電力企業(yè)績(jì)效管理有效運行分析

　　隨著(zhù)電力體制改革的深入推進(jìn),電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)意識也有 了很大的轉變,逐漸改變了以往只是以安全生產(chǎn)為導向,不重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)上作的觀(guān)念,"管理科學(xué)"成為電力企業(yè)加強和規范內部管理以提高效率改善效益的實(shí)現目標.

　　摘要：目前，以績(jì)效改革為主要手段的電力企業(yè)改革往往執行不到位，結果不能達到預先設定的目標，主要是企業(yè)在引入績(jì)效管理模式的時(shí)候不能準確全面地認識績(jì)效管理的模式和發(fā)展規律。文章從電力企業(yè)績(jì)效管理的現狀和歷史必然性出發(fā)，分析了績(jì)效管理存在的問(wèn)題，提出了解決措施。

　　關(guān)鍵詞：績(jì)效管理;電力企業(yè);績(jì)效改革;人力資源管理;企業(yè)戰略

　　績(jì)效管理屬于人力資源管理的職能范圍，它以整體戰略為主導方向，企業(yè)戰略被分解成詳細具體的步驟，利用人力資源的管理理論發(fā)揮員工的內在潛能，從而為實(shí)現企業(yè)的整體戰略服務(wù)。簡(jiǎn)單概括績(jì)效管理就是持續對員工的工作表現進(jìn)行衡量并提出要求的過(guò)程，具體執行要求有規章制度和專(zhuān)門(mén)的管理人才，績(jì)效管理的過(guò)程不僅要對其結果予以重視，更重要的是要對其過(guò)程實(shí)施全方位關(guān)注，單純重視結果往往不能達到預期目標，只有對過(guò)程進(jìn)行徹底的理解之后才能進(jìn)行全方位的把握。

　　一、電力企業(yè)績(jì)效改革概論

　　1.1電力企業(yè)改革的必然性

　　企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)就是要和市場(chǎng)相結合，電力企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)化改革是適應市場(chǎng)競爭和提高自身競爭力的重要途徑，我國的電力企業(yè)進(jìn)行政企分離、管理上也基本實(shí)現科學(xué)、公平、良性發(fā)展。新的歷史時(shí)期電力行業(yè)發(fā)展面臨著(zhù)嚴重的發(fā)展機遇，目前多數的電力企業(yè)在觀(guān)念、管理、運營(yíng)商方面都面臨著(zhù)挑戰。我國電力企業(yè)的實(shí)際績(jì)效管理都比較弱勢，沒(méi)有達到理想的水平，低于世界同行業(yè)發(fā)展和盈利水平，電力企業(yè)也因為環(huán)境污染問(wèn)題而不得不改變管理方式，提升績(jì)效管理水平應對環(huán)境問(wèn)題和激烈的市場(chǎng)競爭。電力企業(yè)大部分為國有企業(yè)，績(jì)效管理的歷史短，績(jì)效意識不夠強，要實(shí)現電力企業(yè)的快速健康發(fā)展必須借鑒西方發(fā)達國家的先進(jìn)經(jīng)驗，建立一個(gè)適應現代電力企業(yè)的業(yè)績(jì)考核制度，是電力企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，電力企業(yè)在不同的階段有不同的任務(wù)要求，從達標到創(chuàng )一流，從標準化到市場(chǎng)化，這一系列改革雖然都對電力企業(yè)的發(fā)展提供很多支持，但是這些都不是電力企業(yè)的根本性提高，從提高電力企業(yè)的核心競爭力來(lái)看，只有提高其績(jì)效才是實(shí)現企業(yè)發(fā)展的持續性策略，規避短期逐利思想和消極應對思想�？�(jì)效管理不同于達標和創(chuàng )一流，它是實(shí)現電力企業(yè)自我革新持續創(chuàng )新的重要制度，是實(shí)現電力企業(yè)市場(chǎng)化競爭的必要戰略。

　　1.2績(jì)效改革的歷史

　　1.2.1電力行業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎，沒(méi)有電力行業(yè)的發(fā)展就沒(méi)有國民經(jīng)濟發(fā)展水平的快速提升，電力行業(yè)在我國基本屬于壟斷行業(yè)，電力改革的呼聲隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展而日趨緊迫，如何從管理模式上提高管理效率成了改革電力系統的重要瓶頸，電力企業(yè)需在自身和外部環(huán)境上下功夫尋求自我突破，其歷史可以簡(jiǎn)單概括為以下方面：第一階段是20世紀90年代，我國的電力系統實(shí)行發(fā)電、輸送、配電、銷(xiāo)售為一體的管理模式，電力企業(yè)在當時(shí)還沒(méi)有與市場(chǎng)完全接軌，不能完成電力行業(yè)的市場(chǎng)化，為了更好地對電力行業(yè)進(jìn)行現代化的管理，能源與電力部門(mén)提出要創(chuàng )作世界一流的電力企業(yè)，并對全國電力系統提出了行政性的評比活動(dòng)。

　　1.2.2行政性評比在一定程度上確實(shí)實(shí)現了較高速度的發(fā)展和提高，從領(lǐng)導層到基層員工都非常重視評比活動(dòng)，員工的積極性得到了很大提升，但是這樣過(guò)于行政化的命令式評比在一定程度上造成了資源分配的集中程度過(guò)大，缺乏一定的合理性，一些極端的電力企業(yè)甚至通過(guò)弄虛作假來(lái)完成上級指令。第二個(gè)時(shí)期是既重視財務(wù)又重視行業(yè)競爭，雙重評價(jià)指標引領(lǐng)電力行業(yè)發(fā)展，20世紀末國家電力公司主管全國電力行業(yè)的管理和運營(yíng)，中國實(shí)行改革開(kāi)放時(shí)間較短，對資產(chǎn)安全性和重視較大，資產(chǎn)的盈利性也逐漸發(fā)展成為一項重要的指標，通過(guò)資本保值增值率、投資收益率、不良資產(chǎn)比例和利潤等指標，但是這種既重視資產(chǎn)的安全性又重視資產(chǎn)效益的單一評價(jià)指標不能夠客觀(guān)綜合評價(jià)出企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。

　　1.2.3第三個(gè)時(shí)期是法人資本金的評價(jià)時(shí)期，21世紀改革開(kāi)放的水平越來(lái)越高，電力企業(yè)的資金管理能力不斷得到重視，根據《國有資本金效績(jì)評價(jià)規則》和《國家電力公司法人資本金效績(jì)評價(jià)》重新制定了新的評價(jià)指標，與原指標相比，該指標已經(jīng)重新制定并取得了很大的進(jìn)步，它相對原有指標，指標的評價(jià)體系進(jìn)步更大，實(shí)現了對電力企業(yè)全面評價(jià)的要求，更具體地把企業(yè)向正規化規范化方向引導，但是這種方法針對法人實(shí)體，沒(méi)有對企業(yè)進(jìn)行績(jì)效評估。第四個(gè)時(shí)期是2002年開(kāi)始國家電力公司改革，分割為11家大型國有企業(yè)。國資委對電力企業(yè)實(shí)行績(jì)效管理，電力企業(yè)開(kāi)始了新的績(jì)效管理模式，在國資委領(lǐng)導下的電力企業(yè)改革不斷重視利潤和資產(chǎn)收益率。第五個(gè)時(shí)期是市場(chǎng)化時(shí)期，隨著(zhù)國家對電力企業(yè)改革的深化，新的績(jì)效考核辦法不斷提出，新的考核辦法對目標值進(jìn)行了確定，實(shí)行分類(lèi)考核。有相關(guān)的配套制度結合，從戰略、薪酬、人員任用、監督考察等相關(guān)制度上進(jìn)行把控，鼓勵電力企業(yè)增加經(jīng)濟收入，指標的可比較性較強，管理體制逐漸完善起來(lái)。

　　二、績(jì)效管理的常見(jiàn)方法

　　2.1目標管理法

　　管理大師德魯克提出的一種普遍適用的管理方式，從根本上來(lái)講是一種在組織中從下級到上級之間共同討論決定組織目標制定各個(gè)管理層級的目標，并對目標完成情況進(jìn)行檢查，達成目標展現員工自我價(jià)值，最終促成員工與企業(yè)的共同發(fā)展。目標管理方法任務(wù)清晰，分工合理效率提高，很大地激勵了員工，提高了他們的積極性，目標管理的過(guò)程中注重對組織內部的關(guān)系和能力的掌握，有助于上下級之間關(guān)系的平衡。

　　2.2平衡積分卡方法

　　該方法是一種兼顧了財務(wù)和非財務(wù)兩方面的評價(jià)體系，根據組織的戰略目標來(lái)設定某種考核指標的重要程度，從創(chuàng )新的角度來(lái)衡量，包括系統、福利等，還有從顧客角度進(jìn)行評價(jià)的方式，包括企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)歡迎度、顧客的滿(mǎn)意程度等，另外還能從內部業(yè)務(wù)來(lái)評價(jià)，企業(yè)的價(jià)值鏈模型運行策略包含的所有環(huán)節都是評價(jià)目標，一切以戰略為中心的平衡積分卡實(shí)施起來(lái)具有很大的難度，考察內容多無(wú)法完成考核，數據收集處理工作內容多。

　　三、電力企業(yè)績(jì)效管理有效運行的措施

　　3.1績(jì)效管理的實(shí)施前提

　　首先要明確可執行的發(fā)展目標。電力企業(yè)目標才能引領(lǐng)企業(yè)走向發(fā)展的快速路，沒(méi)有了戰略目標企業(yè)發(fā)展的所有行動(dòng)都將沒(méi)有任何意義，具體來(lái)說(shuō)，就是首先制定電力企業(yè)的總體戰略目標，并且把電力企業(yè)的總體戰略目標進(jìn)行分解，再接著(zhù)利用績(jì)效管理中的一些相關(guān)的目標分解工具，把它分解落實(shí)到電力企業(yè)具體的生產(chǎn)和管理部門(mén)，在部門(mén)績(jì)效目標的規劃指導下，分解到本部門(mén)中具體工作的辦事人員，稱(chēng)為電力企業(yè)的員工的關(guān)鍵績(jì)效指標。因此，衡量電力企業(yè)的績(jì)效管理體系的有效性的首要標準應該包括它的戰略目標、管理層的熟悉程度以及所可能進(jìn)行的分解細化程度;其次組織結構必須適應崗位關(guān)系，電力企業(yè)進(jìn)行戰略變革時(shí)，都迫切需要依靠績(jì)效管理的改善措施來(lái)促進(jìn)它的戰略，這種急切心理往往使電力企業(yè)的管理者淡忘了具有良好的績(jì)效管理基礎才能為達到績(jì)效管理體系的有效運行提供可能。通俗地講就是電力企業(yè)的組織結構，工作流程是電力企業(yè)達到目標的環(huán)境。

　　3.2改進(jìn)工作績(jì)效的方法

　　預防性和制止性策略。預防性策略指電力企業(yè)的一線(xiàn)員工進(jìn)行具體的工作之前，其上級或部門(mén)需要制定出詳細的崗位工作績(jì)效評估指標，明確告知電力企業(yè)的一線(xiàn)員工哪些是正確的行為，哪些是錯誤的行為，電力企業(yè)對他進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的系統性的培養訓練之后，確保電力企業(yè)的員工已經(jīng)掌握具體的工作步驟，以便有效地防止和減少電力企業(yè)的員工出現重復性差錯的目的。制止性策略是指電力企業(yè)通過(guò)對一線(xiàn)員工的工作過(guò)程實(shí)施全面的跟蹤檢查以及監測，以便盡可能早地發(fā)現問(wèn)題和隨時(shí)糾正，電力企業(yè)中各個(gè)管理層次的管理人員都要進(jìn)行全面、全過(guò)程的監督和引導，幫助員工克服缺點(diǎn)不足，發(fā)揮優(yōu)勢，不斷提高業(yè)績(jì)。正向和負向激勵相結合的策略，把正向激勵和負向激勵相結合起來(lái)，正向激勵就是要鼓勵企業(yè)員工做符合企業(yè)利益和戰略目標;負向激勵就是對侵犯企業(yè)利益的員工采取一種懲罰的策略。此外績(jì)效改革還需要對組織進(jìn)行變革對人事進(jìn)行調整，有時(shí)組織內部效率低下并不是員工的能力不足，企業(yè)制度和組織結構不合理造成的困擾也影響了企業(yè)發(fā)展，電力企業(yè)要根據其戰略目標調整企業(yè)組織結構和人事任免，發(fā)現不合理的組織結構和人事安排要及時(shí)予以解除，以免影響到企業(yè)大局和氛圍�？�(jì)效改革不免會(huì )遇到阻力，對于企業(yè)績(jì)效管理的阻力進(jìn)行恰當的管理，要宣傳好企業(yè)員工和組織兩者利益的關(guān)系，以企業(yè)利益為重，兼顧員工利益，在明確組織目標的前提下，放權給基層管理者讓績(jì)效管理釋放更大的潛力。

　　四、結語(yǔ)

　　文章從電力公司的績(jì)效管理出發(fā)，分析了績(jì)效管理的常見(jiàn)方法和績(jì)效理論，構建系統有效的體系，電力企業(yè)績(jì)效改革不是短時(shí)期能夠解決的，需要完善的績(jì)效管理體系和制度保障，不斷加快改革的步伐，深化改革的層次，這樣才能更好地運用績(jì)效管理的思想和手段，幫助電力企業(yè)提高規范程度和效率。

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