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項目開(kāi)發(fā)流程管理制度（精選15篇）
隨著(zhù)社會(huì )一步步向前發(fā)展，越來(lái)越多地方需要用到制度，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規范。什么樣的制度才是有效的呢？下面是小編為大家收集的項目開(kāi)發(fā)流程管理制度，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇1
隨著(zhù)科技的發(fā)展，新的環(huán)境、動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)、更激烈且高水平的競爭，使項目管理已成為企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵戰略之一。面對這樣一個(gè)大環(huán)境，我公司為了更好的與國際市場(chǎng)接軌，且占據更多的市場(chǎng)份額，同時(shí)也為了加強公司內部各部門(mén)的協(xié)作能力，提高工作效率，開(kāi)發(fā)出科技含量更高的產(chǎn)品，特制訂本制度。
一、 項目評審委員會(huì )
1. 成員
2. 職責
(1) 項目的選擇
(2) 立項
(3) 組建項目部并確定人員(包含采購及測試人員)
(4) 項目總進(jìn)程的監控
(5) 項目的最終審核
3. 權利
(1) 項目經(jīng)理的任命
(2) 項目監理的任命
4. 義務(wù)
(1) 為項目部協(xié)調各種關(guān)系
(2) 為項目部提供各種支持和保障
(3) 為項目提供所需的文件和資料
二、 項目來(lái)源
1. 公司業(yè)務(wù)合同
2. 公司客戶(hù)需求
3. 市場(chǎng)需求
三、 項目經(jīng)理
1. 任期
項目經(jīng)理的任期從接管該項目任務(wù)起，到項目全部完成交付，并處理好各項遺留問(wèn) 題和接受項目評審委員會(huì )的評審完畢時(shí)止。任期期滿(mǎn)后回原部門(mén)崗位。
2. 職責
(1) 在項目評審委員會(huì )的管理下，對所指定項目實(shí)行全面領(lǐng)導，全權負責。
(2) 對項目進(jìn)行市場(chǎng)調研(需求性、可行性、發(fā)展性和經(jīng)濟性)
(3) 提交該項目的可行性報告
(4) 完成公司相應項目的合同要求或內部產(chǎn)品研發(fā)立項要求
(5) 采用科學(xué)的管理方法，對項目的工期、質(zhì)量、安全、成本全面組織、管理，并負全責。
(6) 貫徹按勞分配的原則，利用物質(zhì)獎勵和精神鼓勵相結合的辦法，調動(dòng)項目?jì)热w人員的積極性和創(chuàng )造性。
(7) 保存項目過(guò)程中的相關(guān)文件和數據。
(8) 組織編制項目文件、項目小結，并接受審核。
3. 權利
(1) 項目的經(jīng)營(yíng)決策和設計指揮權。
(2) 項目管理有對部門(mén)設置和人員編制建議權，在部門(mén)內部有對人員工作的分配和調整權。
(3) 有權建立項目部?jì)炔康母鞣N崗位經(jīng)濟責任制，在規定范圍內，有獎金分配的`自主權及項目?jì)葐T工的獎懲權。
(4) 接受項目評審委員會(huì )的任命，處理與項目有關(guān)的外部關(guān)系，簽訂有關(guān)協(xié)議、合同。
(5) 有項目所需物資的采購權。
4. 義務(wù)
(1) 根據項目需要，合理使用員工、資金、材料物資，并負責控制、指揮項目實(shí)施的全過(guò)程，處理內外關(guān)系，協(xié)調有關(guān)工作。
(2) 加強經(jīng)濟核算，厲行節約，努力提高經(jīng)濟效益，并提供項目會(huì )計資料。
(3) 積極配合項目監理的工作，確保項目按時(shí)或提前完成。
四、 項目監理
1. 任期
項目監理的任期從該項目正式立項起，到項目全部完成交付，并協(xié)同項目經(jīng)理處理 好各項遺留問(wèn)題和接受項目評審委員會(huì )的評審完畢時(shí)止。任期期滿(mǎn)后回原部門(mén)崗位。
2. 職責
(1) 根據項目合同的目標、業(yè)務(wù)需求和質(zhì)量標準，對項目部提出的技術(shù)方案、項目管理活動(dòng)以及系統設計、開(kāi)發(fā)、集成和實(shí)施部署等活動(dòng)進(jìn)行全方位、全過(guò)程審核、監督和控制，以保證項目在預算范圍內按時(shí)、按質(zhì)完成，以保護公司的利益，降低項目的風(fēng)險。
(2) 對項目的實(shí)施過(guò)程不斷監督，對項目集成調試階段進(jìn)行重點(diǎn)控制和監督
(3) 對項目進(jìn)行風(fēng)險預測
(4) 為優(yōu)化項目管理提出合理化建議。
(5) 對于項目實(shí)施過(guò)程中出現問(wèn)題，要和項目經(jīng)理交流溝通，并找出問(wèn)題，同時(shí)找出解決項目問(wèn)題的方法。
(6) 嚴格控制項目質(zhì)量，參與質(zhì)量事故調查，提出處理意見(jiàn)，檢查處理結果。
3. 權利
(1) 檢查項目進(jìn)度與項目計劃的執行情況，當項目進(jìn)度滯后于計劃時(shí)，有權要求項目經(jīng)理或提請項目評審委員會(huì )及時(shí)采取措施，確保計劃工期。
(2) 監控項目費用，核實(shí)項目進(jìn)度報表和項目費用清單，對不合理的費用支出，有權提出異議。
(3) 有權查閱本項目的全部設計文件、技術(shù)經(jīng)濟資料，主持或參加本項目的有關(guān)業(yè)務(wù)會(huì )議。
(4) 根據實(shí)際需要，在項目評審委員會(huì )授權的范圍內，可對設計內容作局部修改。
4. 義務(wù)
(1) 全力配合項目部的一切工作，確保項目按時(shí)或提前完成。
(2) 負責與合同中的各部門(mén)溝通。
(3) 對該項目提供各種支持。
(4) 協(xié)助項目部采購該項目所需的物資。
五、 項目進(jìn)程中各部門(mén)的工作匯報流程
1. 項目部成員每周向項目經(jīng)理做工作匯報。
2. 項目經(jīng)理要定期(一周)以書(shū)面形式通告項目監理，其中包括：
(1) 項目進(jìn)展情況
(2) 需要解決的問(wèn)題
(3) 解決問(wèn)題的方案
3. 項目經(jīng)理和項目監理每周向項目評審委員會(huì )做工作匯報。
4. 項目經(jīng)理和項目監理根據項目的進(jìn)展情況，不定期的以書(shū)面形式向項目評審委員會(huì )做項目實(shí)施進(jìn)度匯報。
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇2
為了保證公司項目決策的規范化、科學(xué)化、制度化、流程化，提高決策效率，優(yōu)化程序，加強風(fēng)險管控，保障公司資產(chǎn)的保值與增值，特制定本規范。
一、組織設置及職能
1、決策委員會(huì )
決策委員會(huì )承擔了公司新項目是否開(kāi)展的最終決策權，委員會(huì )共設7人，由總經(jīng)理任委員會(huì )主席，其他六位成員分別為運營(yíng)部總監，市場(chǎng)部總監，財務(wù)部總監，人力行政部總監，市場(chǎng)策劃部總監，小記者負責人。委員會(huì )表決采取多數決形式，由參與會(huì )議的2/3以上表決通過(guò)，方可執行相關(guān)項目，但總經(jīng)理享有一票否決權。
2、項目組
負責項目的立項報告、資金預算、項目流程、風(fēng)險分析等系列材料的制作、管理及審批。項目組設項目經(jīng)理，項目成員根據需要，提請決策委員會(huì )審批同意后，由人事統一調度。
二、新設項目程序
1、項目發(fā)起
公司部門(mén)經(jīng)理及以上人員可發(fā)起新項目，提交至部門(mén)負責人，由部門(mén)負責人提交至總經(jīng)理處，總經(jīng)理經(jīng)初步審核通過(guò)后，召集決策委員會(huì )進(jìn)行表決。
2、項目立項
由決策委員會(huì )確立項目經(jīng)理，負責項目的立項工作，由項目經(jīng)理負責《立項報告書(shū)》的起草，立項報告書(shū)應包括項目?jì)热�，可行性分析，項目預算，項目營(yíng)利性分析等，報告書(shū)提交至決策委員會(huì )進(jìn)行評估，項目經(jīng)理負責向委員會(huì )進(jìn)行立項匯報。
3、項目啟動(dòng)
3—1項目章程：
公司每個(gè)項目都需要建立相應的項目章程，需要包括項目描述，項目組職責，包括組長(cháng)職責與組員職責，以及相應的處罰獎勵權。通過(guò)項目章程指導和約束管理整個(gè)項目的運作。由項目經(jīng)理牽頭制定項目管理章程，發(fā)送給決策委員會(huì )成員。
3—2項目啟動(dòng)會(huì )議：
每個(gè)項目在啟動(dòng)時(shí)，均需要舉行項目啟動(dòng)會(huì )議，由項目組長(cháng)組織召開(kāi)，總經(jīng)理列席參加或派人參加。
會(huì )議議程包括：項目介紹、發(fā)起人對項目的描述、項目需求和背景、項目目標或者目的、項目范圍、角色和職責、下一步的工作安排、問(wèn)題及下發(fā)相關(guān)資料。
3—3WBS（工作分解結構）工作表：
通過(guò)WBS工作表，明確項目中具體的工作內容，以及相關(guān)工作項目之間的結構關(guān)系。并以此作為項目整體計劃的一個(gè)重要組成部分。由項目經(jīng)理牽頭完成WBS工作表后，發(fā)送給決策委員會(huì )及項目組全體成員。
3—4項目預算管理：
項目預算的主要依據應按照WBS工作表進(jìn)行制定，初步預算還應包括其他的費用投入，包括項目的整體投入部分。項目預算作為后期項目實(shí)施過(guò)程中費用支出的重要參照標準。由項目經(jīng)理負責制定項目預算，發(fā)送給決策委員會(huì )和項目組全體成員。
3—5項目啟動(dòng)總結報告：
項目啟動(dòng)工作完成后，由項目經(jīng)理負責完成項目啟動(dòng)總結報告，對項目的范圍、預算和項目工作分解進(jìn)行分析總結，提出下一步的工作安排。項目啟動(dòng)總結報告由項目經(jīng)理負責完成，發(fā)送給決策委員會(huì )及項目組全體成員。
4、項目計劃
4—1項目計劃書(shū)：
公司所有項目，必須以甘特圖的形式制定詳細的項目計劃書(shū)，項目計劃中重點(diǎn)體現項目任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度，資源情況及項目里程碑。將整個(gè)項目按進(jìn)度進(jìn)行分解，并對計劃執行情況形成控制。項目計劃書(shū)由項目經(jīng)理負責制定，發(fā)送給決策委員會(huì )和項目組全體成員。
4—2項目組培訓計劃：
制定項目培訓計劃，并按照計劃執行項目實(shí)施過(guò)程的.培訓工作。由項目經(jīng)理負責牽頭制定項目培訓計劃，并將培訓計劃發(fā)送給決策委員會(huì )和項目組全體成員。
4—3項目風(fēng)險管理：
在整個(gè)項目過(guò)程中，通過(guò)風(fēng)險分析和管理制定出項目實(shí)施策略，加強項目風(fēng)險管理，更有利于項目的實(shí)施。在項目計劃階段需要對各種風(fēng)險做充分分析。由項目經(jīng)理負責牽頭進(jìn)行風(fēng)險管理分析，并將風(fēng)險管理表發(fā)送給決策委員會(huì )和項目組全體成員。
5、項目執行和控制：
5—1項目過(guò)程報告：
項目執行過(guò)程中必須定期提報過(guò)程報告，要求所有項目必須每周六下班前提報本周的項目過(guò)程報告，項目過(guò)程報告的接收方為決策委員會(huì )。
5—2任務(wù)時(shí)間報告：
項目計劃中對分解任務(wù)都規定了完成時(shí)間，負責任務(wù)的資源（責任人）必須在到期后24小時(shí)內，對負責任務(wù)進(jìn)行報告，發(fā)送給決策委員會(huì )。
5—3項目變更管理：
對于項目執行過(guò)程中的變更，必須通過(guò)書(shū)面形式提報，由項目經(jīng)理批準后，整體調整項目實(shí)施內容。項目變更管理申請，由發(fā)起人提報項目經(jīng)理、決策委員會(huì )。
5—4項目里程碑管理：
項目里程碑直接觸發(fā)項目例會(huì )，由項目經(jīng)理負責在里程碑點(diǎn)組織項目例會(huì )，對項目進(jìn)展進(jìn)行討論分析，查找沒(méi)有按時(shí)完成的原因，總結前期工作，計劃下一步項目?jì)热荨?/p>
6項目完成
項目結束報告：
項目完成后，由項目經(jīng)理牽頭完成項目結束報告，對項目工作進(jìn)行總結。發(fā)送給總經(jīng)理、總經(jīng)理秘書(shū)、保證執行部經(jīng)理和項目組全體成員。項目經(jīng)理負責組織項目的驗收評審工作。
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇3
1、學(xué)校德育管理領(lǐng)導小組確立實(shí)施項目。
本年度確立的德育項目共有：踐行《文峰學(xué)子規》、天天故事會(huì )、校園環(huán)境建設、成長(cháng)展示板、補位教育、師德師風(fēng)建設、班主任考評、周評課、環(huán)境衛生、進(jìn)餐紀律衛生、學(xué)科德育、德育基地建設、課堂紀律管理、辦公紀律、德育創(chuàng )新工作、學(xué)風(fēng)建設、教風(fēng)建設、學(xué)生心理健康教育、學(xué)生疾病預防、品困生行為矯正、路隊管理、教育活動(dòng)、學(xué)生評優(yōu)、家校聯(lián)系、學(xué)生座談、檔案管理、 班主任培訓 、廣播室建設、學(xué)生典型宣傳、后進(jìn)生教育、班級常規管理、班級文化、 班風(fēng)建設、兩區管理、學(xué)生行為規范教育、學(xué)生干部隊伍建設 、住宿生管理、德育系列活動(dòng)調研能力、懲戒能力等四十二個(gè)重點(diǎn)德育項目。
2、德育室主任負責具體落實(shí)各個(gè)項目。
�。�1）宋宏訓副主任負責的'項目：衛生網(wǎng)格化、成長(cháng)展示板、校園文化建設、班會(huì )活動(dòng)、進(jìn)餐紀律衛生、家校聯(lián)系、學(xué)生座談、檔案管理、 班主任培訓 、廣播室建設、學(xué)生典型宣傳、后進(jìn)生教育等；
�。�2）周娟副主任負責的項目：補位教育、師德師風(fēng)建設、班主任考評、班級常規、班級文化、 班風(fēng)建設、補位教育、兩區管理、學(xué)生行為規范教育、升旗管理、學(xué)生干部隊伍建設 、住宿生管理、德育系列活動(dòng)、調研能力、懲戒能力等。
3、德育室項目負責人每周檢查通報，每周小結，寫(xiě)成“周工作匯報”先由分管德育工作的副校長(cháng)審閱，再交校長(cháng)辦公室，由校長(cháng)親自審閱。
4、德育室主任每周一下午第一節課在辦公室主持召開(kāi)德育工作例會(huì )，總結本周工作，聽(tīng)取各項目負責人關(guān)于項目落實(shí)情況的匯報，并對各項目的實(shí)施提出具體指導意見(jiàn)，安排下周工作。
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇4
為適應教育事業(yè)和市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的需要，加強學(xué)校項目決策和建設的科學(xué)管理，提高學(xué)校建設規劃和建設水平，確保學(xué)�；窘ㄔO管理科學(xué)規范，特制定本制度。
一、校園總體規劃審批。學(xué)校上報教育局校園總體規劃，然后教育局工程辦組織專(zhuān)家進(jìn)行集體會(huì )審，再由局黨委研究決定，資金不足的項目，學(xué)校要一次性規劃，分步實(shí)施。
二、校園總體規劃圖修改。學(xué)校校園總體規劃圖由于某種原因需要修改，都必須上報教育局再審批才能修改，學(xué)校無(wú)權修改校園總體規劃圖。
三、校園建設無(wú)論是新建、改擴建、維修改造和校園綠化等建設工程，都要上報工程辦，審批以后才能開(kāi)工建設。
四、學(xué)校校舍建設施工圖紙都要送專(zhuān)業(yè)圖審機構審核，未經(jīng)審核的施工圖紙不允許使用。
五、嚴格實(shí)行工程預審和終審制。不論是新建、改擴建、綠化、維修、校園文化等建設工程開(kāi)工前要進(jìn)行預審（工程預算審計），校監會(huì )監督按預審價(jià)簽訂施工合同，竣工后要進(jìn)行終審（竣工決算審計），學(xué)校工程都必須由校監會(huì )實(shí)行全過(guò)程監督管理。需要進(jìn)行工程預審和終審的項目，學(xué)校必須準備好完整的工程預審和終審資料，上報教育局工程辦，學(xué)校進(jìn)行初審后，再統一協(xié)調審計部門(mén)進(jìn)行審計，審計結果由教育局工程辦與學(xué)校校長(cháng)簽字認可并加蓋公章，未經(jīng)以上程序審計的結果無(wú)效，還要追究相關(guān)領(lǐng)導的責任。
六、嚴格實(shí)行合同管理制。工程施工合同、監理合同、造價(jià)咨詢(xún)合同、勘察設計等合同是工程結算、工程安全、工程質(zhì)量管理的重要依據；是確定甲乙雙方權利和義務(wù)的協(xié)議，不論工程大小都要簽訂合同，合同的內容必須完整，格式必須規范，計價(jià)必須合理。學(xué)校工程施工合同要統一格式。
七、嚴格實(shí)行工程監理制。學(xué)校新建、改擴建、維修改造項目工程都要聘請有相應資質(zhì)的監理公司實(shí)行全過(guò)程監理，學(xué)校也應挑選1-2名熟悉業(yè)務(wù)，責任心強的同志負責工地現場(chǎng)管理�？⒐を炇罩饕h(huán)節必須請校監會(huì )負責人參加。所有工程都必須按相關(guān)施工規范、操作規程、質(zhì)量標準和安全規則實(shí)施，確保工程質(zhì)量達到合理使用年限。
八、學(xué)�；窘ㄔO檔案指在校園總體規劃內進(jìn)行的自然勘測、規劃、建設及管理工作活動(dòng)中形成的應當歸檔保存的`各種文字、圖表、聲像等技術(shù)文件材料。
九、學(xué)�；窘ㄔO檔案是學(xué)校規劃、新建、擴建、維修和發(fā)展的重要依據，按照集中管理和分級管理相結合的原則進(jìn)行管理。
十、凡在學(xué)校內建設的項目，應按下列規定范圍建立檔案資料
1.基礎資料檔案：地形、地貌、水文地質(zhì)、工程地質(zhì)、比例尺地形圖、地下管線(xiàn)測量成果圖、地名以及學(xué)校歷史沿革等方面的歷史、狀況和校園建設管理規章制度等。
2.規劃方面檔案：校園總體規劃、分區規劃、工程規劃、專(zhuān)業(yè)規劃和近期建設規劃等。
3.工程建設管理檔案：項目建議書(shū)、項目論證書(shū)、規劃審批、土地征用與劃撥、項目審批意見(jiàn)書(shū)、計劃任務(wù)書(shū)、項目批復、設計方案審批、施工圖紙、工程施工技術(shù)管理資料、招投標書(shū)、預決算書(shū)、施工合同書(shū)、增減工程結算證明書(shū)、審計結論等。
4.學(xué)�；窘ㄔO檔案中的項目工程批復、工程施工合同、工程預概算書(shū)、竣工審計報告、施工圖紙、備案證等，必須交學(xué)校檔案室存檔。
十一、對未申報而私自建設的工程項目，直接責任人要進(jìn)行通報批評，并作書(shū)面檢查；對未簽訂施工合同先施工的工程項目，將對直接責任人進(jìn)行通報批評并作誡勉談話(huà)；對未進(jìn)行工程預審、終審和直接撥付工程款的，將對直接責任人進(jìn)行行政和黨紀處分；對不履行基本建設程序，造成質(zhì)量安全和經(jīng)濟損失的，將視情節輕重給予行政、黨紀、經(jīng)濟處分，并作降職或免職處分；對存在嚴重失職、瀆職和造成重大經(jīng)濟損失的違法行為，直接將責任人移送司法機關(guān)追究經(jīng)濟、行政和刑事責任；對學(xué)校建設管理較好的單位和個(gè)人要給予獎勵和表彰。
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇5
1、由項目部辦公室負責管理性文件的收發(fā)、傳閱、編制清單歸類(lèi)保存。
由項目技術(shù)負責人負責施工圖、技術(shù)核定單、變更通知單的收發(fā)，負責編制目錄，分發(fā)清單，所有施工圖的持有人應對圖紙的修改，變更及時(shí)標識。
2、所有文件資料由文件批準人決定發(fā)放范圍和份數，文件發(fā)放人應填寫(xiě)《文件和資料發(fā)放登記表》，按發(fā)放范圍和數量發(fā)放文件，并做好編號及登記。
3、文件領(lǐng)用人在收到文件和資料時(shí)，應在文件發(fā)放的表格上登記簽字。
4、在發(fā)放過(guò)程中，文件使用部門(mén)應及時(shí)撤出作廢/失效文件。
5、當文件使用人的文件破損嚴重，影響使用時(shí)，應向文件發(fā)放部門(mén)辦理更換手續，交回破損文件，補發(fā)新文件、編號不變，文件發(fā)放部門(mén)應將原破損文件收回處理。
6、文件使用人文件丟失后，應向文件發(fā)放部門(mén)辦理補領(lǐng)手續，在補領(lǐng)申請時(shí)必須作出書(shū)面說(shuō)明，文件發(fā)放部門(mén)在補發(fā)文件時(shí)應重新進(jìn)行分發(fā)編號，并注明作廢。
7、在用有效文件控制清單
項目部辦公室負責編制管理性《有效文件控制清單》，項目工程部負責編制技術(shù)性《有效文件控制清單》，以識別和管理在用有效文件及現行修訂狀態(tài)。
8、文件和資料的更改
a、當文件和資料需要更改時(shí)，應由文件更改人或更改部門(mén)填寫(xiě)《文件和資料更改申請表》，說(shuō)明更改的理由依據和更改內容，如更改涉及其它部門(mén)時(shí)，應重新會(huì )審。
b、文件更改原則上應由原審批人審批，當原審批人不在或需指定其它人員審批時(shí)，則該人應得到相應的授權書(shū)和文件審批所需的有關(guān)背景資料。
c、經(jīng)更改審批的文件，由審批人填寫(xiě)《文件和資料更改通知單》，并發(fā)至有關(guān)部門(mén)。
d、文件持有人根據《文件和資料更改通知單》的指令，直接在文件的相應處進(jìn)行更改，但應確保內容的正確、清晰，并將《文件更改通知單》附于文件后或收回原文件，并做好發(fā)放登記。
e、文件更改后，文件更改部門(mén)應將更改內容審批件存檔備查。
f、文件更改應做好記錄和標識。
9、作廢的文件應加蓋“作蓋”印章，已作廢、失效的文件應在文件的使用場(chǎng)合中撤出。
10、文件和資料的保管
a、文件和資料持有人應妥善保管好所用的'文件資料，防止丟失、損壞，若損壞丟失應向主管領(lǐng)導報告，批準后按二、5和二、6辦理。
b、文件資料的存檔按公司檔案管理辦法規定辦理。
c、文件管理人在調離崗位或存檔時(shí)，必須移交全部文件，并作好文件移交記錄。
11、文件和資料的使用控制
a、文件和資料需要時(shí)，由需要人填寫(xiě)《文件和資料復印審批表》，應經(jīng)主管部門(mén)或部門(mén)負責人批準，規定復印的份數、編號，發(fā)放應做好記錄和登記。
b、需要臨時(shí)借閱文件的人員應填寫(xiě)《文件和資料借閱申請單》，經(jīng)文件管理部門(mén)負責人批準后方可借閱，借閱后必須及時(shí)歸還，文件一般情況下不外借，如確需外借，需經(jīng)主管領(lǐng)導批準。
12、記錄
文件和資料發(fā)放登記表
文件和資料收到登記表
文件和資料更改申請表
文件和資料更改通知單
文件和資料復印審批表
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項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇6
第一章總則
第一條為加強基建工程項目施工管理，確保施工過(guò)程責任明確、有章可循，提高工程進(jìn)度，降低工程投資，實(shí)現最佳效益，制訂本制度。
第二章工程會(huì )議管理
第二條會(huì )議形式
工程調度例會(huì )、現場(chǎng)專(zhuān)題會(huì )。
第三條會(huì )議內容
�。ㄒ唬┕こ陶{度例會(huì )
從工程開(kāi)工起，每周五下午1：30召開(kāi)，參加人員主要有指揮部成員、各參建單位負責人。會(huì )議內容主要是總結本周的工程進(jìn)展情況、解決施工中存在的問(wèn)題，安排下周施工計劃。
調度例會(huì )內容整理、提報：凡參加會(huì )議的單位和部門(mén)，必須將本單位、部門(mén)在本次調度會(huì )上所提出的問(wèn)題和涉及到本單位、本部門(mén)的問(wèn)題，以及會(huì )議對其問(wèn)題做出的決定，以書(shū)面形式正式報工程指揮部。內容要完整、準確，由指揮部形成會(huì )議紀要，上報上級主管部門(mén)，同時(shí)下發(fā)各有關(guān)部門(mén)和參建單位，按紀要中規定的.工作內容和時(shí)間準時(shí)完成。
�。ǘ┈F場(chǎng)專(zhuān)題會(huì )
在項目實(shí)施過(guò)程中，針對出現的各種問(wèn)題，不定期召開(kāi)現場(chǎng)專(zhuān)題會(huì )，參加人員指揮部有關(guān)人員和涉及到的施工單位負責人。研究制定切實(shí)可行的辦法，及時(shí)協(xié)調解決施工中出現的問(wèn)題，確保項目施工順利進(jìn)行。工程施工關(guān)鍵時(shí)期每天下午4點(diǎn)由指揮部負責召開(kāi)現場(chǎng)專(zhuān)題會(huì )，處理好當天施工中出現的問(wèn)題，為第二天施工做好準備。
第四條會(huì )議要求
�。ㄒ唬┕こ陶{度例會(huì )由項目辦公室通知，若通知不及時(shí)或通知遺漏，一次罰當事人50元。
�。ǘ┰诮拥酵ㄖ�，參會(huì )人員要準時(shí)到場(chǎng)，遲到者罰款50元/人，超過(guò)半
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇7
1目的和范圍
為了加強工程施工進(jìn)度的管理工作,提高工程進(jìn)度計劃管理水平,規范工程進(jìn)度管理考核行為,實(shí)現工程既定的網(wǎng)絡(luò )計劃目標,確保按時(shí)完成建設工程項目,特制定本制度。
2引用標準
gb/t50326建設工程項目管理規范
四川省岳池電力建設總公司質(zhì)量管理手冊
四川省岳池電力建設總公司安全文明施工管理制度
3職責
3.1項目經(jīng)理
3.1.1作為項目施工進(jìn)度控制第一責任人,根據本項目實(shí)際情況和工程特點(diǎn),組織編制和實(shí)施項目工程施工進(jìn)度計劃和施工進(jìn)度控制管理規定。
3.1.2在項目進(jìn)度計劃控制范圍內,審查、批準各專(zhuān)業(yè)上報匯總的施工進(jìn)度計劃,組織對承建項目工程的施工進(jìn)度檢查。
3.2工程部
3.2.1為工程進(jìn)度歸口管理部門(mén),負責按里程碑和一級網(wǎng)絡(luò )控制進(jìn)度要求完成工程月、季、年度進(jìn)度計劃的編制。
3.2.2按工程施工進(jìn)度和施工進(jìn)展情況完成施工進(jìn)度計劃的調整工作。
3.2.3審批各專(zhuān)業(yè)報送的施工進(jìn)度計劃,對進(jìn)度計劃實(shí)施情況檢查、分析和落實(shí)。
3.2.4定期組織工程調度會(huì ),協(xié)調內部各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)的關(guān)系,檢查、總結工作執行情況,安排下階段工作任務(wù),對施工中出現的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調和裁決,貫徹公司及上級部門(mén)對工程施工的決定和要求,及時(shí)印發(fā)會(huì )議紀要。
3.2.5負責工程進(jìn)度管理的監督、落實(shí)和考核。依據合同對由于其自身因素造成延誤工期的專(zhuān)業(yè)進(jìn)行考核和處罰。對如期達到工程重要控制點(diǎn)的施工隊伍予以獎勵。
3.3經(jīng)營(yíng)管理部
3.3.1管理和掌握工程合同及工程信息,及時(shí)協(xié)調各方關(guān)系,促進(jìn)工程的順利進(jìn)行。
3.3.2按工程進(jìn)度計劃合理安排資金計劃并做好概預算工作,以便工程的順利進(jìn)行。
3.3.3負責合同履行情況的管理,督促合同的履行,以推進(jìn)工程的進(jìn)展。
3.3.4參與工程進(jìn)度管理的監督、落實(shí)和考核。
3.3.5負責根據已審核的各專(zhuān)業(yè)工程進(jìn)度報表報項目經(jīng)理批準,并按工程進(jìn)度報表支付進(jìn)度款。
3.4物資管理部
3.4.1負責工程設備、物資的采購、運輸和催交,確保工程設備、物資按期到貨,以確保工程所需物資的正常供應。
3.4.2負責進(jìn)場(chǎng)物資的驗收、檢驗、現場(chǎng)保管及倉儲管理、發(fā)放,以避免因物資遺失或與工程要求不符而影響工程進(jìn)度。
3.4.3負責及時(shí)辦理設備和重要物資隨貨同行的技術(shù)資料的整理、歸檔和移交,以避免因技術(shù)資料的交付不及時(shí)影響工程進(jìn)度。
3.4.4參加工程調度會(huì ),根據調度會(huì )的安排協(xié)調處理物資、設備方面問(wèn)題。
3.5質(zhì)量管理部
3.5.1根據工程進(jìn)度計劃,編制質(zhì)量檢驗計劃,并負責組織實(shí)施。
3.5.2及時(shí)組織工程質(zhì)量驗收,確保工程質(zhì)量,減少因質(zhì)量問(wèn)題返工而延誤工期。
3.5.3參與工程進(jìn)度管理的監督、落實(shí)和考核。根據現場(chǎng)工程質(zhì)量對進(jìn)度的影響提出進(jìn)度考核意見(jiàn)。
3.6各專(zhuān)業(yè)
3.6.1現場(chǎng)管理人員為其所承建項目的施工進(jìn)度控制負責。
3.6.2根據已批準的施工進(jìn)度計劃,檢查并控制其分管范圍內的工程施工進(jìn)度。
3.6.3負責編制、控制三、四級網(wǎng)絡(luò )進(jìn)度計劃,并提出每周施工滾動(dòng)計劃。
4程序
4.1工程進(jìn)度計劃的編制
4.4.1項目應根據工程合同進(jìn)度、里程碑進(jìn)度以及業(yè)主提供的一級網(wǎng)絡(luò )控制進(jìn)度、設備圖紙、施工圖紙,結合項目人員、機械、設備材料等資源配置,制定工程二級網(wǎng)絡(luò )控制進(jìn)度,并以此分解為季度施工、月施工計劃、周進(jìn)度計劃等三級或四級施工進(jìn)度計劃,經(jīng)項目經(jīng)理批準后,下發(fā)各有關(guān)單位,作為采購、調配及施工生產(chǎn)的依據。
4.4.2年度進(jìn)度計劃一般應在前一年的12月5日前由工程管理部組織統一編制,經(jīng)項目經(jīng)理審核完畢,提交監理單位或建設單位審核后實(shí)施。
4.4.3季度進(jìn)度計劃在前一季度最后一個(gè)月的15日由工程管理部組織統一編制,20日前經(jīng)項目經(jīng)理審核完畢,提交監理單位或建設單位審核后實(shí)施。
4.4.4月度進(jìn)度計劃在每月25日前由各專(zhuān)業(yè)統計本月施工進(jìn)度完成情況并根據季度等二級網(wǎng)絡(luò )計劃,編制下月施工計劃,報工程管理部。28日前工程部結合當月施工進(jìn)度完成情況,并根據工程總體施工進(jìn)度,綜合安排調整施工進(jìn)度,經(jīng)項目經(jīng)理批準,提交監理單位審核后,下發(fā)各專(zhuān)業(yè)和相關(guān)部門(mén)實(shí)施。年、季度施工計劃在年、季度初的前一個(gè)月與月計劃同時(shí)上報。
4.4.5月計劃為滾動(dòng)計劃,隨施工生產(chǎn)及相關(guān)因素的變化進(jìn)行修改�，F場(chǎng)各專(zhuān)業(yè)根據工程部下發(fā)的施工生產(chǎn)計劃制定本專(zhuān)業(yè)的施工生產(chǎn)月計劃,周計劃,并落實(shí)與實(shí)施。
4.4.6每周五上午各專(zhuān)業(yè)向工程部報周計劃,內容包括上周完成情況及進(jìn)度未完成原因分析,下周計劃安排,存在問(wèn)題,人力資源狀態(tài)等,此周計劃由工程管理部審核、匯總完畢,經(jīng)項目經(jīng)理批準后于周一下午下發(fā)周計劃。各專(zhuān)業(yè)應積極組織人力物力,保證周計劃的及時(shí)完成。
4.4.7各項目對施工進(jìn)度應采用p3等施工進(jìn)度管理軟件進(jìn)行編制,當實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不符時(shí),或資金、材料、設備不能按時(shí)到位時(shí),應對計劃進(jìn)度及時(shí)調整,并說(shuō)明原因報相關(guān)方。
4.4.8工程進(jìn)度計劃一旦被批準發(fā)布,即作為現場(chǎng)施工協(xié)調的依據,任何人不得私自更改,確需修改的要按照審批程序逐級上報,經(jīng)批準后方可實(shí)施。
4.4.9各施工單位必須嚴格按照施工進(jìn)度計劃、每月施工作業(yè)計劃,科學(xué)管理,精心安排施工生產(chǎn),確保整個(gè)工程的'施工進(jìn)度按計劃進(jìn)度控制節點(diǎn)進(jìn)行。各專(zhuān)業(yè)對未按時(shí)完成的工程項目,要在施工計劃完成情況中注明原因。由于上道工序未完成而影響下道工序施工的項目,必須及時(shí)上報工程部,工程部負責計劃調整。
4.4.10項目每周必須組織召開(kāi)一次施工生產(chǎn)調度會(huì ),內容主要總結上周計劃完成情況,及下達下周施工計劃,協(xié)調解決各單位施工進(jìn)度等問(wèn)題,動(dòng)態(tài)更新調整施工進(jìn)度計劃、補充和動(dòng)態(tài)調整月施工進(jìn)度計劃。
4.2進(jìn)度考核
4.2.1項目應在工程開(kāi)工前,根據工程施工范圍,總體進(jìn)度要求等,明確該工程項目關(guān)鍵進(jìn)度控制點(diǎn)(一般應包括工程里程碑進(jìn)度、各專(zhuān)業(yè)主要施工項目的開(kāi)工節點(diǎn)、土建-安裝重要的中間移交項目等)作為進(jìn)度考核點(diǎn),提取一定比例的合同價(jià)款,作為工程進(jìn)度考核款。
4.2.2關(guān)鍵進(jìn)度控制點(diǎn)滿(mǎn)足進(jìn)度控制要求的各專(zhuān)業(yè),由項目返回相應比例的進(jìn)度考核款。
4.2.3由于天氣、圖紙、設計、設備、材料等原因造成工程延誤的,各專(zhuān)業(yè)應及時(shí)匯報,經(jīng)工程部門(mén)及總工確認后方可作為延誤工期的依據,若無(wú)任何外界因素,并確因各專(zhuān)業(yè)內部原因造成工期延誤的工程部門(mén)不給予確認。
4.2.4每周生產(chǎn)協(xié)調會(huì )對上周的施工計劃完成情況進(jìn)行考核,對未完成周計劃的各專(zhuān)業(yè),除不可抗力原因及上條規定之外,視嚴重程度,項目給予500元~10000元罰款,罰款限三天內上交,逾期不上交由經(jīng)營(yíng)管理部按雙倍處罰。未完成月進(jìn)度計劃的,同時(shí)扣發(fā)工程進(jìn)度考核款。
4.2.5處罰(項目考核:責任部門(mén)為工程管理部,經(jīng)營(yíng)管理部協(xié)助)
4.2.5.1各專(zhuān)業(yè)承擔的工程項目關(guān)鍵進(jìn)度控制點(diǎn)每推遲1天罰款10000元~20000元。
4.2.5.2周計劃未完成,若涉及關(guān)鍵里程碑控制點(diǎn),且由于其自身原因未能積極組織施工而產(chǎn)生,并嚴重影響到整個(gè)工程的投產(chǎn)日期,按4.2.5.1條款處罰。
4.2.5.3周計劃未完成,若施工內容為非關(guān)鍵里程碑控制點(diǎn),但進(jìn)度脫期,對工程總體進(jìn)度影響較大,并可能使后道工序施工成為關(guān)鍵線(xiàn)路控制點(diǎn),進(jìn)而影響到整個(gè)工程的投產(chǎn)日期,則對此專(zhuān)業(yè)處以3000元~4000元罰款。
4.2.5.4周計劃未完成,若施工內容為非關(guān)鍵工序,且有充足的浮時(shí)可供調整,則將依據此專(zhuān)業(yè)后續措施的效果,給予500元~2000元的經(jīng)濟處罰。
4.2.5.5月計劃的盤(pán)點(diǎn),按該月最后一周的周計劃進(jìn)行考核,處罰數額加倍。
4.2.5.6對于不及時(shí)上報周計劃的各專(zhuān)業(yè),項目對此單位給予200元罰款。
4.2.5.7對于提前完成周計劃及月計劃的施工班組,經(jīng)項目工程部、總工及項目經(jīng)理確認后,將給予一定額度的獎勵。
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇8
第一章總則
1.1為有目的、有計劃、有組織的開(kāi)展工程項目活動(dòng),引導項目立項程序規范化、制度化、科學(xué)化,提高項目立項資金的效益;同時(shí)明確項目立項過(guò)程中相關(guān)職責、權限,保證項目立項的順利實(shí)施,結合公司的實(shí)際,特制定本制度。
1.2本制度適用于公司下屬分子公司的新建、改建、擴建、安裝、技術(shù)改造、重大的維修項目。
公司所有工程項目一律先立項、后建設。
1.3本制度所指的立項是指公司內部立項,不包含在政府部門(mén)的立項。
第二章立項管理的相關(guān)職責
2.1公司項目立項實(shí)行提議、審批制度,即:由投資發(fā)展部或公司及分子公司主要領(lǐng)導提出項目建議,經(jīng)項目調研后,由總裁審批立項。避免盲目的立項、增加無(wú)謂的成本。
2.2投資發(fā)展部作為項目的主要提出單位,根據公司發(fā)展規劃提出項目建議,負責:
(1)組織銷(xiāo)售、市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理、財務(wù)、土建、設備、工藝、審計以及中介服務(wù)機構等相關(guān)部門(mén)及專(zhuān)家組成項目評審組,對項目進(jìn)行評審;
(2)對項目進(jìn)行調研;
(3)參與可行性報的編制,組織項目立項。
2.3項目部是工程項目立項的'配合單位,配合投資發(fā)展部及項目評審組進(jìn)行市場(chǎng)調研,編寫(xiě)可行性報告等。
2.4項目評審組主要負責項目必要性、可行性、經(jīng)濟性的評審,并參與編制可行性報告。
2.5總裁、董事會(huì )及股東大會(huì ),投資發(fā)展部提出項目評審組成員由總裁確認,.總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的項目投資;投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%-50%間的項目由董事會(huì )批準;投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會(huì )審批通過(guò)。
第三章項目的立項程序
3.1投資發(fā)展部負責公司整體發(fā)展的規劃,根據公司發(fā)展需要,提出項目建議(《項目建議書(shū)》見(jiàn)附件),并向總裁匯報,由總裁簽批;
另外,公司及各分子公司主要領(lǐng)導也可根據需要,提出項目建議,由投資發(fā)展部初步調查,填寫(xiě)《項目建議書(shū)》(見(jiàn)附件)。
3.2投資發(fā)展部根據項目基本情況,組織銷(xiāo)售、市場(chǎng)、供應、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理、財務(wù)、土建、設備、工程、工藝、審計以及中介服務(wù)機構等專(zhuān)家組成項目評審組。
3.3投資發(fā)展部、項目部、項目評審組對組織人員對擬立項項目進(jìn)行市場(chǎng)調研。
3.4項目評審組以評審會(huì )議的形式,對實(shí)施項目的可行性、必要性、經(jīng)濟性等進(jìn)行分析,并協(xié)調達成一致意見(jiàn)。
3.5項目評審通過(guò)后,由投資發(fā)展部主導,項目部、項目評審組協(xié)助,共同編制項目可行性報告,必要時(shí)可聘請第三方機構編寫(xiě)可行性報告。
3.6可行性報告完成后,投資發(fā)展部填寫(xiě)《項目立項單》(附可行性報告),提交總裁審批。
3.7根據項目立項審批權限(見(jiàn)“項目立項審批權限一覽表”),項目立項經(jīng)總審批后,需要董事會(huì )或股東大會(huì )批準,提交董事會(huì )或股東大會(huì )審批。
第四章立項管理
4.1項目建議
4.1.1投資發(fā)展部根據公司發(fā)展需要,及時(shí)提出項目建議,總裁審批。
4.1.2公司及各分子公司負責人根據需要,也可提出項目,指定投資發(fā)展部調研,由投資發(fā)展部填寫(xiě)《項目建議書(shū)》(見(jiàn)附件),總裁審批。
4.1.3總裁在收到《項目建議書(shū)》后,應在2日內作出回復。
4.1.4項目建議書(shū)應包括至少包括以下內容:(1)項目背景(2)項目簡(jiǎn)介(3)項目的必要性(4)項目的目標(5)市場(chǎng)需求及預測等內容。
4.2《項目建議書(shū)》經(jīng)總裁簽批后,投資發(fā)展部應立即擬定項目相關(guān)的部門(mén)及人員組成項目評審組,并提交項目評審組人員名單交總裁確認�？偛脩�2日內給予回復。
項目評審組成員應包括項目、工程、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理、財務(wù)、土建、設備、工藝、審計以及中介服務(wù)機構等相關(guān)專(zhuān)家,確保對項目進(jìn)行全面的評審。
4.3項目建議經(jīng)批準后,項目部、投資發(fā)展部及項目評審組應及時(shí)組織人員進(jìn)行市場(chǎng)調研,從項目的市場(chǎng)、政策、同類(lèi)項目、競爭對手等方面入手。調研方式不限于從internet上搜查相關(guān)資料,從出版物中提取信息,與同類(lèi)項目建設方訪(fǎng)談,向公司內部發(fā)調查問(wèn)卷;與同行、專(zhuān)家交談等;調研的時(shí)間應控制在一周內,并做好調研記錄。
4.4項目評審主要通過(guò)會(huì )議方式進(jìn)行,但不局限于會(huì )議的形式,應對項目的可行性、必要性、政策優(yōu)勢、項目選址、工藝設備、資源支持、安全環(huán)保、投資評估、投資估算、財務(wù)分析等方面進(jìn)行評審,形成《項目評審意見(jiàn)表》(見(jiàn)附件),并給項目一個(gè)綜合評價(jià),判斷項目是否可行。
4.5項目評審通過(guò)后,由投資發(fā)展部主導,項目部及項目評審組三方共同編制《可行性報告》。
《可行性報告》的編寫(xiě)按照《可行性研究報告編寫(xiě)指南》的規定執行,遵循實(shí)事求是的原則,應包括項目背景、項目概況、市場(chǎng)預測、建設規模、場(chǎng)址選擇、技術(shù)方案、設備方案和工程方案、輔助工程、環(huán)境影響評價(jià)、組織機構與人力資源配置、項目實(shí)施進(jìn)度計劃、投資估算及資金籌措、財務(wù)評價(jià)、風(fēng)險分析等內容。
《可行性報告》編制后,投資發(fā)展部、項目部、項目評審組應對報告進(jìn)行綜合評審、修改、完善,形成書(shū)面的《可行性報告》。
另外,根據項目的情況,必要時(shí)可聘請第三方機構編寫(xiě)《可行性報告》。
4.6項目立項
投資發(fā)展部填制《項目立項單》(見(jiàn)附件),《項目立項單》應簡(jiǎn)單明了,至少包括項目名稱(chēng),立項內容,項目起止日期,項目負責人,本項目背景概述,項目造價(jià)預估算,立項目的等內容。
《項目評審意見(jiàn)表》和《可行性報告》應做為《項目立項單》的附件。
《項目立項單》與《可行性報告》形成該項目的立項文件,提交總裁批準,總裁應在2日內做出批復。
4.7列入政府經(jīng)濟發(fā)展計劃中的項目,應經(jīng)過(guò)董事會(huì )或股東大會(huì )審批,批準后由投資發(fā)展部向政府有關(guān)部門(mén)申請立項。
4.8項目立項經(jīng)批準后,由項目部負責組織項目的下一步工作。
4.9文件資料的收集管理
項目立項過(guò)程中形成的文件資料由項目部負責收集管理。收集的資料應包括項目建議書(shū)、市場(chǎng)調研資料、項目立項單、可行性研究報告、項目評審意見(jiàn)”等;對收集到的立項資料,制定專(zhuān)人分類(lèi)整理,按照項目列出資料清單;并對立項過(guò)程中的重要文件交檔案室歸檔,并做好歸檔記錄。
特殊情況:
1.為簡(jiǎn)化流程《項目建議書(shū)》和《項目評審人員確認表》可同時(shí)交總裁審批。
2.如遇到項目比較緊急且總裁外出等特殊情況,投資發(fā)展部可電話(huà)向總裁匯報項目建議,**總裁后直接組織人員進(jìn)行市場(chǎng)調研,待總裁回公司后補簽《項目建議書(shū)》。項目立項流程為:“市場(chǎng)調研→項目評審→編制可行性報告→填寫(xiě)《項目立項單》→審批”。
第五章附則
5.1本制度由項目部負責解釋。
5.2本制度有項目部擬定、修改,并報總裁批準,自批準之日起生效實(shí)施。
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇9
一、抓好項目部的各項管理工作，以提高經(jīng)濟效益為中心，以抓好工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、資金催收、工程承接為工作重點(diǎn)，獎優(yōu)罰劣，完成上級各主管部門(mén)下達的各項計劃指標。
二、帶頭執行實(shí)施分公司的各項文件和管理制度，并及時(shí)傳達和落實(shí)公司的會(huì )議精神，對項目部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有領(lǐng)導權和指揮權，及時(shí)處理好甲方、監理關(guān)系。
三、組建好項目領(lǐng)導班子，負責好工地之間的人員調動(dòng)，保證充足人員合理安排調動(dòng)督促人員及工序穿插，保證充足資金及各種材料供應確保各項生產(chǎn)按計劃順利進(jìn)行，對項目班子成員有撤換的權力。
四、抓好項目部的.財務(wù)管理、資金催收工作，嚴肅財經(jīng)紀律，定期檢查財務(wù)管理工作，對財務(wù)帳目心中有數，杜絕非生產(chǎn)性開(kāi)支及其它違法經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
五、抓好經(jīng)營(yíng)核算及成本分析工作，每月進(jìn)行成本分析，對比找準原因獎罰分明，制定好勞動(dòng)定額及人工費價(jià)格，搞好產(chǎn)值、人工費、材料費及報銷(xiāo)單據的審核，抓好項目部的經(jīng)營(yíng)管理，按照成本控制流程定期每周三召開(kāi)項目部會(huì )議，重點(diǎn)抓好過(guò)程控制，提高經(jīng)濟效益。
六、抓好質(zhì)量安全管理，確保質(zhì)量安全目標的實(shí)現。確保不出現任何質(zhì)量及安全事故的發(fā)生，認真宣傳企業(yè)文化提高公司的社會(huì )信譽(yù)。
七、抓好職工的思想教育工作，嚴明獎罰制度，招用好生產(chǎn)人員確保生產(chǎn)順利進(jìn)行，充分調動(dòng)廣大職工的積極性和能動(dòng)性，確保工程按期交工。
八、搞好產(chǎn)值、二包人工費、點(diǎn)工及零星用工工費、材料表及報銷(xiāo)單據的審核工作，抓好各種材料的質(zhì)量、價(jià)格把關(guān)工作。抓好食堂的管理工作，堵塞一切漏洞。
九、負責好各單項工程的生產(chǎn)，人員安排和調動(dòng)，督促施工工長(cháng)搞好各工種工序之間的穿插，確保工程順利進(jìn)行，抓好勞動(dòng)定額制定及人工費價(jià)格的制定，確保經(jīng)濟效益。
十、制定項目部管理細則，做好項目部管理人員指標考核。
十一、努力學(xué)習業(yè)務(wù)知識，協(xié)調周邊關(guān)系，減少工作失誤。
十二、認真完成領(lǐng)導交辦的各項工作。
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇10
一、制度目的
為規范項目研發(fā)、加強項目管理，保證信息系統符合業(yè)務(wù)一致性、內控合規性、系統穩定性、系統安全性，使我公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能夠嚴格遵循科學(xué)管理程序進(jìn)行，公司根據企業(yè)實(shí)際情況和研發(fā)產(chǎn)品的特點(diǎn),特制定本制度。
二、適用范圍
本制度適用于產(chǎn)品技術(shù)人員及其關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與項目管理全過(guò)程。附件涵蓋《產(chǎn)品需求申請表》模板，《產(chǎn)品設計PRD文檔》模板，《產(chǎn)品測試文檔》模板。
三、制度說(shuō)明
1、本制度中軟件開(kāi)發(fā)指新產(chǎn)品系統開(kāi)發(fā)和現有產(chǎn)品系統升級改造。
2、本制度中軟件開(kāi)發(fā)遵循項目管理和軟件工程的基本原則。項目管理涉及立項管理、項目計劃和監控、配置管理、合作開(kāi)發(fā)管理和結項管理。軟件工程涉及需求管理、系統設計、系統實(shí)現、系統測試、驗收測試、試運行、系統驗收、系統上線(xiàn)和數據轉換。
3、各軟件開(kāi)發(fā)項目組應嚴格遵循本制度所附流程和模版，若需調整需經(jīng)過(guò)相關(guān)評審。
四、開(kāi)發(fā)管理過(guò)程
�。ㄒ唬┬枨蠊芾�
依據公司業(yè)務(wù)開(kāi)展及軟件產(chǎn)品應用現狀所提出的需求，均須遵循本制度內容執行。
1、需求分類(lèi)：
�。�1）根據其緊急程度，分為緊急類(lèi)需求和非緊急類(lèi)需求；
�。�2）根據其實(shí)施優(yōu)先級，分為緊急、高、中、低級四個(gè)級別；
2、審批流程
�。�1）需求申請人提交《產(chǎn)品需求申請單》（詳見(jiàn)附件1）至業(yè)務(wù)歸管
部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)評審，評審通過(guò)后，報至產(chǎn)品技術(shù)中心。
�。�2）產(chǎn)品技術(shù)中心根據產(chǎn)品需求進(jìn)行分析，形成評審報告進(jìn)行內部評審，評審通過(guò)后列入部門(mén)工作計劃，并提交至公司中高決策層。評審報告內容主要包括預計工作量和成本、風(fēng)險、可行性分析等（詳見(jiàn)附件2：《產(chǎn)品需求文檔（PRD）模板》）。
�。ǘ┝㈨椆芾�
經(jīng)評審確認后的產(chǎn)品需求由產(chǎn)品技術(shù)中心提交公司中高決策層，討論通過(guò)后立項。
�。ㄈ╉椖坑媱澟c監控
對于產(chǎn)品需求，軟件開(kāi)發(fā)采用項目形式管理，項目經(jīng)理負責整個(gè)項目的計劃、組織、協(xié)調和控制。
技術(shù)總監配合項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理與項目干系人進(jìn)行有效溝通，在項目目標、項目計劃和工作方法上達成一致。
�。ㄋ模┫到y設計
1、在系統設計階段中，邀請用戶(hù)或者業(yè)務(wù)一線(xiàn)人員充分參與，確保系統設計能滿(mǎn)足系統需求。
2、項目組結合需求規格說(shuō)明書(shū)或者系統原型，進(jìn)行數據庫設計和功能設計，并形成《DB設計書(shū)》。項目組組織相關(guān)人員對核心功能的相關(guān)設計進(jìn)行評審，出具《評審報告》，評審人員應對評審意見(jiàn)簽字確認。
3、項目組進(jìn)行詳細設計，出具《單元測試案例》�！对敿氃O計說(shuō)明書(shū)》中，需要定義系統輸入輸出說(shuō)明和接口設計說(shuō)明。
4、詳細設計評審和DB設計評審均以《業(yè)務(wù)需求規格說(shuō)明書(shū)》為依據，
確保系統設計滿(mǎn)足全部需求。
5、對已確認的系統設計進(jìn)行修改，需項目經(jīng)理及技術(shù)組負責人及測試負責人審批。
�。ㄎ澹┫到y實(shí)現
1、系統實(shí)現包括程序編碼、單元測試和集成測試。
2、在系統實(shí)現時(shí)保證開(kāi)發(fā)、測試和生產(chǎn)環(huán)境獨立，為各環(huán)境建立訪(fǎng)問(wèn)權限控制機制，并明確項目成員的職責分工。對生產(chǎn)環(huán)境、測試環(huán)境與開(kāi)發(fā)環(huán)境在物理或邏輯方面應該做到隔離。
3、項目組進(jìn)行單元測試和集成測試，出具《單元測試報告》、《集成測試報告》和《系統測試用例》，測試人員簽字確認測試結果（詳見(jiàn)附件3：《×××系統_測試報告》、附件4：《×××系統_測試用例》）。
4、項目組完成《用戶(hù)操作手冊》（參照附件5），凡涉及應用系統的變更，應對手冊及時(shí)更新。
�。┫到y測試及驗收測試
1、項目測試組依據項目整體計劃制定項目測試計劃。
2、產(chǎn)品技術(shù)中心確保開(kāi)發(fā)、測試、驗收、上線(xiàn)運營(yíng)環(huán)境獨立，為各環(huán)境建立訪(fǎng)問(wèn)權限控制機制。
3、搭建驗收環(huán)境供內部測試，網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)中心在驗收測試環(huán)境進(jìn)行驗收測試，并在《驗收測試報告》簽字確認。
4、業(yè)務(wù)部門(mén)邀請合作伙伴參與測試，確保與系統控制活動(dòng)相關(guān)的`功能得到充分的測試，確保系統生成的與編制財務(wù)報告相關(guān)的報表的正確性。
5、驗收測試通過(guò)后，進(jìn)一步完善《用戶(hù)操作手冊》。
�。ㄆ撸┫到y試運行
1、網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)中心根據項目規模及影響決定試運行策略。
2、研發(fā)事業(yè)部組織制定《試運行計劃》并提交網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)中心審批。
3、研發(fā)事業(yè)部進(jìn)行相關(guān)系統部署工作，準備培訓資料，對相關(guān)用戶(hù)和信息技術(shù)人員進(jìn)行培訓。
4、試運行達到《試運行計劃》規定的終止條件時(shí)，項目組編寫(xiě)《試運行報告》。此報告應由項目組和試運行單位審批確認，并提交系統主要使用部門(mén)負責人審批。
�。ò耍┫到y驗收
1、研發(fā)事業(yè)部及業(yè)務(wù)歸管部門(mén)組織驗收小組，從業(yè)務(wù)需求和功能需求及技術(shù)需求進(jìn)行系統評估驗收。
2、驗收小組依據驗收情況整理形成《產(chǎn)品驗收報告》提交信息系統研發(fā)事業(yè)部及業(yè)務(wù)歸管部門(mén)審閱。
�。ň牛┫到y上線(xiàn)
1、系統上線(xiàn)應遵循穩妥、可控、安全的原則。
2、研發(fā)事業(yè)部提交系統上線(xiàn)發(fā)布申請。
3、研發(fā)事業(yè)部在系統發(fā)布前檢查經(jīng)測試人員、相關(guān)業(yè)務(wù)歸管部門(mén)負責人審批確認的《系統發(fā)布申請》、相關(guān)《測試報告》是否齊全，并提交公司決策層審批確認。
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇11
項目管理的五大過(guò)程
1.啟動(dòng)：批準一個(gè)項目或階段，并且有意向往下進(jìn)行的過(guò)程。
2.計劃：制定并改進(jìn)項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實(shí)現所承擔項目的目標。
3.執行：協(xié)調人員和其他資源并實(shí)施項目計劃。
4.控制：通過(guò)定期采集執行情況數據，確定實(shí)施情況與計劃的差異，便于隨時(shí)采取相應的糾正措施，保證項目目標的實(shí)現。
5.收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結束。
在企業(yè)中通常將組織的管理分成兩個(gè)重要的組成部分，一是運作管理;另一個(gè)就是項目管理。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰略一旦確定，他就需要運作管理和項目管理兩個(gè)輪子來(lái)支撐。
運作管理解決組織的日常工作如何有效的運轉，而項目管理
理則幫助企業(yè)通過(guò)一個(gè)個(gè)具體的項目來(lái)成功實(shí)施企業(yè)的宏偉戰略。從軍事管理的角度出發(fā)，運作管理的作用是平日練兵;而項目管理的作用是通過(guò)更新裝備、組建新兵種、組織實(shí)戰演習，投入實(shí)際戰斗來(lái)實(shí)質(zhì)性地提升整個(gè)組織的作戰能力;對于企業(yè)來(lái)講未來(lái)發(fā)展的方向是通過(guò)運作管理為基礎，以項目管理作為企業(yè)管理的核心思想逐步提升企業(yè)自身的價(jià)值。
現在在公司中我們經(jīng)常談到的兩個(gè)字就是項目，比如：今天我又接了一個(gè)什么項目、我又是公司某項目的項目經(jīng)理等。但如何確定一個(gè)合理、可行的項目;公司如何建立一套適合自身發(fā)展的項目管理機制，對于很多公司來(lái)說(shuō)從未認真而仔細的思考過(guò)。這就是為什么在我國很難實(shí)行一套標準的項目管理辦法的根本原因，也是我們?yōu)槭裁丛陧椖抗芾砩吓c發(fā)達國家產(chǎn)生巨大差距的核心問(wèn)題。
所以如何建立起一套良好的項目管理機制是企業(yè)項目管理能否順利實(shí)施的重要標準。但如何建立起一套成功的項目管理制度是困擾企業(yè)發(fā)展的長(cháng)期問(wèn)題，在此，我總結了自己在工作中的一些經(jīng)驗特別提出來(lái)供大家進(jìn)行參考。
1、首先，企業(yè)要充分的認識到項目管理不是一個(gè)單獨的體系，而是企業(yè)管理中一個(gè)重要的組成部分，我們在推行項目管理制度要牢記“系統”觀(guān)念，做出的決定要從公司的整體出發(fā)進(jìn)行考慮。
在美國項目管理協(xié)會(huì )(PMI)出版的《項目管理知識體系指南》2000版中曾將項目管理的知識體系分為九大部分，其中將項目的整體管理、項目的進(jìn)度管理、項目的成本管理列為項目管理的核心部分;而將項目的質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目的溝通管理、項目的風(fēng)險管理和項目的采購管理列為項目管理的輔助過(guò)程。而后面提到的項目管理中的輔助過(guò)程往往現在已經(jīng)成為了企業(yè)管理中一個(gè)獨立的管理內容，它所產(chǎn)生的作用是支持項目中的核心過(guò)程，從上述分析中可以清楚的看到項目管理是一個(gè)有機的整體和企業(yè)的`管理密不可分。
但要是項目管理方法與企業(yè)的現有管理制度產(chǎn)生了矛盾應該怎樣進(jìn)行處理呢?這就需要掌握一種平衡的原則，根據企業(yè)發(fā)展的階段和實(shí)際的狀況，調整企業(yè)項目管理的兩種思路：
A、以企業(yè)現有的管理制度為基礎，各部門(mén)有自己的管理要求，用項目管理制度將這些管理制度聯(lián)系起來(lái)，通常這種方法適用于企業(yè)管理制度已經(jīng)成形的狀況。
B、以項目管理需求為出發(fā)點(diǎn)，首先確定適宜的項目管理制度和流程，然后結合各部門(mén)的特點(diǎn)和項目管理制度進(jìn)行調整，使兩方面充分結合。這種方法主要適用于剛剛成立、并且急于想推行項目管理的新公司。
2、推行項目管理需要有循序漸進(jìn)的思想。
怎樣使項目管理機制在公司順利而正常的運作這也是困擾公司的一個(gè)重要問(wèn)題。有很多公司在制度推行的過(guò)程往往忽略了兩個(gè)公司的基本問(wèn)題：一個(gè)是企業(yè)文化;一個(gè)是公司的現狀。
項目管理真正的形成一套標準是西方人所創(chuàng )建的，他的很多潛在的內容都是以西方人的價(jià)值觀(guān)作為出發(fā)點(diǎn)。當他運用到中國的時(shí)候往往就會(huì )產(chǎn)生我們所謂的文化沖突，這就需要我們對其中的一些內容進(jìn)行適時(shí)的修正。我們很多企業(yè)推行項目管理制度時(shí)就是希望一步到位，制度一定下來(lái)就馬上實(shí)施，這樣的做法在很多的企業(yè)中是沒(méi)法執行的。因為社會(huì )文化決定了西方是崇尚個(gè)人英雄主義;而我們所追求的是一種集體主義的思想。自己?jiǎn)胃苫蛘卟活櫵艘庖?jiàn)一意孤行是注定要失敗的。
切記不要想以項目管理制度來(lái)牽動(dòng)企業(yè)整體的管理制度，不要天真的以為項目管理制度的成功實(shí)施企業(yè)的諸多問(wèn)題就能夠解決，只能讓項目管理作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)部分，多思考下企業(yè)處現在這個(gè)階段應該用怎么一種制度去適應他，根據企業(yè)的現狀進(jìn)行分析，說(shuō)不定會(huì )起到一種事半功倍的效果。
運用項目管理的思想來(lái)推行項目管理可以說(shuō)是一種合理而成功的辦法。首先將項目管理推行的過(guò)程分為啟動(dòng)、計劃、實(shí)施、控制和收尾五個(gè)階段。運用項目管理的方法如：WBS、網(wǎng)絡(luò )圖等方法將列出幾個(gè)里程碑，再進(jìn)行余下幾個(gè)過(guò)程的分析，制定一套合理的推行計劃提交公司各部門(mén)進(jìn)行討論，各部門(mén)認可后即按照計劃的內容進(jìn)行相關(guān)的工作，并適時(shí)地調整，逐步朝最終的目標邁進(jìn)。
3、通過(guò)宣傳、培訓等方法加強全體員工的項目管理理念，讓大家真正感覺(jué)到項目管理是一個(gè)好東西。
項目管理工作是需要全員參與的一項工作。成功的項目管理是管理層和執行層的有機的配合，充分發(fā)揮團隊的巨大能量。參與項目管理人員掌握項目管理的工具和方法是必不可少的，這就需要通過(guò)培訓使他們掌握項目管理的方法，并使他能融入到自己的實(shí)際工作中去提高工作的效率。
通過(guò)宣傳擴大項目管理在公司的影響，使員工都愿意去了解和學(xué)習項目管理知識，并把項目經(jīng)理作為自己職業(yè)生涯規劃的一個(gè)重要的里程碑，并朝著(zhù)這個(gè)目標去努力奮斗。
項目管理是未來(lái)公司管理發(fā)展的必然方向，它的核心思想是一種基于結果的過(guò)程管理，同現在很多公司所推行的目標管理不同，項目管理更強調的是一種過(guò)程的管理。他通過(guò)結果去分析過(guò)程從而能找到產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因，而不是現在的所謂的完全目標導向制。
它更重視團隊合作，真正把團隊合作作為公司的一種戰略選擇，把團隊合作的理念同市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、成本管理、質(zhì)量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口頭空談團隊合作。
它使公司的組織結構更加合理，更能對迅速的市場(chǎng)變化作出合理的反映。通過(guò)項目管理使組織的模式由原來(lái)的職能型逐步轉變?yōu)楝F在的矩陣型，加強了公司間各部門(mén)的溝通、為公司的發(fā)展提供了基礎。
推行項目管理是一個(gè)復雜而漫長(cháng)的過(guò)程，我的一點(diǎn)建議是自己工作中實(shí)際情況的一些總結，不足之處還希望各位專(zhuān)家同人多多提出意見(jiàn)，希望大家共同進(jìn)步。
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇12
第一章總則
第一條為加強工程項目成本管理,規范工程項目成本管理行為,提高經(jīng)濟效益,根據國家有關(guān)規定,結合我局實(shí)際,特制定本辦法。
第二條項目成本管理的原則是:開(kāi)源與節流相結合;全員、全過(guò)程地動(dòng)態(tài)管理;實(shí)行'標價(jià)分離'和項目成本核算制;責權利相結合等。
第三條項目經(jīng)理部為工程項目成本管理責任中心,項目經(jīng)理對工程從開(kāi)工到竣工的全過(guò)程成本管理及其經(jīng)濟效果負全部責任。
第四條項目成本管理實(shí)行全額承包責任制和成本核算制,應根據《中建三局項目全額承包管理辦法》的有關(guān)規定,由公司(本辦法均指'公司或分公司')和項目經(jīng)理部共同測算項目經(jīng)理部的工程承包收入(或承包基數,下同),經(jīng)雙方認可后以責任書(shū)的形式確定。
第五條項目成本管理的內容包括成本預測與計劃、成本實(shí)施、成本核算、成本分析和經(jīng)濟活動(dòng)分析、成本責任考核、工程款回收管理以及成本管理數據庫的建設等。
第六條項目成本核算制一律采用制造成本法或責任成本法,即項目經(jīng)理部只管理和核算承包范圍內的成本盈虧情況,分公司匯總核算全部的工程成本。
第七條項目成本核算制包括預算成本(責任成本)、實(shí)際成本核算,兩項成本的計算口徑應保持一致。
第八條公司在項目成本管理工作中的主要職責是:
1、制定各項生產(chǎn)要素內部結算價(jià)格和勞務(wù)分包、材料采購等招標制度,建立內部模擬市場(chǎng);
2、及時(shí)測算、調整項目承包收入,明確項目責任成本目標;
3、核定項目資金使用計劃和范圍,協(xié)助項目催收工程款;
4、審核項目獎金發(fā)放標準;
5、管理、合并、匯總核算工程項目全部成本;
6、規范、檢查和指導項目成本管理各項工作;
7、考核項目經(jīng)理部的工作業(yè)績(jì);
8、負責收集項目成本測算資料,建立成本測算數據庫。
9、負責規劃、建立公司項目成本核算、資金管理網(wǎng)絡(luò )系統,逐步實(shí)施項目成本核算、資金結算等業(yè)務(wù)異地零距離管理。
10、隨時(shí)掌握市場(chǎng)投標報價(jià)情況,根據不同投標報價(jià)體系研究、制定項目承包的合理方法與水平。
第九條公司應建立成本核算制,包括人工費管理及結算制度、限額領(lǐng)料制度、物資盤(pán)點(diǎn)和實(shí)物計量制度、機械管理及租賃結算辦法、費用開(kāi)支辦法、成本考核與獎罰制度、工程驗工報量制度等。
第十條項目經(jīng)理部應建立成本管理責任體系,主要包括項目各業(yè)務(wù)部門(mén)、崗位及作業(yè)層的成本管理責任制。成本管理責任制應有詳細的量化責任目標和考核獎罰標準,并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。
第十一條項目各業(yè)務(wù)系統或業(yè)務(wù)員的主要成本管理職責為:
物資員:①建立健全各類(lèi)材料收發(fā)、領(lǐng)用數量金額臺帳;②按月編制各類(lèi)材料的需用量計劃和月耗報表,并報成本員;③制訂材料費控制目標,嚴格執行限額領(lǐng)料;④定期對庫存物資進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)并做好盤(pán)點(diǎn)記錄,及時(shí)將材料庫存和耗用情況與成本員核對,做到帳物相符、帳證相符;⑤按月對材料費的節超原因進(jìn)行分析并提供分析資料;⑥負責零星材料的采購及價(jià)款結算的審核工作,嚴格控制采購價(jià)格;⑦各類(lèi)材料價(jià)格、實(shí)際消耗等信息數據庫的建設。
生產(chǎn)計劃統計員:①建立健全各項生產(chǎn)統計臺帳;②按月編制計劃工作量;③嚴格按照施工技術(shù)組織措施計劃進(jìn)行施工;④按月編制驗工月報,并分析統計報量與結算收入產(chǎn)生差異的具體原因;⑤按月分析生產(chǎn)過(guò)程中各環(huán)節成本升降的原因,減少施工環(huán)節的各種浪費;⑥負責項目生產(chǎn)計劃、統計信息數據庫的建設。
機械員:①建立健全機械設備使用臺班、金額臺帳;②根據月度計劃工作量編制機械設備使用計劃和控制目標;③合理利用機械設備,減少設備閑置;④提供月度機械費節超原因分析資料;⑤負責機械設備使用情況信息數據庫的建設。
預算員:①編制各項成本費用預算;②配合成本員編制成本控制目標;③及時(shí)辦理各類(lèi)中間結算和變更簽證、索賠手續;④協(xié)助有關(guān)人員回收工程款;⑤負責對分包單位及民建隊各類(lèi)款項的結算與審核,及時(shí)向成本員提供有關(guān)結算資料;⑥配合成本員對成本的節超情況進(jìn)行認真分析。
成本員:①建立健全成本核算臺帳;②根據有關(guān)人員提供的計劃資料按月編制成本計劃;③按時(shí)編制資金使用計劃及獎金申報,控制非生產(chǎn)性費用的開(kāi)支;④及時(shí)進(jìn)行成本核算、分析并反饋有關(guān)成本信息;⑤組織成本分析及經(jīng)濟活動(dòng)分析;⑥負責成本核算數據庫的建設。
勞資員:①建立健全人工費耗用明細臺帳;②根據月度計劃工作量編制人工費需用計劃和控制目標報成本員;③監督和審核計劃外用工、非生產(chǎn)用工和計時(shí)工的開(kāi)支;④及時(shí)辦理各項人工費結算,負責人工費結算的審核等工作;⑤按月提供人工費的節超原因分析資料;⑥加強對勞務(wù)隊伍的管理,協(xié)助公司對勞務(wù)隊伍的招標工作;⑦負責人工費信息數據庫的建設。
技術(shù)員:①編制施工技術(shù)組織措施計劃,優(yōu)選施工方案;②監督和指導生產(chǎn)人員落實(shí)技術(shù)組織措施;③應用先進(jìn)技術(shù),努力降低成本;④負責項目技術(shù)應用信息數據庫的建設。
第十二條除在公司附近且屬小型的項目可由公司兼管其成本核算以外,其他項目應有專(zhuān)職成本員。成本員應由業(yè)務(wù)能力強、政治思想覺(jué)悟高、責任心強的財務(wù)人員擔任,并經(jīng)過(guò)公司審核后才可上崗。
第二章項目成本計劃與控制
第十三條項目成本計劃包括項目總的計劃成本、月度或節點(diǎn)計劃成本。
1、項目經(jīng)理部應根據內部承包基數,結合自身實(shí)際,編制詳細的施工預算和成本控制計劃措施,確定項目成本控制總的計劃目標。
2、項目經(jīng)理部應結合項目工期要求將總計劃成本進(jìn)行分解,并以責任狀的形式明確各作業(yè)層、各崗位的成本控制計劃目標。
3、項目必須按月編制計劃成本,由相關(guān)責任部門(mén)根據分公司下達的生產(chǎn)計劃,編制當月各項成本費用開(kāi)支計劃,成本員進(jìn)行歸集、匯總并根據'本量利'原理測算當月保本點(diǎn)。
第十四條項目成本控制應按如下基本要求進(jìn)行:
1、人工費的控制:原則上應采取招投標辦法,主要通過(guò)總量控制、單價(jià)控制、定額控制和工資含量控制。
2、材料費的控制:實(shí)行'量?jì)r(jià)分離'原則,即采購環(huán)節應嚴格實(shí)行招投標制,使用環(huán)節應嚴格執行限額領(lǐng)料制度;對于沒(méi)有消耗定額的材料應實(shí)行計劃管理,按指標進(jìn)行控制;對零星材料的采購應實(shí)行貨比三家;應盡量減少材料采進(jìn)場(chǎng)二次搬運與損耗。另外,現場(chǎng)材料應有收、發(fā)、領(lǐng)、退等帳簿記錄,并定期盤(pán)點(diǎn)、與成本員核對。
3、機械費的控制:機械設備的使用一律采用內部租賃。因生產(chǎn)急需,內部租賃無(wú)法滿(mǎn)足生產(chǎn),可以通過(guò)公司向外單位租賃或購置設備,但必須確定合理的租賃臺班定額和購買(mǎi)價(jià)格。
項目應
加強機械設備使用臺班的計劃管理,減少閑置,提高使用效率。同時(shí),應加強對機械設備維修與保養,提高設備的完好率和利用率。
4、間接費用的控制:項目應制定有關(guān)的規章制度和費用開(kāi)支范圍與標準,做到有計劃,有考核。各項費用實(shí)行包干,節約有獎,超支罰款。嚴格執行各項費用開(kāi)支計劃和開(kāi)支權限。對現場(chǎng)管理人員工資、補貼應嚴格遵守局工資標準及國家工資含量政策有關(guān)規定;發(fā)放獎金必須先報獎金發(fā)放申報表,經(jīng)公司(分公司)批準后方可發(fā)放。
5、其他費用的控制:控制材料轉運次數,減少材料二次或多次搬運費;合理安排施工,確保冬雨季施工不受影響;注重節約能源,控制施工水、電的使用。
第十五條項目成本控制必須認真貫徹增收節支、全員控制、責權利相結合的原則,實(shí)行歸口管理。
第十六條項目應成立成本控制跟蹤小組,全面負責項目成本管理的組織實(shí)施工作,并建立定期成本管理匯報制度。
第十七條在成本控制過(guò)程中要正確處理好成本、質(zhì)量、安全、現場(chǎng)文明施工等之間的關(guān)系,力爭做到經(jīng)濟效益與社會(huì )效益兩不誤。
第三章項目成本核算
第十八條項目成本核算應嚴格按照《施工企業(yè)會(huì )計制度》、《施工、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)財務(wù)制度》所規定的內容,逐月進(jìn)行成本核算。
第十九條成本核算對象、核算方法一經(jīng)確定,不得隨意改變,并應與施工項目管理目標成本的界定范圍相一致。
第二十條項目成本核算應遵循權責發(fā)生制原則、收入與費用配比原則,真實(shí)、準確、及時(shí)地反映成本費用的開(kāi)支情況,不得以暫估成本、計劃成本或預算成本代替實(shí)際成本。
第二十一條項目成本核算制應堅持實(shí)際形象進(jìn)度、實(shí)際產(chǎn)值、實(shí)際成本'三同步'的原則,嚴格劃清成本界限,即劃清內部承包合同范圍以?xún)鹊某杀九c承包合同以外的.成本界限,劃清已完工程成本與未完施工成本的界限,劃清本期成本與下期成本的界限。
第二十二條項目成本核算的基本程序為:
1、根據當月統計驗工報量按照項目承包合同規定計算項目當月的收入及上交款,編制有關(guān)憑證。
項目當月結算收入=當月統計驗工報量x(1-上交比率)
項目當月應上交款=當月統計驗工報量x上交比率
2、根據當月發(fā)生的人工費、材料費、機械使用費等原始憑證,歸集各項成本費用,編制記帳憑證。
3、計算當月應分攤和計提的有關(guān)費用,編制相關(guān)憑證。
4、結轉已完工程實(shí)際成本。
5、結轉損益,計算工程結算利潤。
6、編制工程成本表。
第二十三條工程結算收入的確認與入帳依據:
1、必須以實(shí)際收到的現款或發(fā)包單位簽字認可的驗工月報,或監理等中介機構同意并保證監督執行的有關(guān)資料為收入實(shí)現和入帳的依據。
2、工程項目現場(chǎng)臨時(shí)簽證、設計變更等收入必須以發(fā)包方簽字認可的價(jià)款列入工程結算收入,并根據內部承包合同的規定調整項目承包價(jià)格。
3、確實(shí)無(wú)法滿(mǎn)足上述條件的,應由生產(chǎn)部門(mén)提供詳細的驗工月報,并經(jīng)預算負責人、生產(chǎn)負責人和項目經(jīng)理簽字以后,作為收入的入帳依據,嚴禁冒報、虛報或瞞報實(shí)際產(chǎn)值。若發(fā)現以前月份所報產(chǎn)值與實(shí)際存在差異,應及時(shí)予以調整,并詳細說(shuō)明原因。
4、工期獎應以實(shí)際收到的現款作為收入依據,并按照內部承包合同規定的分成比例計算項目工程結算收入。
第二十四條項目實(shí)際成本核算必須嚴格執行國家關(guān)于成本開(kāi)支范圍和費用開(kāi)支標準的規定,正確計算施工過(guò)程中發(fā)生的各項費用,正確計算已完工程和未完工程成本。
第二十五條項目有關(guān)人員應按月辦理分包單位工程價(jià)款、人工費、機械租賃費等結算工作,成本員必須以有關(guān)人員提供的結算單據作為成本核算依據,沒(méi)有相關(guān)人員提供的有效結算依據或書(shū)面簽字資料,成本員不得隨意估算成本。
第二十六條項目應按月編制成本報表,提供成本分析資料。
第四章項目成本分析與考核
第二十七條成本分析應按照'量?jì)r(jià)分離'的原則,采用對比分析等方法,對實(shí)際工程量與預算工程量、實(shí)際消耗量與預算消耗量、實(shí)際價(jià)格與采購價(jià)格(或預算價(jià)格)、各種費用實(shí)際發(fā)生額與計劃發(fā)生額等進(jìn)行對比分析。
第二十八條項目成本分析應按月進(jìn)行,成本員應分別對人工費、材料費、機械使用費等量差節約、價(jià)差節約及其原因情況進(jìn)行詳細細分析,編制成本分析資料。
第二十九條項目經(jīng)理應根據成本分析資料,定期或不定期地組織有關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行經(jīng)濟活動(dòng)分析,并將分析結果形成文件資料予以保存,為今后成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進(jìn)、制定下步成本控制對策與措施以及成本考核等提供依據。
第三十條項目成本考核按階段可分為節點(diǎn)考核和竣工考核相結合的方法。
1、節點(diǎn)考核主要根據全額承包責任書(shū)的有關(guān)內容,對各責任單位和責任人的成本目標完成情況按月進(jìn)行考核,并將考核結果作為發(fā)放當月獎金或崗薪的主要依據。
2、竣工考核按如下步驟進(jìn)行:
�、夙椖靠⒐を炇蘸�,應立即組織有關(guān)人員辦理竣工結算,確定工程最終造價(jià)。工程最終造價(jià)確定后,按照承包合同的規定,劃分并結算項目承包成本收入。
�、谡韰R總有關(guān)成本核算資料,并將工程自開(kāi)工至竣工后的預算承包收入和實(shí)際總成本進(jìn)行匯總。同時(shí),填寫(xiě)項目承包兌現各項指標完成情況,報經(jīng)有關(guān)部門(mén)審核。
�、垡詴�(shū)面形式申請對該項目進(jìn)行經(jīng)濟責任承包的考核與兌現。
�、芄境闪徲嬓〗M,對項目承包收入、各項成本費用及債權債務(wù)進(jìn)行核實(shí)以后,確定項目承包實(shí)際成本及成本降低率,起草審計報告,提交分公司經(jīng)理審定。
�、輰徍送戤吅�,分公司根據承包合同視不同情況予以?xún)冬F。
第三十一條成本考核應分層進(jìn)行,即公司考核項目,項目考核崗位及作業(yè)層,項目對公司有關(guān)職能部門(mén)也應進(jìn)行考核。
1、公司對項目考核的主要內容是:(1)成本管理基礎資料的編制及上報情況;(2)各項成本控制目標的實(shí)現情況及其真實(shí)性;(3)綜合指標的完成情況;(4)工程款的回收情況;(5)上交款的完成情況(必須全額完成上交)等。
2、項目對崗位及作業(yè)層考核的主要內容是各項基礎工作的完成情況及成本控制目標的實(shí)現情況。
3、項目對公司有關(guān)職能部門(mén)的考核主要是考核公司職能部門(mén)在成本管理工作中應履行的職責與義務(wù)是否落實(shí)。
第五章'三邊'工程成本管理
第三十二條'三邊'工程的成本管理除在項目承包基數測算上有所不同外,其他管理要求與一般工程項目一致,依然按照本辦法的要求進(jìn)行核算和管理。
第三十三條'三邊'工程承包基數的測算可采取
以下兩種方法:
1、參照公司同類(lèi)型工程,暫定項目承包基數和上繳比例。
2、參照社會(huì )平均水平,根據施工方案暫定項目承包基數和上繳比例。
第三十四條根據上述方法暫定的承包基數和上繳比例,公司與項目簽定內部全額承包責任書(shū)。一旦工程圖紙齊備或節點(diǎn)圖紙齊備,公司應及時(shí)編制工程預算,并按承包基數測算的有關(guān)要求,重新確定項目承包基數和上繳比例,并對前后測算結果之間的差異部分簽定有關(guān)補充責任書(shū)。
第三十五條對工程量較大的三邊'工程,為便于項目成本管理、核算與考核,公司可實(shí)行分段(地下室、主體、裝修,下同)承包、審計與兌現,項目也可實(shí)行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兌現。
第六章附則
第三十六條本辦法適用于局內部各土建、安裝、裝飾工程項目,自2002年11月12日起開(kāi)始執行。
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇13
范圍
本標準規定了外包項目的管理,適用于工程外包項目的管理。
編制依據/引用文件
術(shù)語(yǔ)
外包項目管理
1各專(zhuān)業(yè)主管根據年度計劃和具體情況進(jìn)行分包立項,編寫(xiě)分包項目說(shuō)明,經(jīng)公司確認后發(fā)包。
2按照程序文件中《外包過(guò)程控制程序》選擇、評價(jià)各投標單位的.有關(guān)資料。
3選定分包方簽定合同,填寫(xiě)《外包方調查評價(jià)表》及《合同匯簽單》上報公司審批。
5甲已雙方按照合同內容及要求具體實(shí)施
6專(zhuān)業(yè)主管及技術(shù)人員依據合同條款和要求對分包方進(jìn)行監督檢查有問(wèn)題及時(shí)通知分包方進(jìn)行整改。
7屬安裝、整改或裝修合同由負責人每天檢查工作質(zhì)量、環(huán)境保護及現場(chǎng)安全并填寫(xiě)《服務(wù)質(zhì)量檢查表》
8屬維保合同由負責人每次維保時(shí)檢查工作質(zhì)量、環(huán)境保護及現場(chǎng)安全并填寫(xiě)《服務(wù)質(zhì)量檢查表》,每年合同到期后進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量評價(jià)并填寫(xiě)《服務(wù)外包方業(yè)績(jì)評定表》
9甲已雙方進(jìn)行項目驗收,合同結束。
記錄
《服務(wù)質(zhì)量檢查表》
《服務(wù)外包方業(yè)績(jì)評定表》
附加說(shuō)明:
1.本標準由工程管理部組織起草、公司主管領(lǐng)導審核、總經(jīng)理批準。
2.本標準由工程管理部負責解釋、修訂。
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇14
第一章一般規定
第一條由外包單位承擔的工作(工程),凡在生產(chǎn)廠(chǎng)區作業(yè),進(jìn)行與運行設備或運行系統有關(guān)的消缺(維護)、檢修、安裝(土建)工作,必須辦理外包工作票、外包工作聯(lián)系單(含外包工作特殊作業(yè)安全措施票)。
第二條外包工作票分為外包電氣工作票和外包熱力機械工作票、外包工作聯(lián)系單。外包工作票的管理和考核辦法執行“工作票管理規定”。
第二章外包工作票
第三條外包工作票實(shí)行“雙工作票簽發(fā)人”、承包單位設立工作負責人和電廠(chǎng)設立工作聯(lián)系人制度。
第四條承包單位的工作票簽發(fā)人、工作負責人由承包單位提出,電廠(chǎng)安監部門(mén)對其資格進(jìn)行審查、確認后,備案并公布。
第五條外包工程工作票簽發(fā)人、工作許可人、工作負責人、工作聯(lián)系人的職責如下:
(一)電廠(chǎng)工作票簽發(fā)人職責:
1.對工作是否必要負責;
2.對工作環(huán)境(隔離措施、場(chǎng)地等)是否安全負責;
3.對工作票上所填安全措施是否正確完備負責。
(二)承包單位的工作票簽發(fā)人職責:
1.對所派工作負責人和工作班人員是否適當和足夠、精神狀態(tài)是否良好負責;
2.對現場(chǎng)施工安全措施是否正確完備負責;
3.對現場(chǎng)施工機械、工具、安全用具的安全性能負責;
4.必須經(jīng)常到現場(chǎng)檢查工作是否安全地進(jìn)行。
(三)工作許可人職責:
1.負責審查工作票所列安全措施是否正確完備,是否符合現場(chǎng)條件;
2.工作現場(chǎng)布置的安全措施確已完善和正確地執行;
3.負責檢查停電設備是否有突然來(lái)電的危險;
4.對工作負責人正確地說(shuō)明哪些設備有電、有壓力、有高溫和有爆炸等危險;
5.對工作票所列的內容即使發(fā)生很小的疑問(wèn),也必須向工作票簽發(fā)人詢(xún)問(wèn)清楚,必要時(shí)應要求作詳細補充。
(四)承包單位工作負責人職責:
1.正確安全地組織工作;
2.工作前對工作人員交待安全注意事項,并結合實(shí)際進(jìn)行安全教育;
3.督促、監督工作人員遵守《電力安全工作規程》和國家、電廠(chǎng)的有關(guān)規程、規定,糾正不安全行為;
4負責檢查工作票所載安全措施是否正確完備和運行人員所做的安全措施是否符合現場(chǎng)實(shí)際條件;
5.工作負責人必須持票并始終在工作現場(chǎng)監護工作;
6.對工作班成員正確使用施工機械、工具、安全用具負責,并對上述機具在施工過(guò)程中的安全性能完好負責。
(五)電廠(chǎng)工作聯(lián)系人職責:
1.協(xié)助工作票負責人檢查工作票所載安全措施是否正確完備和運行人員所做安全措施是否符合現場(chǎng)實(shí)際條件;
2.負責該項工作的全過(guò)程質(zhì)量監督;
3.負責對工作負責人進(jìn)行技術(shù)交底;
4.經(jīng)常到現場(chǎng)檢查工作是否安全地進(jìn)行,對于較復雜或危險性較大的工作,實(shí)行重點(diǎn)監督,及時(shí)糾正工作班成員的不安全行為;
5.和工作負責人共同辦理開(kāi)工及終結手續。
第三章外包工作聯(lián)系單
第六條外包工程,凡在生產(chǎn)區域進(jìn)行不需執行工作票制度的(不需要停運設備和系統或改變運行方式,如設備及現場(chǎng)專(zhuān)項清掃、小型土建、搭建腳手架等),必須辦理“外包工程工作聯(lián)系單”。
第七條外包生產(chǎn)區域工作聯(lián)系單工作許可人、工作負責人、工作聯(lián)系人的資格和職責如下:
(一)工作許可人應由管轄該項工作范圍內設備、場(chǎng)地的運行值班負責人擔任,并對工作是否影響設備安全(指是否需要運行人員采取安全措施)負責,負責向工作人員交代安全注意事項。
(二)工作負責人由承包單位負責人提出,經(jīng)電廠(chǎng)安監部門(mén)備案并公布。其應對下列事項負責:
1.正確安全地組織工作;
2.工作前對工作人員交待安全注意事項,并結合實(shí)際進(jìn)行安全教育;
3.督促、監督工作人員遵守《電力安全工作規程》和電廠(chǎng)的有關(guān)規程、規定,糾正工作班成員的不安全行為;
4.負責檢查工作過(guò)程中采取的安全措施是否正確完備;
5.負責填寫(xiě)“工作聯(lián)系單”,辦理工作手續。
(三)工作聯(lián)系人應由電廠(chǎng)(甲方)有資格人員擔任,并對下列事項負責:
1.協(xié)助工作負責人檢查所采取的安全措施是否正確完備;
2.負責該項工作的全過(guò)程質(zhì)量監督;
3.經(jīng)常到現場(chǎng)檢查工作是否安全地進(jìn)行,對于較復雜或危險性較大的工作,重點(diǎn)進(jìn)行監督,及時(shí)糾正工作班成員的不安全行為;
4.辦理開(kāi)工及終結手續,掌握工作進(jìn)度,及時(shí)與電廠(chǎng)有關(guān)部門(mén)聯(lián)系。
第八條對于經(jīng)常性的外包工作(如清掃設備衛生工作),電廠(chǎng)應制訂專(zhuān)門(mén)的管理規定。在工作內容、工作負責人、電廠(chǎng)聯(lián)系人不變的情況下,可辦理“周、月工作聯(lián)系單”。
第九條外包工程工作聯(lián)系單的管理、考核辦法由電廠(chǎng)自行制定。第四章外包安全措施票
第十條由外包單位承擔的工作(工程),涉及特別的安全措施、挖掘、登高、有害氣體,有害物質(zhì)等特別危險的場(chǎng)所工作時(shí),必須辦理外包工作票、外包工作聯(lián)系單的同時(shí)必須辦理“特殊作業(yè)安全措施票”。
第十一條外包安全措施票共有“外包特殊作業(yè)安全措施票”、“外包動(dòng)火安全措施票”二種。
第十二條外包安全措施票實(shí)行“雙工作票簽發(fā)人”、承包單位設立工作負責人制度。
第十三條外包特殊作業(yè)安全措施票簽發(fā)人的職責如下:
(一)電廠(chǎng)外包特殊作業(yè)安全措施票簽發(fā)人的職責:
1.對特殊作業(yè)是否必要負責;
2.對特殊作業(yè)環(huán)境(隔離措施、場(chǎng)地等)是否安全負責;
3.對外包特殊作業(yè)安全措施票上所填安全措施是否正確完備負責。
(二)承包單位的特殊作業(yè)安全措施票簽發(fā)人的.職責:
1.對所派特殊作業(yè)工作負責人是否適當、特殊作業(yè)人員是否足夠、精神狀態(tài)是否良好負責;
2.對現場(chǎng)特殊作業(yè)安全措施是否正確完備負責;
3.對現場(chǎng)特殊作業(yè)工作所使用的器具和安全用具的安全性能負責;
4.首次特殊作業(yè)時(shí),必須到現場(chǎng)檢查安全措施是否正確完備。
第十四條外包動(dòng)火安全措施票簽發(fā)人、工作許可人、工作負責人、工作聯(lián)系人的職責如下:
(一)電廠(chǎng)外包動(dòng)火安全措施票簽發(fā)人職責:
1.對動(dòng)火工作是否必要負責;
2.對動(dòng)火工作環(huán)境(隔離措施、場(chǎng)地等)是否安全負責;
3.對外包動(dòng)火安全措施票上所填安全措施是否正確完備負責。
(二)承包單位的外包動(dòng)火安全措施票簽發(fā)人職責:
1.對所派動(dòng)火工作負責人和消防監護人是否適當和足夠、精神狀態(tài)是否良好負責;
2.對現場(chǎng)動(dòng)火安全措施是否正確完備負責;
3.對現場(chǎng)動(dòng)火工作使用器具的安全性能負責;
4.首次動(dòng)火時(shí),必須到現場(chǎng)檢查防火安全措施是否正確完備。
(三)動(dòng)火安全措施票許可人職責:
1.動(dòng)火安全措施票所列安全措施是否正確完備,是否符合現場(chǎng)條件;
2.動(dòng)火設備與運行設備是否已隔絕;
3.向動(dòng)火工作負責人交待運行所做的安全措施是否完善。
(四)動(dòng)火安全措施票工作負責人職責:
1.正確安全地組織動(dòng)火工作;
2.完成檢修應做的安全措施并使其完善;
3.向有關(guān)人員布置動(dòng)火工作,交待防火安全措施和進(jìn)行安全教育;
4.始終監督現場(chǎng)動(dòng)火工作;
5.辦理動(dòng)火安全措施票開(kāi)工和結束手續;
6.動(dòng)火工作間斷、結束時(shí)檢查現場(chǎng)無(wú)殘留火種。
(五)電廠(chǎng)動(dòng)火安全措施票工作聯(lián)系人職責:
1.協(xié)助動(dòng)火安全措施票工作負責人檢查措施票所載安全措施是否正確完備和運行人員所做安全措施是否符合現場(chǎng)實(shí)際條件;
2.負責該項工作的全過(guò)程質(zhì)量監督;
3.始終在現場(chǎng)監督動(dòng)火工作是否安全地進(jìn)行,并及時(shí)糾正工作班成員的不安全行為;
4.和動(dòng)火安全措施票工作負責人共同辦理開(kāi)工及終結手續。
第十五條一級動(dòng)火作業(yè)時(shí),消防監護人由電廠(chǎng)規定的人員擔任;二級及以下級別動(dòng)火作業(yè)時(shí),消防監護人由承包單位規定的人員擔任。消防監護人的職責如下:
(一)動(dòng)火現場(chǎng)配備必要的、足夠的消防設施;
(二)檢查現場(chǎng)消防安全措施的完善和正確;
(三)確認所指定的專(zhuān)人測定可燃氣體、易燃液體的可燃蒸汽含量或粉塵濃度是否符合安全要求;
(四)始終監視現場(chǎng)動(dòng)火作業(yè)的動(dòng)態(tài),發(fā)現失火及時(shí)撲滅;
(五)動(dòng)火工作間斷、結束時(shí)檢查現場(chǎng)無(wú)殘留火種。
第十六條動(dòng)火執行人的職責:
(一)動(dòng)火前必須收到經(jīng)審核批準且允許動(dòng)火的動(dòng)火工作票;
(二)按本工種規定的防火安全要求做好安全措施;
(三)全面了解動(dòng)火工作任務(wù)和要求,并在規定的范圍內執行動(dòng)火;
(四)動(dòng)火工作間斷、結束時(shí)清理并檢查無(wú)殘留火種。
第十七條各級人員在發(fā)現防火安全措施不完善、不正確時(shí),或在動(dòng)火工作過(guò)程中發(fā)現有危險或違反有關(guān)規定時(shí),均有權立即停止動(dòng)火工作,并報告上級防火責任人。
項目開(kāi)發(fā)流程管理制度 篇15
學(xué)�；ㄌ庩P(guān)于基建項目施工管理的辦法暫行)
一、施工前
1、依據建筑工程立項計劃、施工圖說(shuō)、施工合同、施工執照、施工技術(shù)規范、投資額,組織、管理工程的施工。
2、施工管理的任務(wù)主要由基建處承擔,有關(guān)部門(mén)密切配合。
3、基建處施工科根據工程的規模、施工技術(shù)要求,配備各專(zhuān)業(yè)工地代表,在施工過(guò)程中嚴格履行職責。工地代表應將工程質(zhì)量做為首要管理目標,為建設高質(zhì)量的工程盡職盡責。
4、施工科負責組織有關(guān)部門(mén),依據設計確定的工程位置、標高,進(jìn)行場(chǎng)地的“四通一平”。
5、根據工程的規模、施工技術(shù)要求的程度、要求建設的速度、施工條件的情況等,由施工科編制工程招標文件,綜合科負責辦理施工單位的招標工作,確定施工單位。
6、施工單位選定后由施工科辦理工程承發(fā)包合同的會(huì )簽,經(jīng)各科會(huì )簽后,方可辦理合同的正式簽訂。
7、對施工單位進(jìn)入現場(chǎng)人員的管理水平,施工技術(shù)水平,施工隊伍的技術(shù)素質(zhì),工種的配備、設備情況等,施工科應做全面的了解,以便進(jìn)行管理。
8、單位工程原則上應該選擇一個(gè)總包單位。若要分包,總包單位必須事先報告我方,經(jīng)我方研究同意后,方可進(jìn)行。
9、為了把設計圖紙的問(wèn)題,解決在工程開(kāi)工之前,以利施工的順利進(jìn)行,在選定施工單位后,施工科應組織我方專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和施工單位審學(xué)圖說(shuō),并提出審圖意見(jiàn)。
10、施工科負責組織設計交底,解決審圖時(shí)提出的疑點(diǎn)。工程開(kāi)工前,施工科督促施工單位編寫(xiě)施工組織設計,經(jīng)工地代表審查、施工科審核同意,報基建處處長(cháng)批準。施工組織設計的主要內容應包括:工程概況,工程施工方案,施工準備工作,施工進(jìn)度計劃,施工現場(chǎng)平面布置圖,技術(shù)指標,各分項用工、材料的采購、施工設備機具的進(jìn)場(chǎng)、臨建設施的搭設、物資的運輸)計劃,安全衛生措施等其中材料供應計劃應由材料科審核同意)。
二、施工階段
1、施工單位進(jìn)入現場(chǎng)后,施工科應通知施工單位到校保衛處辦理入校、住校的具體手續。對施工現場(chǎng)的情況,施工科應書(shū)面通知保衛處,以便其加強對施工現場(chǎng)的安全保衛工作。
2、施工單位應根據學(xué)校建設計劃和合同工期,詳細制訂總施工進(jìn)度計劃和分部、分項工程進(jìn)度計劃,并匯制計劃網(wǎng)絡(luò )圖,報工地代表和施工科審核,同意后報主管處長(cháng)批準。施工過(guò)程中,工地代表應嚴格按進(jìn)度計劃控制工期,確保工程按計劃完成。
3、甲乙雙方的管理組織機構應在工地現場(chǎng)掛牌公告,內容包括:甲方工地代表、材料員,乙方項目經(jīng)理、施工隊長(cháng)、質(zhì)量檢查員、材料員等。
4、工程開(kāi)工后,工地代表要根據國家現行的建筑安裝工程質(zhì)量檢驗統一評定標準、操作規程、驗收規范和規程項目的具體設計要求,對工程質(zhì)量進(jìn)行全面管理監督。
5、施工科應定期組織施工調度會(huì ),重點(diǎn)解決施工的質(zhì)量問(wèn)題如有重大技術(shù)問(wèn)題,應組織專(zhuān)業(yè)調度會(huì )解決)。協(xié)調各施工單位、專(zhuān)業(yè)工種之間的關(guān)系。會(huì )議由工地代表負責記錄,必要時(shí)要寫(xiě)出會(huì )議紀要,發(fā)放相關(guān)單位。會(huì )議上提出的問(wèn)題,由工地代表會(huì )后負責實(shí)施。
6、工地代表在工程開(kāi)工時(shí)要立即建立《施工日志》,并堅持每天記錄,內容包括:質(zhì)量檢驗記錄,試塊、試件的取樣檢驗記錄,事故處理記錄,甲乙雙方辦公會(huì )議記錄初驗及驗收情況,質(zhì)量返修,獎懲事項,天氣情況,出勤和勞力組織情況等。該日志在竣工時(shí)作為施工技術(shù)資料交檔案室存檔。
7、根據規劃建設部門(mén)批準的建設文件和學(xué)�？傮w規劃要求,由施工科組織勘測單位、施工單位和工地代表進(jìn)行工程項目的定位、放線(xiàn)和確定標高。經(jīng)檢驗后,組織規劃建設部門(mén)和設計單位的有關(guān)人員驗線(xiàn)。方位、軸線(xiàn)、標高、控制樁、龍門(mén)樁標高等數據復核準確無(wú)誤后,有關(guān)人員簽證確認,方可開(kāi)挖基槽。
8、基槽開(kāi)挖后,施工科組織工地代表和校審計處有關(guān)人員確定土石方的`類(lèi)別。對數量較大,地形復雜的土石方類(lèi)別的確定,應報主管處長(cháng),共同研究確定,并由工地代表及時(shí)辦理簽證。
9、基槽開(kāi)挖后,應及時(shí)釬探,工地代表要跟蹤檢查,并督促施工單位對基槽進(jìn)行初驗,作質(zhì)量評定。施工科應及時(shí)組織勘察、設計、質(zhì)檢、施工等單位有關(guān)人員進(jìn)行驗槽。如發(fā)現地基與勘察設計不符時(shí),由設計人員提出處理意見(jiàn)。工地代表督促施工單位做好釬探、驗槽和地基處理記錄,各方人員簽證。未經(jīng)簽證或基槽不符合設計要求的,不準進(jìn)行下道工序
10、工地代表對沙漿、混凝土的配料,要經(jīng)常進(jìn)行檢查驗證,必須達到配比規定。
11、隱蔽工程隱蔽前,施工單位應首先進(jìn)行自檢評定,然后由施工科組織設計、施工、質(zhì)檢單位有關(guān)人員進(jìn)行驗收,并做好驗收記錄,達到合格后及時(shí)辦理簽證手續,進(jìn)行隱蔽。如發(fā)現未經(jīng)檢查驗收,或檢查驗收不合格而隱蔽,有關(guān)責任人必須負責。
12、建筑工程的基礎工程、主體工程等分部工程的質(zhì)量,由施工科組織設計、施工、質(zhì)檢部門(mén)的有關(guān)人員進(jìn)行驗收,并及時(shí)辦理驗收簽證。
13、工地代表對施工單位的施工質(zhì)量隨時(shí)進(jìn)行監督檢查,發(fā)現問(wèn)題及時(shí)通知施工單位進(jìn)行處理。在未做出妥善處理之前,不得進(jìn)行下道工序的施工。
14、重要問(wèn)題和事故重大隱患,除通知施工單位外,應向科長(cháng)匯報,必要時(shí)用書(shū)面文件通知和匯報。同時(shí),施工科應組織有關(guān)工程技術(shù)人員協(xié)助施工單位訂出處理的措施,經(jīng)處長(cháng)同意后,由施工科負責監督實(shí)施。
15、各專(zhuān)業(yè)工地代表應密切配合,協(xié)調各專(zhuān)業(yè)工種的施工程序,保證施工順利進(jìn)行。水電暖衛工程的打洞、剔槽和預埋卡鉤應在土建抹灰前完成,工地代表應檢查是否牢固規范。
16、裝飾階段開(kāi)始前,工地代表要督促施工單位首先做出樣板,由施工科組織有關(guān)人員對樣板進(jìn)行驗收,驗收合格計劃創(chuàng )優(yōu)工程必須優(yōu)良)后,方可進(jìn)行全面裝飾。工地代表嚴格按樣板標準,監督施工單位按程序施工。
17、對工地發(fā)生停水、停電等由我方責任造成的停工現象,工地代表應及時(shí)和有關(guān)部門(mén)聯(lián)系,爭取盡快解決確保施工順利進(jìn)行。如不能及時(shí)解決,要按合同規定,予以簽證。
三、材料管理
1、材料科要嚴把材料質(zhì)量關(guān),施工科工地代表應積極協(xié)助。
2、工程材料必須符合國家標準和設計要求,對材料的型號、規格、性能等質(zhì)量指標。
3、工程所用的地材,市場(chǎng)采購的物資,材料科、工地代表和施工單位必須嚴格把關(guān),對可能影響工程質(zhì)量標準的材料,一律不準使用。
4、對沙漿及混凝土,必須按規定留試塊,材料科材料員、工地代表應跟蹤檢查施工單位的沙漿、混凝土試塊的制作、養護和試壓檢驗情況。
5、為防止假冒偽劣建材進(jìn)入施工現場(chǎng),對于重要材料和現場(chǎng)不易檢驗辨別的半)成品材料,材料科必須派專(zhuān)人跟蹤施工單位采購。
6、所有進(jìn)場(chǎng)材料必須“三證”合格證、準用證、出廠(chǎng)證)齊全,其中鋼材、水泥、磚、防水材料等重要原材料和成品,應同時(shí)具有合格證和試驗報告。
7、有合格證明的材料或構配件仍應現場(chǎng)于是核查,未經(jīng)檢驗或檢驗不合格的材料不準進(jìn)入施工現場(chǎng)。
8、材料員和工地代表應仔細復驗材料,一旦發(fā)現所用材料與圖紙設計不符或存在疑點(diǎn),應立即通知施工單位停止使用,并立即匯報。
9、材料檢驗要按國家的有關(guān)標準規范進(jìn)行,不同批的材料要重新進(jìn)行檢驗。
四、工程完工
1、工程完工后,工地代表應督促施工單位首先進(jìn)行自檢自驗,合格后,提交“竣工報告單”,經(jīng)工地代表和施工科長(cháng)簽證同意后,進(jìn)行工程初驗。
2、初驗由施工科組織,要求盡量詳盡細致。主要部位要進(jìn)行實(shí)測實(shí)量,裝修安裝工程要逐件項)檢查,不放過(guò)任何細節。初驗由工地代表做詳細記錄,對發(fā)現的問(wèn)題負責督促檢查施工單位在規定的時(shí)間內進(jìn)行整改。整改后再由施工科組織復驗,復驗合格后,正式向規劃建設部門(mén)申請竣工驗收。
3、竣工驗收工作由基建處組織,約請規劃建設部門(mén)、質(zhì)量監督部門(mén)、設計單位及學(xué)校有關(guān)部門(mén)共同進(jìn)行�？⒐を炇蘸细窈�,施工科及時(shí)辦理有關(guān)驗收手續。
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