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“隱形冠軍企業(yè)”研究：戰略邏輯、經(jīng)營(yíng)模式與關(guān)鍵成功要素
[摘要]“隱形冠軍企業(yè)”的存在和發(fā)展是一個(gè)獨特而普遍的現象。獨特性在于其具有很強的國際市場(chǎng)競爭力而又不廣為人知；普遍性在于其在很多國家和地區大量存在。隱形冠軍企業(yè)的成功主要可以歸納為以下幾方面：第一，明確而一致的戰略邏輯；第二，獨特而有效的經(jīng)營(yíng)模式；第三，注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和強調與客戶(hù)的互動(dòng)關(guān)系。對我國許多中小企業(yè)而言，應當學(xué)習和借鑒隱形冠軍企業(yè)的戰略邏輯，在技術(shù)創(chuàng )新和市場(chǎng)開(kāi)拓等方面進(jìn)行互動(dòng)整合，把在全球化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中獲得領(lǐng)先市場(chǎng)地位作為企業(yè)的重要戰略目標。[關(guān)鍵詞]“隱形冠軍企業(yè)”；戰略邏輯；經(jīng)營(yíng)模式；關(guān)鍵成功要素
赫爾曼·西蒙在研究德國出口貿易獲得巨大成功的經(jīng)驗時(shí)，發(fā)現了一個(gè)獨特的現象，即德國出口貿易之所以取得持續發(fā)展，主要原因是得益于中小企業(yè)，特別是那些在國際市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位的中型企業(yè)。盡管這些中小型企業(yè)并不出名，但數十年來(lái)，它們在全球范圍的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)卻不同凡響。而且，這類(lèi)企業(yè)幾乎存在于全球所有角落，從歐洲到美國，從韓國到南非再到新西蘭，到處都有類(lèi)似的中小型企業(yè)。赫爾曼·西蒙稱(chēng)之為“隱形冠軍”。隱形冠軍企業(yè)的標準可以歸納為以下三點(diǎn)：第一，市場(chǎng)份額或市場(chǎng)地位領(lǐng)先；第二，年銷(xiāo)售收入不超過(guò)10億美元；第三，社會(huì )知名度較低。盡管隱形冠軍企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中默默無(wú)聞，但是，明晰的戰略邏輯、獨特的經(jīng)營(yíng)模式和一些關(guān)鍵成功要素使得這些企業(yè)獲得了全球市場(chǎng)的領(lǐng)導地位。
一、隱形冠軍企業(yè)的戰略邏輯分析
企業(yè)戰略的中心問(wèn)題是企業(yè)如何獲得持續競爭優(yōu)勢，其本質(zhì)是在企業(yè)與其環(huán)境之間建立有機的聯(lián)系。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰略管理存在三種典型的思維方式：一是由外而內式；二是由內而外式；三是內外匹配式。企業(yè)戰略邏輯是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為選擇的內在依據，通常是這三種戰略思維方式指導下的產(chǎn)物。
(一)企業(yè)戰略邏輯的四種基本類(lèi)型
從企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)戰略制定與實(shí)施大致與兩類(lèi)因素有關(guān)：一類(lèi)因素是環(huán)境支持條件；一類(lèi)是企業(yè)競爭優(yōu)勢來(lái)源及其穩定性。根據這兩類(lèi)因素的作用特性及其組合，可將企業(yè)戰略邏輯劃分為四種基本類(lèi)型。
1，環(huán)境依賴(lài)型戰略邏輯。采取這種類(lèi)型戰略邏輯的企業(yè)，往往擁有有利的環(huán)境支持條件，從而使得企業(yè)在經(jīng)營(yíng)能力不足的情況下亦能獲取一定程度的競爭優(yōu)勢。但是，由于企業(yè)競爭優(yōu)勢的來(lái)源存在于外部，因而企業(yè)競爭優(yōu)勢具有不穩定的特點(diǎn)。當外部環(huán)境條件有利時(shí)，企業(yè)將獲得一定程度的競爭優(yōu)勢；當外部環(huán)境條件不利時(shí)，企業(yè)將失去其競爭優(yōu)勢。
2，企業(yè)主導型戰略邏輯。采取這種類(lèi)型戰略邏輯的企業(yè)，盡管可能常常面臨著(zhù)不利的外部環(huán)境，但是在較強的內部經(jīng)營(yíng)能力的支持下，通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新和市場(chǎng)開(kāi)拓，仍然能夠獲得一定程度的競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)能力，且企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)能力相對于外部環(huán)境條件可控性較強。因而企業(yè)往往能夠獲得持續競爭優(yōu)勢。
3，互動(dòng)整合型戰略邏輯。采取這種類(lèi)型戰略邏輯的企業(yè)，通常既爭取獲得有利的環(huán)境支持條件，又注重培育和提升內部的經(jīng)營(yíng)能力。由于企業(yè)內部能力和外部環(huán)境條件本質(zhì)上是相聯(lián)系而存在的，無(wú)法在兩者割裂的情況下分析外部環(huán)境的利弊和內部實(shí)力的強弱，因此，企業(yè)必須在外部環(huán)境和內部實(shí)力之--間進(jìn)行互動(dòng)整合，這樣才能獲得持續競爭優(yōu)勢。
4，資源消耗型戰略邏輯。采取這種類(lèi)型戰略邏輯的企業(yè)，通常是在外部環(huán)境不利而企業(yè)又不具備應有的經(jīng)營(yíng)能力的條件下，單純依靠資源的投入和消耗而維持生存。在現實(shí)中，這類(lèi)企業(yè)并不鮮見(jiàn)，尤其在發(fā)展中國家比較普遍。顯然，這類(lèi)企業(yè)由于缺乏基于資源的經(jīng)營(yíng)能力而采取了粗放式、萎縮型的經(jīng)營(yíng)方式，因而不可能具有穩定而持續的競爭優(yōu)勢。
(二)隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略邏輯
邁克爾·波特曾經(jīng)提出三種基本競爭戰略，即成本領(lǐng)先戰略、差異經(jīng)營(yíng)戰略和聚焦戰略。但是，隱形冠軍企業(yè)似乎超越了三種基本競爭戰略的范疇，它們的一個(gè)共同特征是將經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化與地域多元化相結合，并在此基礎上進(jìn)行了一系列的互動(dòng)整合，包括外部機遇與內部能力的互動(dòng)整合、客戶(hù)導向與技術(shù)導向的互動(dòng)整合、成本優(yōu)勢與特色優(yōu)勢的互動(dòng)整合。
1，外部機遇與內部能力的互動(dòng)整合。對隱形冠軍企業(yè)而言，所謂外部機遇，一方面是指在外部環(huán)境變化的過(guò)程中客觀(guān)存在而為大企業(yè)所忽略的利基市場(chǎng)；另一方面是指在隱形冠軍企業(yè)的努力下激發(fā)出來(lái)的新的客戶(hù)需求。當然，界定外部機遇不能僅僅局限于客戶(hù)、競爭者和產(chǎn)業(yè)結構等的分析，還要結合企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行。隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力主要包括技術(shù)創(chuàng )新能力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力、戰略整合能力等。隱形冠軍企業(yè)通常根據抓住外部機遇的要求來(lái)培育和提升企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)能力，并利用這些經(jīng)營(yíng)能力創(chuàng )造新的市場(chǎng)機遇。隱形冠軍企業(yè)通常希望在市場(chǎng)和企業(yè)之間尋求達到一種動(dòng)態(tài)的、可以不斷提升的均衡。
2，客戶(hù)導向與技術(shù)導向的互動(dòng)整合。技術(shù)與市場(chǎng)并不是一對矛盾的對立面，而是相互補充的兩個(gè)方面。調查表明，隱形冠軍企業(yè)對客戶(hù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的地位有著(zhù)更為深刻的認識；同時(shí)，它們又強調技術(shù)對市場(chǎng)的驅動(dòng)作用，并把技術(shù)作為企業(yè)占據市場(chǎng)領(lǐng)先地位和獲得持續競爭優(yōu)勢的重要因素。許多隱形冠軍企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新提升了產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求，并且開(kāi)拓了新的市場(chǎng)空間。但是，隱形冠軍企業(yè)并不試圖在客戶(hù)導向和技術(shù)導向之間作出非此即彼的選擇，而是力求在兩者之間進(jìn)行互動(dòng)整合，即不僅在客戶(hù)需求的刺激或拉動(dòng)下進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，而且通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新來(lái)引導或激發(fā)新的客戶(hù)需求。
3，成本優(yōu)勢和特色優(yōu)勢的互動(dòng)整合。通常情況下，隱形冠軍企業(yè)追求的是面向客戶(hù)需求的特色優(yōu)勢，這是由隱形冠軍企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰略所決定的。特色優(yōu)勢是隱形冠軍企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的重要基礎。一方面，隱形冠軍企業(yè)通過(guò)創(chuàng )建特色優(yōu)勢來(lái)贏(yíng)得客戶(hù)，并在全球范圍市場(chǎng)進(jìn)行擴張，從而大大地降低成本；另一方面，當競爭對手利用其成本優(yōu)勢發(fā)起價(jià)格攻擊時(shí)，隱形冠軍企業(yè)將通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新等方法和途徑降低成本，并通過(guò)構造新的特色優(yōu)勢達到鎖定客戶(hù)的目的。盡管一些研究認為，成本優(yōu)勢和特色優(yōu)勢不可兼得，但隱形冠軍企業(yè)基于其獨特的經(jīng)營(yíng)模式在成本優(yōu)勢和特色優(yōu)勢之間進(jìn)行互動(dòng)整合，從而獲得了持續競爭優(yōu)勢。
二、隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式分析
一般地，成功的企業(yè)往往都有著(zhù)許多相似的特點(diǎn)。但是，隱形冠軍企業(yè)在追求卓越的道路上表現出了獨特的個(gè)性。如前所述，隱形冠軍企業(yè)最大的特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化與區域多元化相結合，這一特點(diǎn)在很大程度上決定了隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，而經(jīng)營(yíng)模式又是它們能夠成為隱形冠軍企業(yè)的重要基礎。在現代市場(chǎng)競爭中，隱形冠軍企業(yè)既要成為“冠軍”而又能夠做到“隱形”，殊屬不易，因此，解析隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式是一個(gè)極有意義的問(wèn)題。
隱形冠軍企業(yè)通常是中小型企業(yè)，它們是世界市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊，但是并不像許多成功的大企業(yè)那樣有著(zhù)極高的知名度。這些企業(yè)之所以能成為“隱形冠軍”，主要有主觀(guān)和客觀(guān)兩個(gè)方面的原因。從主觀(guān)方面來(lái)講，這些企業(yè)一直把奪取市場(chǎng)領(lǐng)導地位作為其主要的戰略目標；并且，它們樂(lè )于默默無(wú)聞，并不希望輿論宣傳自己，有些企業(yè)甚至明文規定不與新聞媒體或研究機構打交道。從客觀(guān)方面來(lái)講，這些企業(yè)獨特的經(jīng)營(yíng)模式使之具備了成為“隱形冠軍”的物質(zhì)基礎。從隱形冠軍的業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)看，隱形冠軍企業(yè)大致有以下三種經(jīng)營(yíng)模式。
(一)“搭車(chē)型”經(jīng)營(yíng)模式
一般地，隱形冠軍企業(yè)的產(chǎn)品，如飲料標簽機、金屬過(guò)濾器、書(shū)籍封面布及汽車(chē)遮陽(yáng)篷等，大多數應用在生產(chǎn)流程中，或是包含在成品之中，通常不為大眾消費者所注意。例如，德國豪耐公司是全球香煙機器的主要生產(chǎn)商，該公司生產(chǎn)的高速香煙機器占有全球市場(chǎng)90％左右的份額。全球過(guò)濾嘴香煙的生產(chǎn)都是應用了“豪耐”公司發(fā)明的技術(shù)。再如，美國圣朱迪醫藥公司是世界上最大的人造心臟瓣膜的生產(chǎn)企業(yè)，該公司的核心業(yè)務(wù)是為人類(lèi)的心臟生產(chǎn)人造心臟瓣膜。為了進(jìn)一步擴大產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售，該公司于1994年開(kāi)創(chuàng )了購買(mǎi)西門(mén)子公司心臟起搏器的業(yè)務(wù)，并從中獲取可觀(guān)的利潤，其做法就是將自行設計生產(chǎn)的人造心臟瓣膜與西門(mén)子公司的心臟起搏器配套生產(chǎn)，在銷(xiāo)售自己的人造心臟瓣膜時(shí)，推銷(xiāo)西門(mén)子心臟起搏器。該公司的人造心臟瓣膜占全球市場(chǎng)份額的60％，是其最大的競爭對手瑞士舒爾澤醫藥公司產(chǎn)量的10倍左右。圣朱迪醫藥公司的經(jīng)濟效益頗豐，毛利潤率達到銷(xiāo)售額的75.7％，凈利潤率達到43.4％。
隱形冠軍企業(yè)實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰略，它們在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面往往竭其所能，強調產(chǎn)品的深度而不是廣度是其一大典型特點(diǎn)。在拓展企業(yè)產(chǎn)品深度的過(guò)程中，隱形冠軍企業(yè)往往通過(guò)借助其他企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)力量來(lái)追求成功。例如，瑞典泰特利一帕克公司是全球最大的飲料紙盒包裝系統生產(chǎn)企業(yè)，一直以來(lái)它把自己的市場(chǎng)定位在價(jià)值鏈中并不起眼的包裝行業(yè)上。但是在1 993年，該公司與生產(chǎn)飲料加工設備的阿爾法一拉瓦爾公司聯(lián)合，加大了飲料行業(yè)價(jià)值鏈的參與深度。它既負責飲料的加工，又負責飲料的包裝。對于重組后的泰特利一拉瓦爾公司而言，雖然產(chǎn)品的廣度變窄了，但深度卻大大增加了。同樣，杰米那公司放棄市場(chǎng)容量頗大的高山滑雪用具市場(chǎng)，而把自己的滑雪用具市場(chǎng)定位在市場(chǎng)容量較小的高水平滑雪表演的越野滑雪用具上。這樣，杰米那公司利用德國東部許多優(yōu)秀滑雪運動(dòng)員壟斷了越野滑雪比賽的特點(diǎn)，不斷拓展產(chǎn)品生產(chǎn)的深度，從而成為全球第二大越野滑雪用具生產(chǎn)企業(yè)。
“搭車(chē)型”經(jīng)營(yíng)模式使隱形冠軍企業(yè)節約了大量的經(jīng)營(yíng)成本，這是由于它們不需要對市場(chǎng)的終端客戶(hù)做大量的市場(chǎng)推廣工作，節約了大量的經(jīng)營(yíng)成本，如市場(chǎng)調查、消費者需求分析，許多關(guān)于這方面的工作都由其客戶(hù)承擔了。許多隱形冠軍企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)水平甚至停留在較低的水平上，因為它們只要與“車(chē)”建立密切的關(guān)系即可“搭車(chē)”前進(jìn)，這樣，它們就可以將全部精力用于提升自己的產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)。即使客戶(hù)需求發(fā)生變化，市場(chǎng)風(fēng)險也是首先由“車(chē)”承擔然后才會(huì )波及隱形冠軍企業(yè)，從而為自己贏(yíng)得應對的時(shí)間。
(二)“排他型”經(jīng)營(yíng)模式
一些隱形冠軍企業(yè)采取了“排他型”經(jīng)營(yíng)模式。通常，這些企業(yè)開(kāi)創(chuàng )了屬于它們自己的利基市場(chǎng)，并且通過(guò)持續的品質(zhì)改進(jìn)以及搭建極高的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘等方法維護它們的市場(chǎng)壟斷地位。一般地，這些企業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售不可替代的產(chǎn)品，因此，常規的市場(chǎng)規模和市場(chǎng)份額的概念完全不適合于這類(lèi)公司。對于它們而言，占領(lǐng)市場(chǎng)的最佳途徑就是創(chuàng )造市場(chǎng)。它們不愿接受既定的市場(chǎng)定位，而用自己獨特的產(chǎn)品去定位市場(chǎng)，從而成為超級利基公司。例如，赫梅爾公司就是其中的典型。赫梅爾公司生產(chǎn)和銷(xiāo)售人物小雕像，嚴格而高超的生產(chǎn)工藝賦予了人物小雕像極高的藝術(shù)價(jià)值，造就了這種產(chǎn)品的不可替代性，并產(chǎn)生了其他產(chǎn)品進(jìn)入該市場(chǎng)的不可跨越的障礙。類(lèi)似地，卡爾一邁爾紡織機械有限公司的產(chǎn)品是其他公司所無(wú)法取代的，甚至在許多客戶(hù)看來(lái)就是如此；生產(chǎn)碟片涂層機和光學(xué)蝕刻加工設備的康維克公司占有全球市場(chǎng)100％的份額。如此等等�；诋a(chǎn)品獨特性的“排他型”經(jīng)營(yíng)模式使企業(yè)擁有了不可企及的市場(chǎng)地位。
采用“排他型”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)，其產(chǎn)品必須符合兩個(gè)基本的條件。第一，對于客戶(hù)而言，其產(chǎn)品必須是有價(jià)值的和不可替代的；對于企業(yè)而言，其產(chǎn)品必須是獨特的，而且是不可模仿的。當然，產(chǎn)品的這些特性都需要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)和時(shí)間的考驗。獲得產(chǎn)品的這些特性可以依靠藝術(shù)加工(如馬斯伯格—瑞曾霍夫公司)、名人或名牌效應(如瑪格麗特—斯泰弗公司)、專(zhuān)利保護(如弗希爾技術(shù)有限公司)，或者依靠與客戶(hù)的關(guān)系和信譽(yù)(如吉塞克和德夫林特公司)等。正是由于產(chǎn)品的這些特性，采用“排他型”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)通常采取一定的營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)加強客戶(hù)對企業(yè)產(chǎn)品的依賴(lài)，并提高產(chǎn)品的盈利水平。如赫梅爾公司通過(guò)控制產(chǎn)量，使其生產(chǎn)的人物小雕像成為市場(chǎng)上較難買(mǎi)到的稀罕之物，提高顧客對產(chǎn)品的迷戀程度，并由此抬高企業(yè)產(chǎn)品的身價(jià)，促使顧客愿意出高價(jià)購買(mǎi)它們，從而提高企業(yè)的利潤水平。這就要求企業(yè)要有意識地避免完全滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求，以使企業(yè)能夠集中精力開(kāi)發(fā)獨具特色的產(chǎn)品，并有效地控制市場(chǎng)規模。
采取“排他型”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)在全球各行各業(yè)都有。如英國的羅爾斯—羅伊斯汽車(chē)公司、瑞典的哈塞布萊德照相機公司和法國的穆頓—羅思柴爾德葡萄酒公司都屬于這類(lèi)企業(yè)。它們獨特的產(chǎn)品使其成功的經(jīng)營(yíng)模式不可模仿。例如，世界上有許許多多各具特色的公園，但迪斯尼樂(lè )園只有一個(gè)；世界上的手表種類(lèi)繁多，但沒(méi)有一種手表能與勞力士手表媲美。在服務(wù)性行業(yè)，例如在私營(yíng)的銀行業(yè)和旅館業(yè)，這樣的例子不勝枚舉。事實(shí)上，只要建基于獨特的、有價(jià)值的、不可模仿和不可替代的產(chǎn)品，“排他型”經(jīng)營(yíng)模式在任何地方都可以獲得成功。
(三)“結盟型”經(jīng)營(yíng)模式
一般情況下，隱形冠軍企業(yè)對外包和戰略聯(lián)盟等都持有否定態(tài)度，因為它們更愿意自己培育和構建經(jīng)營(yíng)能力，并全面掌控產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。對隱形冠軍企業(yè)而言，正如邁克爾·波特所指出的，聯(lián)盟作為一項廣泛應用的戰略，只能保證企業(yè)獲得平均業(yè)績(jì)，而無(wú)法保證它在國際上獲得領(lǐng)先地位。這使得外包和聯(lián)盟等對隱形冠軍企業(yè)缺乏相應的吸引力。
但是，在特殊的條件下，考慮到文化、語(yǔ)言、分銷(xiāo)等方面的差異，隱形冠軍企業(yè)又會(huì )表現出很高的靈活性而與其他企業(yè)進(jìn)行結盟。在開(kāi)拓市場(chǎng)方面，尤其在目標市場(chǎng)難以進(jìn)入的情況下，隱形冠軍企業(yè)的表現并不刻板。例如，日本市場(chǎng)就是典型例子。由于外國企業(yè)難以打開(kāi)日本市場(chǎng)，聯(lián)盟在日本比在其他國家更常見(jiàn)。如德國企業(yè)與日本企業(yè)的許多合作始于20世紀60年代，并且已證明相當成功。小齒輪生產(chǎn)方面居世界領(lǐng)先地位的Lenze公司同類(lèi)似規模的日本Miki Pulley公司建有長(cháng)期合作關(guān)系，這種關(guān)系可以追溯到1960年代初期。金屬薄板切削機生產(chǎn)居世界領(lǐng)先地位的Trumpf公司，在1960年代初期通過(guò)一家日本經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)入日本市場(chǎng)，它同這家日本經(jīng)銷(xiāo)商密切合作了十多年。生產(chǎn)精美雙簧管并且居世界首位的Kreul公司，到1980年代才進(jìn)入日本市場(chǎng)，從一開(kāi)始就同一家日本進(jìn)口商合作，并在日本市場(chǎng)取得了極大的成功。 但是，“結盟”只是隱形冠軍企業(yè)進(jìn)軍目標市場(chǎng)的一個(gè)手段。即使大多數隱形冠軍企業(yè)愿意與一個(gè)合作伙伴一起進(jìn)入國外市場(chǎng)，它們也還是喜歡最終完全控制其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如Trump{公司所做的那樣，在1970年代中期建立了它自己的分公司。BMW公司是特別具有啟迪作用的，它在日本市場(chǎng)的成功擴展是在1980年代初接管其日本經(jīng)銷(xiāo)商后才開(kāi)始的。這家隱形冠軍企業(yè)——汽車(chē)工業(yè)的供應商——通過(guò)同當地公司的合作，進(jìn)入許多國外市場(chǎng)�？墒�，在這些年，這家公司一直實(shí)行一項取得全部控制權的戰略，現在全部擁有19家國外分公司中的16家。這是許多隱形冠軍企業(yè)的一個(gè)標準模式。在隱形冠軍企業(yè)看來(lái)，外包和戰略聯(lián)盟的決定應該不僅僅考慮成本因素，而且應該考慮對質(zhì)量、技術(shù)和核心能力的影響。只要可能，在制造核心部件方面保留自己的關(guān)鍵技術(shù)和核心能力比通過(guò)外包和戰略聯(lián)盟降低成本更加重要。
三、隱形冠軍企業(yè)的關(guān)鍵成功要素分析
隱形冠軍企業(yè)能夠在競爭激烈的全球化市場(chǎng)中獲得成功，必然有許多大企業(yè)和一般中小企業(yè)都不具備的獨特品質(zhì)。許多大企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中，隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)規模的不斷擴大，部門(mén)分工的日益明確，與客戶(hù)之間的互動(dòng)呈削弱趨勢，它們更加強調自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，如企業(yè)主導的技術(shù)創(chuàng )新等。Gulati和Oldroyd的研究也支持這一觀(guān)點(diǎn)。而一般中小企業(yè)的情況則與之相反。根據Greiner以及Quinn和Cameron的研究，一般中小企業(yè)在發(fā)展初期，由于自身規模較小，對市場(chǎng)的支配能力較弱，因而更加注重對客戶(hù)需求變化的反應速度。相對而言，隱形冠軍企業(yè)在與客戶(hù)的互動(dòng)關(guān)系方面要優(yōu)于大企業(yè)，而在提高自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)方面又比一般中小企業(yè)強�？傊�，隱形冠軍企業(yè)在注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和加強與客戶(hù)的互動(dòng)關(guān)系兩個(gè)方面都有上佳表現，因而獲得了巨大的成功。
(一)注重追求自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)
隱形冠軍企業(yè)能夠在全球范圍內獲得成功，與它們極其注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)是分不開(kāi)的。所謂自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，主要包括在技術(shù)創(chuàng )新、市場(chǎng)地位、成本削減等方面的表現。第一，隱形冠軍企業(yè)在提升產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)方面有著(zhù)近乎偏執狂的熱情。這些企業(yè)往往專(zhuān)注于開(kāi)發(fā)某一縫隙市場(chǎng)，而這類(lèi)市場(chǎng)通常對產(chǎn)品品質(zhì)的要求很高，因而需要企業(yè)投入大量的資源使得這類(lèi)市場(chǎng)成為“超級利基市場(chǎng)”，并確保企業(yè)在該利基市場(chǎng)中的霸主地位。當然，優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)既可以體現在質(zhì)量、技術(shù)、耐用性和價(jià)格等基本因素方面，也可以體現在送貨、銷(xiāo)售／流通、信息、廣告、客戶(hù)關(guān)系和客戶(hù)培訓等支持因素方面。卓越的核心產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)往往是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要基礎，因為核心產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)在很大程度上影響著(zhù)客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)念和行為準則。隱形冠軍企業(yè)認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢首先取決于產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。正是在產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)方面的不懈追求使隱形冠軍企業(yè)取得了顯著(zhù)的競爭優(yōu)勢。
第二，隱形冠軍企業(yè)一貫奉行的經(jīng)營(yíng)戰略是將技術(shù)創(chuàng )新與全球化市場(chǎng)開(kāi)拓相結合。它們認為，市場(chǎng)并非天生就有，而是由企業(yè)創(chuàng )造出來(lái)的。對所有隱形冠軍企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)創(chuàng )新是一項中心工作。隱形冠軍企業(yè)往往在其所屬的市場(chǎng)領(lǐng)域中，通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新取得世界市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。但它們并不盲目將突破性創(chuàng )新作為自己的主要目標，而是審慎地追求漸進(jìn)性創(chuàng )新。在隱形冠軍企業(yè)看來(lái)，持續成功的秘訣在于，企業(yè)能夠在明確而遠大的目標指引下，不斷地取得許多細小的而非輝煌的進(jìn)步。這也是日本企業(yè)“不斷改進(jìn)，造�？蛻�(hù)”的經(jīng)營(yíng)理念。在這些企業(yè)里，技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)就是一種日復一日的產(chǎn)品改進(jìn)工序，這種工序要求每生產(chǎn)一種不同的產(chǎn)品，都要比前一種產(chǎn)品有所改進(jìn)。這種經(jīng)營(yíng)理念比較適合于隱形冠軍企業(yè)的實(shí)力與特點(diǎn)，在機械工程和系統工程領(lǐng)域尤其盛行。許多隱形冠軍企業(yè)的指導方針明確規定，必須大力提倡技術(shù)創(chuàng )新并要求給予相應的組織支持，這在隱形冠軍企業(yè)已經(jīng)成為廣泛共識。
第三，一般情況下，隱形冠軍企業(yè)有意實(shí)行一種目標明確的競爭戰略，即主要追求特色優(yōu)勢而非成本優(yōu)勢，這樣可以有效地進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)和錯位式競爭。為企業(yè)贏(yíng)得發(fā)展空間和市場(chǎng)地位。但是，許多隱形冠軍企業(yè)通常是在競爭異常激烈的寡頭壟斷市場(chǎng)下經(jīng)營(yíng)的，因此，隱形冠軍企業(yè)的市場(chǎng)地位必然受到競爭的威脅。特別是當競爭對手的價(jià)格優(yōu)勢十分顯著(zhù)時(shí)，往往能夠抵消隱形冠軍企業(yè)的特色優(yōu)勢。當然，隱形冠軍企業(yè)一旦受到攻擊，往往會(huì )不遺余力地捍衛其市場(chǎng)地位。一般情況下，它們采用兩種基本的競爭手段：一是在保證產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的前提下大力降低經(jīng)營(yíng)成本；二是通過(guò)創(chuàng )造新的特色來(lái)吸引或留住客戶(hù)。它們并不排斥新的競爭思想和策略，如基于時(shí)間的競爭、全面質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)流程再造等。但是它們認為，競爭戰略的藝術(shù)，在于把幾件事情同時(shí)都做得好一些，而不是把某一件事做得好得多。這樣，它們往往就能贏(yíng)得領(lǐng)先的市場(chǎng)地位，甚至形成了“心理市場(chǎng)領(lǐng)先地位”。
第四，隱形冠軍企業(yè)十分重視削減成本，往往在其發(fā)展計劃中引進(jìn)目標定價(jià)制和目標成本制。特別是當這些企業(yè)在市場(chǎng)競爭中處于不利地位時(shí)，它們通常將成本削減作為贏(yíng)得競爭的有力武器。從長(cháng)遠來(lái)看，沒(méi)有一家企業(yè)能夠承受因忽視成本而付出的代價(jià)。事實(shí)上，即使競爭戰略的重要基石是突出的業(yè)績(jì)，成本也同樣具有非常重要的意義。隱形冠軍企業(yè)深知，客戶(hù)絕不會(huì )不惜一切代價(jià)去購買(mǎi)一個(gè)高檔產(chǎn)品，因此，成本削減往往就成為隱形冠軍企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重要手段。競爭的最佳原則，就是將業(yè)績(jì)和成本視為兩個(gè)具有同等重要地位的參數，或者只能對某一方稍有偏重，而不能顧此失彼。隱形冠軍企業(yè)在對付蕭條問(wèn)題上，也往往比它們的競爭對手做得更好，這是在成本削減方面付出努力的結果。它們不是先創(chuàng )造出“完美”的產(chǎn)品，再來(lái)確定其成本，而是越來(lái)越傾向于在開(kāi)始一個(gè)項目之前，就先確定產(chǎn)品和服務(wù)的目標成本，這樣生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，往往由于成本領(lǐng)先而具有很強的市場(chǎng)競爭力。
(二)強調與客戶(hù)的互動(dòng)關(guān)系
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，真正卓越的企業(yè)都能與客戶(hù)保持良性的互動(dòng)關(guān)系。由于隱形冠軍企業(yè)采取專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰略，以及對自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的不懈追求，它們在與客戶(hù)之間的關(guān)系方面始終保持著(zhù)一種相互依存的密切關(guān)系。第一，隱形冠軍企業(yè)的生存和發(fā)展在很大程度上必須依賴(lài)于其客戶(hù)。調查顯示，77.7％的隱形冠軍企業(yè)認為，是它們自己主動(dòng)依賴(lài)于客戶(hù)，50％的隱形冠軍企業(yè)認為，客戶(hù)能給它們施加巨大壓力，失去一家重要的客戶(hù)甚至可能威脅到它們的生存。大多數隱形冠軍企業(yè)面向狹窄的焦點(diǎn)市場(chǎng)，結果造成許多隱形冠軍企業(yè)完全依賴(lài)于少數幾個(gè)客戶(hù)的訂單。至少1/7的隱形冠軍企業(yè)說(shuō)，它們50％的銷(xiāo)售量是由5家客戶(hù)購買(mǎi)的，還有1/4的隱形冠軍企業(yè)承認，產(chǎn)品銷(xiāo)售總量中大約20％—50％是由5家最大的客戶(hù)購買(mǎi)的。上述情況表明，依靠狹窄市場(chǎng)的企業(yè)往往不得不在很大程度上依靠少數的客戶(hù)獲得生存，隱形冠軍企業(yè)正是基于這一認識而對自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)有著(zhù)執著(zhù)的追求。
第二，隱形冠軍企業(yè)領(lǐng)先的市場(chǎng)地位也造就了客戶(hù)對企業(yè)相當程度的依賴(lài)。調查顯示，69.7％的隱形冠軍企業(yè)認為，客戶(hù)對業(yè)務(wù)成交的評估是重要的或者是非常重要的，68％的隱形冠軍企業(yè)認為，它們的客戶(hù)都希望獲取大量的信息，絕大多數的隱形冠軍企業(yè)認為，對客戶(hù)來(lái)說(shuō)購買(mǎi)它們的產(chǎn)品并非是例行公事，75％的隱形冠軍企業(yè)認為，它們的客戶(hù)很難從其他公司購買(mǎi)到它們所需的產(chǎn)品，這些客戶(hù)發(fā)現它們所需的產(chǎn)品是其他企業(yè)難以替代的獨一無(wú)二的產(chǎn)品。隱形冠軍企業(yè)與客戶(hù)的供需關(guān)系是建立在經(jīng)濟理性的基礎上的，而不是建立在情感友誼的基礎上的。因此，許多隱形冠軍企業(yè)不僅關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，而且強調如何提高客戶(hù)對企業(yè)的依賴(lài)度，這對它們與客戶(hù)之間的關(guān)系有著(zhù)直接而重要的影響。在經(jīng)營(yíng)策略上，企業(yè)往往通過(guò)一定的方法和途徑來(lái)強化客戶(hù)對企業(yè)的依賴(lài)關(guān)系。例如，許多隱形冠軍企業(yè)常常有意識地對產(chǎn)品生產(chǎn)量或市場(chǎng)投放量加以控制，從而造成產(chǎn)品供應的相對短缺，以提高產(chǎn)品在客戶(hù)心目中的身價(jià)。
第三，隱形冠軍企業(yè)充分認識到，企業(yè)和客戶(hù)之間是一種相互依賴(lài)的關(guān)系。當一個(gè)企業(yè)希望與客戶(hù)建立持續穩定的業(yè)務(wù)關(guān)系時(shí)，它就必須努力為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而且還必須使自己的產(chǎn)品和服務(wù)成為獨特的和難以替代的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，隨著(zhù)客戶(hù)需求的不斷變化、市場(chǎng)競爭的日益激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所具有的系統性、復雜性、動(dòng)態(tài)性等特征越來(lái)越明顯。隱形冠軍企業(yè)認為，供求雙方之間的關(guān)系包含著(zhù)市場(chǎng)權力等實(shí)質(zhì)性?xún)热�，并盡最大的努力將市場(chǎng)權力的均衡朝著(zhù)有利于自己的方向傾斜。例如，努力提高產(chǎn)品零配件的自給比率，以增加客戶(hù)對企業(yè)的依賴(lài)；深化產(chǎn)品生產(chǎn)的縱向一體化程度，增強零配件的非兼容性，以縮小客戶(hù)的可選擇范圍。當然，需要強調指出的是，隱形冠軍企業(yè)在采取增強自身地位的措施的同時(shí)，也可能給客戶(hù)創(chuàng )造了有利的條件。這是因為，只要有一家企業(yè)保證負責提供全面而系統的服務(wù)，客戶(hù)就可以從應付多家供應商的沉重負擔中解放出來(lái)。
第四，隱形冠軍企業(yè)著(zhù)眼于與客戶(hù)建立長(cháng)期的合作關(guān)系。企業(yè)和客戶(hù)是一個(gè)事物的兩個(gè)方面：一方面，客戶(hù)需要企業(yè)為其提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；另一方面，企業(yè)也需要行為忠誠和關(guān)系持續的客戶(hù)。因此，創(chuàng )建一種長(cháng)期的、穩定的合作關(guān)系，對于供需雙方的生存和發(fā)展有著(zhù)極其重要的戰略意義。對任何企業(yè)而言，一個(gè)客戶(hù)在其生命周期內的貢獻要大于現在所有客戶(hù)的貢獻之和。因此，與客戶(hù)建立長(cháng)期的合作關(guān)系還有顯著(zhù)的經(jīng)濟意義。當客戶(hù)越來(lái)越依賴(lài)于某家企業(yè)，而這家企業(yè)又不過(guò)分強調它所起的這種別人無(wú)法取代的作用時(shí)，供需雙方之間的合作關(guān)系才能得到維持和發(fā)展。隱形冠軍企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰略及其對自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的不懈追求，為客戶(hù)提供了一種可信的、高水平的承諾，并且奠定了企業(yè)與客戶(hù)之間保持長(cháng)期穩定的業(yè)務(wù)關(guān)系的基礎，從而降低了供需雙方的交易成本和交易風(fēng)險，使這種在相互信任、相互尊重的基礎上建立起來(lái)的長(cháng)期的、互動(dòng)的合作關(guān)系具有強大的發(fā)展動(dòng)力。
四、結論與啟示
隱形冠軍企業(yè)的存在和發(fā)展是一個(gè)獨特而普遍的現象。獨特性在于其具有很強的國際市場(chǎng)競爭力而又不廣為人知；普遍性在于其在很多國家和地區大量存在。隱形冠軍企業(yè)的成功主要可以歸納為以下幾方面。第一，明確而一致的戰略邏輯。隱形冠軍企業(yè)的重要特征是將經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化與區域多元化相結合，并在此基礎上進(jìn)行了一系列的互動(dòng)整合，既爭取獲得或構建有利的環(huán)境支持系統，又注重培育和提升企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)能力。第二，獨特而有效的經(jīng)營(yíng)模式�；诮�(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化和區域多元化的經(jīng)營(yíng)戰略，隱形冠軍企業(yè)大致有“搭車(chē)型”、“排他型”、“結盟型”三種經(jīng)營(yíng)模式。這些獨特的經(jīng)營(yíng)模式是隱形冠軍企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要基礎。第三，注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和強調與客戶(hù)的互動(dòng)關(guān)系是隱形冠軍企業(yè)的兩個(gè)不可或缺的關(guān)鍵成功要素。相對許多大企業(yè)和一般中小企業(yè)而言，隱形冠軍企業(yè)在注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和加強與客戶(hù)的互動(dòng)關(guān)系兩個(gè)方面都有上佳表現，因而獲得了巨大的成功。
經(jīng)濟全球化市場(chǎng)國際化已成為當今世界不可阻擋的潮流。但是，我國許多企業(yè)在戰略邏輯、經(jīng)營(yíng)模式與關(guān)鍵成功要素等方面表現得不盡如人意，尤其對產(chǎn)業(yè)分工和市場(chǎng)結構及其變化趨勢還缺乏快速靈敏的反應。盡管它們中的大多數也制定了全球化經(jīng)營(yíng)戰略，但其產(chǎn)品仍然主要局限于本國或地區市場(chǎng)，甚至當忽視海外市場(chǎng)可能就意味著(zhù)將永遠失去這些市場(chǎng)時(shí)，它們也缺乏有效的應對措施。隱形冠軍企業(yè)的成功經(jīng)驗說(shuō)明，對我國許多大企業(yè)而言，采取分權化管理是一個(gè)正確的發(fā)展方向。高度自治的戰略性業(yè)務(wù)單元更容易采取專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰略、加強與客戶(hù)的互動(dòng)關(guān)系、在技術(shù)創(chuàng )新與市場(chǎng)需求之間構建一種可以不斷提升的動(dòng)態(tài)均衡，等等，而這些正是現代企業(yè)獲得持續競爭優(yōu)勢的必要條件。對我國許多中小企業(yè)而言，應當學(xué)習和借鑒隱形冠軍企業(yè)的戰略邏輯，在技術(shù)創(chuàng )新和市場(chǎng)開(kāi)拓等方面進(jìn)行互動(dòng)整合，把在全球化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中獲得領(lǐng)先市場(chǎng)地位作為企業(yè)的重要戰略目標，因為全球化市場(chǎng)所帶來(lái)的規模效應足以讓企業(yè)收回在研究與開(kāi)發(fā)上的投入，并能將成本控制在一定限度內口。因此，我國中小企業(yè)必須在新的全球化分工體系中正確地進(jìn)行戰略定位，選擇或創(chuàng )建合宜的經(jīng)營(yíng)模式，努力培育具有企業(yè)屬性的關(guān)鍵成功要素，以提高自己的國際市場(chǎng)競爭力。
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