ╅g接薪酬
員工福利與服務(wù)之所以被稱(chēng)為間接薪酬，是因為它與基本薪酬和可變薪酬存在一個(gè)明顯的不同點(diǎn)，即福利與服務(wù)主要不是以員工向企業(yè)供給的工作時(shí)間為單位來(lái)計算的薪酬。間接薪酬一般包括帶薪非工作時(shí)間（例如年休假、承擔法院陪審任務(wù)而不能工作等）、員工個(gè)人及其家庭服務(wù)（兒童看護、家庭理財咨詢(xún)、工作期間的餐飲服務(wù)等）、健康以及醫療保健、人壽保險以及養老金等等。一般情況下，間接薪酬的費用是由資方全部支付的，但有時(shí)也要求員工承擔其中的一部分。
作為一種不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務(wù)這種薪酬支付方式有其獨特的意義：首先，由于減少了以現金形式支付給員工的薪酬，因此，企業(yè)通過(guò)這種方式能達到適當避稅的目的；其次，福利和服務(wù)為員工將來(lái)的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障（有些間接薪酬被員工看成是“以后的錢(qián)”）；最后，福利和服務(wù)亦是調整員工購買(mǎi)力的一種手段，使得員工能以較低的成本購買(mǎi)自己所需的產(chǎn)品，比如健康保險、人壽保險等等。因此，福利和服務(wù)成本在國外許多企業(yè)中的上升速度相當快，許多企業(yè)采取了自助餐式的福利計劃來(lái)幫助員工從福利和服務(wù)中獲取更大的價(jià)值。
在計劃經(jīng)濟下企業(yè)福利和社會(huì )福利混淆，許多人將國有企業(yè)的生產(chǎn)率低下部分地歸咎于企業(yè)的福利制度，導致許多企業(yè)對福利的看法消極多于積極，在現實(shí)中的一個(gè)重要表現就是許多企業(yè)只愿意多發(fā)工資，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱。事實(shí)上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無(wú)法取代的，如何吸取國外企業(yè)在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業(yè)遠景等方面著(zhù)手，從而幫助和提升企業(yè)在吸引、留住人才方面獲得主動(dòng)，是企業(yè)需要學(xué)習、思考和設法解決的一個(gè)重要問(wèn)題。
企業(yè)薪酬管理制度3
第一章總則
第一條按照公司經(jīng)營(yíng)理念和管理模式，遵照國家有關(guān)勞動(dòng)人事管理政策和公司其他有關(guān)規章制度，特制定本方案。
第二章原則
第二條按照各盡所能、按勞分配原則，堅持工資增長(cháng)幅度不超過(guò)本公司經(jīng)濟效益增長(cháng)幅度，職工平均實(shí)際收入增長(cháng)幅度不超過(guò)本公司勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(cháng)幅度的摿講懷瑪原則。
第三條結合公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理特點(diǎn)，建立起公司規范合理的工資分配制度。
第四條以員工崗位責任、勞動(dòng)績(jì)效、勞動(dòng)態(tài)度、勞動(dòng)技能等指標綜合考核員工報酬，適當向經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大、責任重大、技術(shù)含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。
第五條構造適當工資檔次落差，調動(dòng)公司員工積極性的激勵機制。
第三章年薪制
第六條適用范圍。
1.公司董事長(cháng)、總經(jīng)理；
2.下屬法人企業(yè)總經(jīng)理；
3.董事、副總經(jīng)理是否適用，由董事會(huì )決定。
第七條工資模式。
公司經(jīng)營(yíng)者與其業(yè)績(jì)掛鉤，其工資與年經(jīng)營(yíng)利潤成正比。
年薪=基薪+提成薪水（經(jīng)營(yíng)利潤×提成比例）
1.基薪按月預發(fā)，根據年基薪額的1/12支付；
2.提成薪水，在公司財務(wù)年度經(jīng)營(yíng)報表經(jīng)審計后核算。
第八條實(shí)行年薪制職員須支付抵押金，若經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不良，則用抵押金充抵。
第九條年薪制考核指標還可與資產(chǎn)增值幅度、技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)保、安全等指標掛鉤，進(jìn)行綜合評價(jià)。
第十條年薪制須由董事會(huì )專(zhuān)門(mén)作出實(shí)施細則。
第四章正式員工工資制
第十一條適用范圍。
公司簽訂正式勞動(dòng)合同的所有員工。
第十二條工資模式。采用結構工資制。
員工工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資+獎金+津貼
1.基礎工資。
參照當地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價(jià)格指數和各類(lèi)政策性補貼確定，在工資總額中占%（如40%～50%）。
2.崗位工資。
�。�1）根據職務(wù)高低、崗位責任繁簡(jiǎn)輕重、工作條件確定；
�。�2）公司崗位工資分為（如5類(lèi)18級）的等級序列，見(jiàn)正式員工工資標準表，分別適用于公司高、中、初級員工，其在工資總額中占%（如20%～30%）。
3.工齡工資。
�。�1）按員工為企業(yè)服務(wù)年限長(cháng)短確定，鼓勵員工長(cháng)期、穩定地為企業(yè)工作；
�。�2）年功工資根據工齡長(cháng)短，分段制定標準，區分社會(huì )工齡、公司工齡；
�。�3）年功工資標準見(jiàn)正式員工工資標準表。
4.獎金（效益工資）。
�。�1）根據各部門(mén)工作任務(wù)、經(jīng)營(yíng)指標、員工職責履行狀況、工作績(jì)效考核結果確立；
�。�2）績(jì)效考評由人事部統一進(jìn)行，與經(jīng)營(yíng)利潤、銷(xiāo)售額、特殊業(yè)績(jì)、貢獻相聯(lián)系；
�。�3）獎金在工資總額中占%（如30%）左右，也可上不封頂；
�。�4）獎金考核標準見(jiàn)正式員工工資標準表；
�。�5）獎金通過(guò)隱密形式發(fā)放。
5.津貼。
�。�1）包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等；
�。�2）各類(lèi)津貼見(jiàn)公司補貼津貼標準。
第十三條關(guān)于崗位工資。
1.崗位工資標準的確立、變更。
�。�1）公司崗位工資標準經(jīng)董事會(huì )批準；
�。�2）根據公司經(jīng)營(yíng)狀況變化，可以變更崗位工資標準。
2.員工崗位工資核定。
員工根據聘用的崗位和級別，核定崗位工資等級，初步確定崗位在同類(lèi)崗位的下限一級，經(jīng)1年考核，再調整等級；
3.員工崗位工資變更。
根據變崗變薪原則，晉升增薪，降級減薪。工資變更從崗位變動(dòng)的后1個(gè)月起調整。
第十四條關(guān)于獎金。
1.獎金的核定程序。
�。�1）由財務(wù)部向人事部提供各部門(mén)、子公司、分公司完成利潤的經(jīng)濟指標數據；
�。�2）由行政部向人事部提供各部門(mén)員工的出勤和崗位職責履行情況記錄；
�。�3）人事部依據匯總資料，測算考核出各部門(mén)員工定量或定性的工作績(jì)效，確定每個(gè)員工效益工資的計算數額；
�。�4）考核結果和獎金計劃經(jīng)公司領(lǐng)導審批后，發(fā)放獎金。
2.獎金的發(fā)放，與崗位工資一同或分開(kāi)發(fā)放。
第十五條關(guān)于工齡工資。
1.員工1年內實(shí)際出勤不滿(mǎn)半年的，不計當年工齡，不計發(fā)當年工齡工資；
2.試用期不計工齡工資，工齡計算從試用期起算。
第十六條其他注意事項。
1.各類(lèi)假期依據公司請假管理辦法，決定工資的扣除；
2.各類(lèi)培訓教育依據公司培訓教育管理辦法，決定工資的扣除；
3.員工加班、值班費用，按月統計，計入工資總額；
4.各類(lèi)補貼、津貼依據公司各類(lèi)補貼管理辦法，計入工資總額；
5.被公司聘為中、高級的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，崗位工資可向上浮動(dòng)1～2級；
6.在工作中表現杰出、成績(jì)卓著(zhù)的特殊貢獻者，因故能晉升職務(wù)的，可提高其工資待遇，晉升崗位工資等級。
第五章非正式員工工資制
第十七條適用范圍：訂立非正式員工勞動(dòng)合同的臨時(shí)工、離退休返聘人員。
第十八條工資模式：簡(jiǎn)單等級工資制。見(jiàn)非正式員工工資標準表。
第十九條人事部需會(huì )同行政部、財務(wù)部對非正式員工的工作業(yè)績(jì)、經(jīng)營(yíng)成果、出勤、各種假期、加班值班情況匯總，確定在其標準工資基礎上的實(shí)發(fā)工資總額。
第二十條非合同工享有的各種補貼、津貼一并在月工資中支付。
第六章附則
第二十一條公司每月支薪日為日。
第二十二條公司派駐下屬企業(yè)人員工資由本公司支付。
第二十三條公司短期借調人員工資由借用單位支付。
第二十四條公司實(shí)行每年13個(gè)月工資制，即年底發(fā)雙月薪。
第二十五條以上工資均為含稅工資，根據國家稅法，由公司統一按個(gè)人所得稅標準代扣代繳個(gè)人所得稅。
第二十六條本方案經(jīng)董事會(huì )批準實(shí)行，解釋權在董事會(huì )。
企業(yè)薪酬管理制度4
1.小微企業(yè)薪酬管理現狀及存在的主要問(wèn)題
1）小微企業(yè)整體薪酬水平不高
據相關(guān)調查數據統計得出，高成長(cháng)性小微企業(yè)工資整體薪酬水平不高，大多數小微企業(yè)的薪酬水平位居中下游，其中位于前列的占26.87%，位于中下游的占70.15%。這主要是因為小微企業(yè)規模小，融資相對困難，工資增長(cháng)對公司的經(jīng)營(yíng)成本構成較大的壓力，而且小微企業(yè)的人工成本占總成本的比例較高。其次，一些小微企業(yè)為了追逐利潤，員工的薪酬待遇很低，常常低于同行業(yè)的平均薪資水平。而且有時(shí)候為了節省企業(yè)成本，很多小微企業(yè)會(huì )以各種理由克扣或拖欠員工工資，會(huì )以種種理由要求員工加班但卻不依法支付相應的加班工資。在小微企業(yè)離職人員中，有22.10%的員工是因為其待遇低。
2）小微企業(yè)員工薪酬與其工作績(jì)效關(guān)聯(lián)性小
薪酬與員工工作績(jì)效掛鉤是有效薪酬制度的一條基本原則，也是激發(fā)、引導、保持和規范組織成員有效行為的有力工具。目前，很多小微企業(yè)雖然制定了績(jì)效考核制度，但是實(shí)際操作過(guò)程中卻流于形式或者形同虛設，在考核績(jì)效時(shí)摻入很多主觀(guān)因素，導致員工的績(jì)效考核由領(lǐng)導者一人說(shuō)了算，隨意性很大，大大挫傷員工的工作積極性，最終員工的工作滿(mǎn)意度降低。企業(yè)支付薪酬與員工工作績(jì)效的相關(guān)性較小。而在一些小微企業(yè)甚至沒(méi)有企業(yè)管理的獎懲制度，管理者憑個(gè)人好惡和倫理道德隨意地對員工進(jìn)行獎懲。由于對員工的激勵的隨意性和非制度性，所以許多企業(yè)都存在核心人員的“跳槽”問(wèn)題。據調查，小微企業(yè)在年終獎分配方面，老板說(shuō)了算占25.37%，全體員工都拿獎的占25.37%，只有49.25%的小微企業(yè)年終獎分配是與員工的個(gè)人績(jì)效為依據的。這使得業(yè)績(jì)突出的優(yōu)秀員工會(huì )產(chǎn)生不公平感，缺乏工作積極性和主動(dòng)性。企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感，在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度，離職率也隨之增加，從而影響到小微企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
3）小微企業(yè)福利制度不完善
模糊的福利制度也是制約小微企業(yè)發(fā)展的重要因素。有些小微企業(yè)甚至連基本的社會(huì )保險“五險一金”都不給員工購買(mǎi)，帶薪休假的福利往往也被取消，更不用說(shuō)提供其他的社會(huì )福利。這種間接薪酬激勵制度上的不足，會(huì )導致員工的生活質(zhì)量下降、生活壓力上升，進(jìn)而影響員工的工作積極性，甚至會(huì )導致員工流失。這些都是制約小微企業(yè)長(cháng)久發(fā)展的重要因素。
4）薪酬管理體系缺乏科學(xué)性
小微企業(yè)雖然規模小、生產(chǎn)服務(wù)品種單一，但科學(xué)的管理對提高小微企業(yè)的利潤是十分有效的。從目前市場(chǎng)情況來(lái)看，雖然小微企業(yè)管理者有著(zhù)豐富的多年管理經(jīng)驗，但與大中企業(yè)的科學(xué)管理模式還相差甚遠，由于缺乏科學(xué)的薪酬管理體系，直接影響到小微企業(yè)的發(fā)展戰略和經(jīng)濟效益。在薪酬水平確定方面，現代薪酬管理的先進(jìn)方法和技術(shù)運用不足。企業(yè)主事事親力親為，在小微企業(yè)發(fā)展初期有充足時(shí)間和精力以實(shí)現對員工薪酬管理的合理性和公平性。但是，隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大，企業(yè)主要應對更加復雜、多變的外部環(huán)境，要處理更多的日常事務(wù)，傳統的那種“人管人”的管理制度難以適應小微企業(yè)的同步發(fā)展。這也是很多小微企業(yè)不能實(shí)現持續健康發(fā)展的原因之一。同時(shí)，市場(chǎng)未對小微企業(yè)規范一個(gè)同工同酬的標準，這使小微企業(yè)在薪酬管理方面不能達到統一的標準，職位薪酬不能準確反映職位價(jià)值。
2.小微企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的解決對策
1）提高小微企業(yè)薪酬水平的公平性
薪酬水平的公平性主要體現在內部公平性和外部公平性?xún)蓚�(gè)方面。在小微企業(yè)內部，在科學(xué)評價(jià)崗位價(jià)值大小的情況下，應對不同價(jià)值的崗位設立不同的薪酬標準，同時(shí)結合員工的績(jì)效設立績(jì)效薪酬，體現員工之間的績(jì)效公平，保持企業(yè)的內部一致性。對于小微企業(yè)的薪酬外部公平性（也稱(chēng)外部競爭性），應在考慮同地區同水平行業(yè)的平均薪酬水平的基礎上，制定符合企業(yè)自身的薪酬管理政策，以最合理的薪酬水平留住可以為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展做出貢獻的員工。
2）建立小微企業(yè)多元化薪酬的分配方式
采取多元化薪酬分配方式是小微企業(yè)薪酬管理發(fā)展的新方向。有數據顯示在小微企業(yè)中超過(guò)70%的人認為薪酬要以技能為依據。因此，在建立科學(xué)公平的績(jì)效考核制度的基礎上，小微企業(yè)在薪酬的分配上應以員工的技能和業(yè)績(jì)?yōu)榛A，建立多元化的薪酬分配方式。同時(shí)，提高員工薪酬與績(jì)效的關(guān)聯(lián)度，實(shí)行績(jì)效薪酬制度，使員工的薪酬與績(jì)效緊密掛鉤。在員工績(jì)效提高的同時(shí)，企業(yè)的整體績(jì)效也得到了提高和改善，有利于員工薪酬和企業(yè)利潤同時(shí)實(shí)現增長(cháng)。這樣，既提高了員工的積極性，也降低了企業(yè)薪酬成本管理的風(fēng)險。薪酬分配應向對企業(yè)發(fā)展起到關(guān)鍵作用的經(jīng)營(yíng)管理者、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和科技人才傾斜，將科學(xué)管理、創(chuàng )新技能等作為重要的生產(chǎn)要素納入薪酬分配體制，對于核心員工，可以采取股權激勵制度，將企業(yè)核心員工的利益與企業(yè)的利益緊緊相連系，克服企業(yè)短期行為，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。
3）加強小微企業(yè)薪酬管理的科學(xué)性
職位評價(jià)是薪酬設計的基礎，也是對企業(yè)戰略目標貢獻程度的分析。許多人把職位評價(jià)看做是把職位內容與外部市場(chǎng)工資水平掛鉤的一個(gè)過(guò)程。工作內容的某些方面（如銷(xiāo)售策略、服務(wù)等）的價(jià)值是與外部市場(chǎng)工資為基礎的，擁有優(yōu)秀員工的企業(yè)的實(shí)力就高于其他同行，它們在市場(chǎng)上更具有競爭力。企業(yè)可以通過(guò)加強人員的專(zhuān)業(yè)化培訓，使其職業(yè)發(fā)展與公司戰略相結合，從而達到占領(lǐng)市場(chǎng)的目的；也可以通過(guò)外部市場(chǎng)競爭來(lái)刺激員工的工作積極性和上進(jìn)心，從而調動(dòng)員工更努力為企業(yè)服務(wù)。從薪酬管理方面來(lái)說(shuō)，首先要根據員工的特點(diǎn)，比如專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識、工作經(jīng)歷、領(lǐng)導能力或管理能力來(lái)對員工分類(lèi)。對于有工作經(jīng)歷的員工前期的培訓成本投入較少，具有領(lǐng)導能力或管理能力的員工可以培養成為管理者。小微企業(yè)管理者還要從工作任務(wù)、業(yè)績(jì)標準、關(guān)鍵事件以及擔任的職位等對員工制定科學(xué)的薪酬管理體系。
4）完善小微企業(yè)的福利制度
福利是薪酬的重要補充，完善的福利制度對吸引和保留員工、營(yíng)造企業(yè)文化、增強團隊凝聚力等方面具有重要的作用。當企業(yè)希望雇傭某些員工但又因薪酬分配制度而不能提高這些員工的薪酬待遇時(shí)，福利就成為一種很好的報酬方式。小微企業(yè)在完善福利制度方面，首先要嚴格實(shí)施國家的法定福利政策，如為員工購買(mǎi)社會(huì )保險，提供國家法定的帶薪休假等；其次，建立彈性福利計劃，滿(mǎn)足不同員工的需求，在合理控制福利成本的條件下提高福利制度的激勵性。
企業(yè)薪酬管理制度5
第一章總則
第一條目的
本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達到實(shí)行公平合理、簡(jiǎn)單確切的工資管理辦法的目的，特制定本制度。
第二條薪資原則
員工薪金是以社會(huì )經(jīng)濟水平、公司支薪能力以及個(gè)人工作能力、工作經(jīng)驗、工齡、學(xué)歷等作為依據發(fā)放。凡本中心員工的工資待遇，除有特殊情況之外，均應依照本制度辦理。
第三條薪資構成（建議分類(lèi)：崗位工資《基本工資+績(jì)效工資》/津貼《住房、工齡》/獎金《全勤獎、年終雙薪、年終獎金》/加班《非法定節假日加班費、法定節假日》
員工薪資由基本工資和績(jì)效工資兩部分構成，其中基本工資占月工資的70%，績(jì)效工資占月工資的30%。
1、基本工資是根據“職務(wù)價(jià)值”確定給付的范圍，在此范圍內再依“個(gè)人職能”核給固定工資。
2、績(jì)效工資是根據“職務(wù)價(jià)值”確定給付標準，再依個(gè)人工作績(jì)效核給變動(dòng)工資。
第四條薪資形態(tài)
員工工資以月薪制度為標準。
第五條薪資結算日
基本工資與績(jì)效工資的計算期間以月底最后一天為結算日。
第六條薪資支付日
1、薪資之給付原則在每月的15日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時(shí)，則提早于前一日發(fā)放，但若遇連續兩日以上的休假時(shí)，則在銷(xiāo)假上班后第一日發(fā)放。
2、中心因不得已的理由而無(wú)法按期支付工資時(shí)，應于支付日的前五日早上公告通知員工。
第七條薪資之扣除
除依據法令之扣除額外，其住宿方面之相關(guān)費用也由薪資中扣除。
第二章工資等級標準
管理、技術(shù)、行政部分（建議分管理、技術(shù)兩類(lèi)，管理包含行政）
第一條初任工資
1、新進(jìn)應屆畢業(yè)生，原則上以進(jìn)入公司時(shí)員工的最高學(xué)歷來(lái)定級，其薪資等級按下列標準執行：
2、非應屆畢業(yè)生，則需綜合考慮其所擔任的職務(wù)，來(lái)公司以前的工作經(jīng)歷、能力、工齡（相關(guān)崗位工齡）等因素后確定。
第二條職務(wù)工資
中心工資按職務(wù)分四個(gè)層次九個(gè)等，每等有五個(gè)級，等級標準如下：
第三條上表工資不包括補貼及獎金
第四條職位提升人員的工資不得低于原支給工資額
銷(xiāo)售部分
第一條中心根據各銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售能力、工作業(yè)績(jì)、出勤狀況、工作態(tài)度等要素，將銷(xiāo)售人員劃分為一級、二級、三級三個(gè)等級。等級劃分首先由銷(xiāo)售經(jīng)理考核，再呈報公司總經(jīng)理確定。
一級：能夠協(xié)助上級工作，對其他員工能起指導、監督作用的，具備優(yōu)秀品格的模范員工。一級銷(xiāo)售人員要有三年以上從事銷(xiāo)售工作的經(jīng)驗，并且在近半年的銷(xiāo)售工作中取得優(yōu)異的成績(jì)。
二級：有一年以上銷(xiāo)售工作經(jīng)驗，工作努力，經(jīng)驗豐富，勇于承擔責任的業(yè)務(wù)骨干。
三級：經(jīng)過(guò)短期培訓的其他員工。
第二條銷(xiāo)售人員薪資由基本工資（具體多少要列出來(lái)）+績(jì)效工資+提成三部分構成
第三條薪資的支付時(shí)間和方法（見(jiàn)）
第三章崗位工資定級、轉崗與調薪
第一條公司視員工的工作表現于每年12月31日起實(shí)施提薪，原則上若無(wú)特別需要時(shí)，則不會(huì )監時(shí)提薪。以下三種情況不受上述時(shí)間限制：
1）因試用期合格后轉為正式員工的工資定級；
2）因工作變動(dòng)試用期后工資調整的；
3）對公司發(fā)展有突出貢獻經(jīng)總經(jīng)理批準的。
第二條提薪可分為二類(lèi)：晉升提薪、年終提薪
第三條新進(jìn)員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪，試用期三個(gè)月，試用期滿(mǎn)合格則執行該崗位工資的上一檔或二檔工資，不合格則延長(cháng)試用期或予以解除勞動(dòng)關(guān)系。
第四條新進(jìn)員工試用期如果在工作中有突出表現，需要提前結束試用期的，由主管部門(mén)上交書(shū)面材料至人事行政科，人事行政科負責審定匯總，交公司總經(jīng)理審核批準后方可執行。
第五條崗位異動(dòng)動(dòng)人員，由現部門(mén)提交有調動(dòng)原因及原部門(mén)簽署意見(jiàn)的書(shū)面材料至人事行政科，人事行政科負責審核匯總。調動(dòng)核準程序按（）文件灰頂執行。
第六條當出現下列情況之一者，喪失提薪資格：
1、錄用不滿(mǎn)一年；
2、因公之外的原因而缺勤合計數達45天以上者；
3、該年度受懲戒處分者；
4、正在提退職（含辭退、辭職、開(kāi)除、自動(dòng)離職）申請者；
5、其他經(jīng)人事行政科評定認為不具備提薪資格者。
第四條提薪標準
第四章薪資保密管理
第一條本中心為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為中心盈利與發(fā)展積極作貢獻，實(shí)施以貢獻、工作能力論酬的薪資制度，為培養以貢獻爭取高薪的風(fēng)氣，以及避免優(yōu)秀人員遭嫉妒，特推行薪資保密管理辦法。
第二條各級領(lǐng)導應要求所屬人員不探詢(xún)他人薪資，不評論他人薪資，以工作表現爭取高薪。
第三條各級人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發(fā)薪人員和各級直屬領(lǐng)導外，一律保密，如有違反，處罰如下：
1、主辦核薪及發(fā)薪人員，非經(jīng)批準，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調他職；
2、探詢(xún)他人薪資者，扣發(fā)當月1/3績(jì)效工資；
3、吐露本身薪資或評論他人薪資者，扣發(fā)當月2/3績(jì)效工資，如因而招惹是非者視情節嚴重性扣發(fā)當月獎金或予以停職處分。
第四條薪資計算如有不明之處，報經(jīng)直屬主管向人事行政科查明處理，不得自行理論。
第五章附則
第一條本細則與國家有關(guān)法律不符的，以國家法律法規為準。
第二條本制度自公布之日實(shí)施，執行中的有關(guān)問(wèn)題由人事行政科負責解釋。
企業(yè)薪酬管理制度6
一、中小民營(yíng)企業(yè)現狀
普遍認為，500人以?xún)鹊钠髽I(yè)屬于中型企業(yè)，200—300人以?xún)鹊钠髽I(yè)屬于中小型企業(yè)，100人以?xún)鹊钠髽I(yè)屬于小型企業(yè)，10人以?xún)葘儆谖⑿推髽I(yè)，這類(lèi)企業(yè)的共同特點(diǎn)：管理相對薄弱，實(shí)施正規化管理成本高，人員配置不齊全，很難專(zhuān)業(yè)化，職業(yè)化，因此需要一套簡(jiǎn)單、易于理解、便于操作的人力資源運用策略。薪酬政策在中小企業(yè)中是人力資源開(kāi)發(fā)管理策略最重要的實(shí)施基礎。
中小型企業(yè)普遍存在生命周期短暫的問(wèn)題，在美國每年新成立的小公司約50萬(wàn)戶(hù)，其中3/4在當年就倒閉破產(chǎn)，只有約20%的成功率，日本公司的成功率只有12%。這種狀況，對中小型公司來(lái)說(shuō)，其挑戰是巨大的，自始至終變化是其最重要的特征。創(chuàng )業(yè)期，發(fā)展成長(cháng)期，衰退期的變化迅速。
企業(yè)運營(yíng)所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術(shù)設備資源、信息資源和自然資源等。在企業(yè)所有可調配的資源中，人力資源的運用是最重要體現，制定企業(yè)競爭策略，反映企業(yè)文化，實(shí)施價(jià)值創(chuàng )造，形成商業(yè)模式，組成組織架構，執行目標追求。對于中小企業(yè)特別是小型企業(yè)更難以像大型企業(yè)一樣，配置專(zhuān)業(yè)專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)。因此人力資源管理就是中小企業(yè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，而薪酬政策和策略理所當然成為中小型企業(yè)人力資源管理的核心和首要考慮的問(wèn)題，從而薪酬策略成為中小企業(yè)實(shí)施企業(yè)管理的重要手段和工具。絕大多數中小企業(yè)在成立之初，都普遍缺少相應的專(zhuān)業(yè)管理知識和技能。其實(shí)，可操作的薪酬策略主要是適合和能夠適時(shí)調整。
二、薪酬的三個(gè)組成部分
薪酬涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關(guān)系而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入和服務(wù)、福利。薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福利與服務(wù)）三個(gè)部分。
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它是指一個(gè)組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能而向員工支付的穩定性報酬。一般情況下，企業(yè)是根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度以及對企業(yè)的價(jià)值來(lái)確定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制。此外，企業(yè)對于組織中的一些特殊人員采用技能薪資制或能力薪資制。
基本薪酬是一位員工從企業(yè)那里獲得的較為穩定的經(jīng)濟報酬，因此，這一薪酬組成部分對于員工來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來(lái)源，而且是可變薪酬確定的一個(gè)主要依據。如前所述，員工基本薪酬的確定依據通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動(dòng)主要取決于以下三個(gè)方面：一是總體生活費用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他雇主支付給同類(lèi)勞動(dòng)者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗、技能的變化以及由此而導致的員工績(jì)效的變化。
此外，企業(yè)所處的行業(yè)、地區以及企業(yè)所在產(chǎn)品市場(chǎng)的競爭程度等等，都會(huì )對員工的基本薪酬水平構成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長(cháng)方式是績(jì)效加薪的做法。
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可變薪酬是薪酬結構中與績(jì)效直接掛鉤的部分，有時(shí)也被稱(chēng)為浮動(dòng)薪酬或獎金�？勺冃匠甑哪康氖窃诳�(jì)效和薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系，這種業(yè)績(jì)既可以是員工個(gè)人的業(yè)績(jì)，也可以是企業(yè)中某一業(yè)務(wù)單位、員工群體、團隊甚至整個(gè)公司的業(yè)績(jì)。由于績(jì)效和薪酬之間建立了這種直接的聯(lián)系，因此，可變薪酬對員工具有很強的激勵性，對企業(yè)績(jì)效目標的實(shí)現起著(zhù)非常積極的作用。它有助于企業(yè)強化員工個(gè)人、員工群體乃至公司全體員工的優(yōu)秀績(jì)效，從而達到節約成本、提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等目的。通常而言，可變薪酬可以劃分為短期和長(cháng)期兩種。
短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績(jì)效目標之上的。長(cháng)期可變薪酬的目的則在于鼓勵員工努力實(shí)現跨年度或多年度的績(jì)效目標。
事實(shí)上，許多企業(yè)的高層管理人員和一些核心的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員所獲得的企業(yè)股權以及與企業(yè)長(cháng)期目標（如投資收益、市場(chǎng)份額、凈資產(chǎn)收益等）的實(shí)現掛鉤的紅利等等，都屬于長(cháng)期可變薪酬的范疇。與短期獎勵相比，長(cháng)期獎勵能夠將員工的薪酬與企業(yè)的長(cháng)期目標實(shí)現緊密聯(lián)系在一起，并能對一個(gè)企業(yè)的組織文化起到一種更強大的支持作用。需要說(shuō)明的一點(diǎn)是，績(jì)效加薪和可變薪酬都與員工相聯(lián)系，績(jì)效加薪一旦確定，就會(huì )增加到基本薪酬之上，第二年的績(jì)效加薪會(huì )在上一年已經(jīng)加過(guò)薪的基本薪酬的基礎上再加薪，這樣，績(jì)效加薪就會(huì )產(chǎn)生一種累積作用�？勺冃匠陞s不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用于員工和企業(yè)約定的某一個(gè)績(jì)效周期，一旦績(jì)效周期結束，獎金已經(jīng)兌現，那么過(guò)去的約定就不復存在，雙方必須開(kāi)始下一輪新的約定，員工也必須重新努力工作才能獲得新的績(jì)效獎勵。
因此，由于績(jì)效加薪的累積效應，即使在較短的時(shí)間內不會(huì )對企業(yè)的成本開(kāi)支構成太大的問(wèn)題，但是在一段較長(cháng)的時(shí)間內卻很有可能給企業(yè)帶來(lái)較大的成本壓力，尤其是當企業(yè)面臨困境的時(shí)候，績(jì)效加薪有可能對企業(yè)的資金流量和運營(yíng)成本構成威脅�？勺冃匠陝t基本上沒(méi)有這方面的問(wèn)題，由于它是與員工的業(yè)績(jì)或者企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)聯(lián)系在一起的，因而具有較強的靈活性，一般不會(huì )對公司的成本構成持續性的影響，因為一旦員工的績(jì)效或者是企業(yè)的績(jì)效下滑，員工可以得到的獎金數量也會(huì )隨之下降。
�。ㄈ╅g接薪酬
員工福利與服務(wù)之所以被稱(chēng)為間接薪酬，是因為它與基本薪酬和可變薪酬存在一個(gè)明顯的不同點(diǎn)，即福利與服務(wù)主要不是以員工向企業(yè)供給的工作時(shí)間為單位來(lái)計算的薪酬。間接薪酬一般包括帶薪非工作時(shí)間（例如年休假、承擔法院陪審任務(wù)而不能工作等）、員工個(gè)人及其家庭服務(wù)（兒童看護、家庭理財咨詢(xún)、工作期間的餐飲服務(wù)等）、健康以及醫療保健、人壽保險以及養老金等等。一般情況下，間接薪酬的費用是由資方全部支付的，但有時(shí)也要求員工承擔其中的一部分。
作為一種不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務(wù)這種薪酬支付方式有其獨特的意義：首先，由于減少了以現金形式支付給員工的薪酬，因此，企業(yè)通過(guò)這種方式能達到適當避稅的目的；其次，福利和服務(wù)為員工將來(lái)的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障（有些間接薪酬被員工看成是“以后的錢(qián)”）；最后，福利和服務(wù)亦是調整員工購買(mǎi)力的一種手段，使得員工能以較低的成本購買(mǎi)自己所需的產(chǎn)品，比如健康保險、人壽保險等等。因此，福利和服務(wù)成本在國外許多企業(yè)中的上升速度相當快，許多企業(yè)采取了自助餐式的福利計劃來(lái)幫助員工從福利和服務(wù)中獲取更大的價(jià)值。
在計劃經(jīng)濟下企業(yè)福利和社會(huì )福利混淆，許多人將國有企業(yè)的生產(chǎn)率低下部分地歸咎于企業(yè)的福利制度，導致許多企業(yè)對福利的看法消極多于積極，在現實(shí)中的一個(gè)重要表現就是許多企業(yè)只愿意多發(fā)工資，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱。事實(shí)上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無(wú)法取代的，如何吸取國外企業(yè)在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業(yè)遠景等方面著(zhù)手，從而幫助和提升企業(yè)在吸引、留住人才方面獲得主動(dòng)，是企業(yè)需要學(xué)習、思考和設法解決的一個(gè)重要問(wèn)題。
三、中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題
企業(yè)薪酬策略對招聘，用人，留人，吸引人才，甄選人才都起著(zhù)重要作用。中小企業(yè)的薪酬管理普遍存在的問(wèn)題有以下幾個(gè)：
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企業(yè)戰略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的規劃，它以未來(lái)為基點(diǎn)，為適應環(huán)境變化、贏(yíng)得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)。其所要解決的是“我們經(jīng)營(yíng)什么以及如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問(wèn)題。人力資源戰略是對企業(yè)戰略的一個(gè)有效支撐，其所要解決的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問(wèn)題。企業(yè)的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏(yíng)得并保持競爭優(yōu)勢，其所要解決的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問(wèn)題。在中小民營(yíng)企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰略和企業(yè)現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。
�。ǘ┬匠昀砟钊狈�
薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價(jià)值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jì)進(jìn)行付酬。大多數民營(yíng)企業(yè)不知道應該對何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配，而對職位所承擔的責任和風(fēng)險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jì)效的真正關(guān)鍵因素，沒(méi)有引起足夠的重視。
�。ㄈ┬匠暝O計不科學(xué)
中小民營(yíng)企業(yè)幾乎不做薪酬調查，即使做薪酬調查，調查范圍也很有限，只是很粗放地簡(jiǎn)略觀(guān)察市場(chǎng)總體薪酬行情，其收集的數據缺乏真實(shí)可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。此外，中小民營(yíng)企業(yè)的職位評價(jià)體系不夠完善。管理者主觀(guān)設定職級職位，然后運用簡(jiǎn)單的排序法排出員工等級，將同等級同類(lèi)別的職位歸類(lèi)歸檔確定薪酬等級。
�。ㄋ模┬匠杲Y構失衡
薪酬結構是由各種薪酬部分組成，這些薪酬部分一般可分為靜態(tài)薪酬（基本工資等）、動(dòng)態(tài)薪酬（績(jì)效工資、獎金等）和人態(tài)工資（福利、津貼等）三類(lèi)。薪酬結構失衡主要體現為兩種：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小民營(yíng)企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起應有的重視。薪酬結構失衡會(huì )致使企業(yè)的薪酬體系在運行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿(mǎn)足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長(cháng)期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多中小民營(yíng)企業(yè)，將福利因素完全變成了保健因素，激勵效果差，自助福利的設計沒(méi)有引起重視。第二種是各類(lèi)人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過(guò)高，績(jì)效工資比例過(guò)低，導致薪酬的激勵作用無(wú)法有效發(fā)揮。
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中小民營(yíng)企業(yè)薪酬對外缺乏競爭力受企業(yè)規模的限制，中小民營(yíng)企業(yè)難以承受過(guò)高的薪酬成本，員工整體薪酬水平普遍低于市場(chǎng)水平，多數中小民營(yíng)企業(yè)的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對企業(yè)的重要性及其工作貢獻度為標準，而是簡(jiǎn)單的以員工所處級別及工作內容為參考，造成中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理對外競爭力不足加劇，企業(yè)陷入難以吸納和有效運用優(yōu)秀人才的窘境。
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多數中小民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有完善的薪酬管理體系，員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗及個(gè)人喜好在員工應聘時(shí)與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)員工薪酬標準的混亂。根據美國行為科學(xué)家亞當斯的公平理論，一個(gè)人的工作動(dòng)機不僅受其所得報酬的絕對數目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。中小民營(yíng)企業(yè)內部薪酬管理體系不規范，同工不同酬或同酬不同工現象嚴重，使員工產(chǎn)生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。尤其是中國勞動(dòng)力充裕，一些中小民營(yíng)企業(yè)主抱著(zhù)三條腿的青蛙難找，兩條腿的人滿(mǎn)大街跑的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒(méi)有制度保障單純以老板喜好為導向的薪酬管理體系，最終只會(huì )使員工產(chǎn)生消極怠工工作不負責等對抗心理，從而影響企業(yè)正常工作的開(kāi)展。
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中小民營(yíng)企業(yè)形式上都實(shí)行績(jì)效工資制，但員工的薪酬實(shí)際上無(wú)法真正同員工的績(jì)效掛鉤，特別是知識型員工，因為缺少科學(xué)合理的績(jì)效評價(jià)標準而使他們的工作貢獻度無(wú)法得到準確的衡量，其薪酬自然沒(méi)辦法與他們的績(jì)效相匹配�？�(jì)效評估的不準確會(huì )導致員工工作效率下降，薪酬激勵功能弱化。一些中小民營(yíng)企業(yè)老板難改一貫只注重物質(zhì)資本，忽視人力資本的傳統觀(guān)念，認為員工付出的勞動(dòng)由其所得薪酬補償，只要支付及時(shí)性的高薪酬就能吸引并留住人才，并沒(méi)有認識到人力資本巨大的增值潛力，從而導致其薪酬制度缺乏長(cháng)期激勵機制來(lái)引導員工行為的長(cháng)期化。
四、對策
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中小企業(yè)在設計薪酬時(shí)，要考慮薪酬管理對企業(yè)戰略目標的支持，考慮如何使企業(yè)通過(guò)薪酬管理體系來(lái)支撐企業(yè)的競爭戰略，獲得競爭優(yōu)勢。使員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場(chǎng)的競爭和生存的方向上去，使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀(guān)和行為準則。建議企業(yè)在確立組織的公司戰略和業(yè)務(wù)單元戰略的基礎上，確定企業(yè)的人力資源戰略，而薪酬戰略則建立在人力資源戰略基礎之上，體現出作為人力資源系統子系統的薪酬系統是如何支持人力資源戰略實(shí)現的。在確立了薪酬戰略以后，必須將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰略性薪酬體系的設計。通過(guò)完善設計有效地引導員工的態(tài)度和行為方式。
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人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，中小民營(yíng)企業(yè)要留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬管理制度，是以員工的需求為出發(fā)點(diǎn)的。企業(yè)內員工的需求不盡相同，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱(chēng)等。管理者要想取得很好的領(lǐng)導效果，使員工的激勵水平最大化，就必須以人本主義理念為根本，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應，建立以人為本的薪酬管理制度。
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公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場(chǎng)上吸引人才的重要手段。對于通過(guò)努力工作來(lái)獲得薪酬的員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信付出與相應的薪酬是對等的，否則會(huì )挫傷員工的工作積極性和主動(dòng)性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應正比于各自的工作貢獻，只要比值一致就是公平，它允許企業(yè)內部薪酬分配適當拉開(kāi)差距。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指將現有的薪酬成本進(jìn)行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識結構工作能力不同的人員給企業(yè)帶來(lái)的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權重，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵效益。將企業(yè)的高級管理人員、高級技術(shù)人員等對企業(yè)貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市場(chǎng)薪酬水平之上，以保證其具有市場(chǎng)競爭力；而對于一般崗位的員工，因為市場(chǎng)上供過(guò)于求，替代成本較低，可將薪酬水平定位在等于或低于市場(chǎng)薪酬水平，以約束企業(yè)的薪酬成本。
�。ㄋ模⿲�(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度
科學(xué)的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準確地傳達給員工，使員工了解企業(yè)薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)等，減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。保密的薪酬支付制度只會(huì )使員工之間互相猜測，引發(fā)員工的不滿(mǎn)。實(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。同時(shí)，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，可以讓一定數量的員工代表參加。薪酬制度實(shí)施后，企業(yè)可以設立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)，確保企業(yè)薪酬制度的透明化。這樣，才能使企業(yè)員工體會(huì )到公平。
�。ㄎ澹┰O置以績(jì)效為導向的薪酬結構
企業(yè)薪酬結構的設計對企業(yè)員工的行為具有一定的導向作用，從而鼓勵員工產(chǎn)生企業(yè)需要的行為。薪酬具有保健和激勵兩大功能，剛性薪酬制會(huì )強化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激勵功能，鼓勵員工出勤不出力。因此，中小民營(yíng)企業(yè)薪酬結構設計時(shí)應設置績(jì)效工資，而且績(jì)效工資的比例隨著(zhù)崗位級別、崗位所承擔責任的增加而增加，真正做到使企業(yè)各個(gè)級別員工的薪酬收入均與其工作績(jì)效掛鉤，并通過(guò)對員工工作績(jì)效的量化考核來(lái)確定績(jì)效工資的多少，充分發(fā)揮薪酬的正向激勵功能。
�。┖侠砝_(kāi)差距，更加注重公平
工資是薪酬的基本組成部分，應該體現效率優(yōu)先，從而刺激員工之間的競爭性，提高工作效率。但在薪酬的其他組成部分，就更應該體現薪酬的公平性，從而給予員工安全感。
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