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簡(jiǎn)論電力企業(yè)績(jì)效管理現狀及提升策略分析論文
論文摘要：績(jì)效管理作為人力資源管理中重要的一部分，其重要性已經(jīng)被電力企業(yè)所接受�？�(jì)效管理對于提升電力企業(yè)的競爭性具有巨大的推動(dòng)力。為盡快適應電力體制改革，需充分發(fā)揮績(jì)效管理在電力企業(yè)人力資源管理中的戰略作用。從電力企業(yè)角度出發(fā)，分析績(jì)效管理中存在的問(wèn)題，并提出相應的提升策略。
論文關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績(jì)效管理；提升策略
隨著(zhù)以“打破壟斷，以競爭、優(yōu)化配置、提高效率”為目的的電力體制改革不斷深入，電力企業(yè)面臨著(zhù)新的市場(chǎng)環(huán)境和激烈的競爭。為了提高電力企業(yè)的競爭實(shí)力，適應電力體制改革，需要充分發(fā)揮人力資源管理的作用�？�(jì)效管理作為企業(yè)戰略管理的重要手段和現代人力資源管理的有機組成部分，對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動(dòng)作用，可以有效幫助電力企業(yè)實(shí)施戰略目標。我國電力企業(yè)的績(jì)效管理還處于起步階段，在績(jì)效管理中仍存在諸多問(wèn)題，因此必須進(jìn)一步優(yōu)化績(jì)效管理，從而提升企業(yè)績(jì)效。
在我國，電力企業(yè)多數屬于國家控股的國有企業(yè)，長(cháng)期處于壟斷經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，在資金來(lái)源、人員配置、物資調配等方面具有天然的優(yōu)勢。這種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式為我國電力企業(yè)的發(fā)展提供了物質(zhì)和政策保證，但也引發(fā)了電力企業(yè)人才流動(dòng)機制差、資源利用率低等問(wèn)題。
一、我國電力企業(yè)績(jì)效管理存在的問(wèn)題
有效、合理的績(jì)效管理不僅能幫助電力企業(yè)實(shí)現短期經(jīng)營(yíng)目標，更有助于提高企業(yè)的核心競爭能力。但是我國電力企業(yè)績(jì)效并不理想，績(jì)效管理水平有待進(jìn)一步提升，主要表現在：
1.績(jì)效考核壓力不足，員工消極對待
電力企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，大部分員工甚至有些管理者存在抵觸情緒，普遍認為績(jì)效考核是浪費時(shí)間，認為績(jì)效考核不公正，不能真實(shí)反映員工實(shí)際的工作績(jì)效狀況，考核的結果也很難有效運用，實(shí)際用途不大，對績(jì)效考核抱著(zhù)不認可的態(tài)度，使得企業(yè)的績(jì)效管理在實(shí)施過(guò)程中很難取得預期的效果。同時(shí)，由于電力企業(yè)長(cháng)期壟斷經(jīng)營(yíng)形成的職業(yè)優(yōu)越感，使電力企業(yè)整體的績(jì)效壓力不足。部分企業(yè)負責人雖然強調績(jì)效管理的重要性，但卻很難嚴肅、科學(xué)地對待績(jì)效管理，沒(méi)有將績(jì)效管理責任、任務(wù)向下層傳遞，導致各層管理人員不能真正領(lǐng)悟績(jì)效管理的真諦，不清楚績(jì)效管理與個(gè)人業(yè)績(jì)、企業(yè)績(jì)效的利害關(guān)系，導致干部員工對于績(jì)效考核有抵觸情緒，以致降低了績(jì)效管理的執行效果[5]。
2.績(jì)效考核流于形式，為了考核而考核
績(jì)效考核的核心價(jià)值在于通過(guò)系統的方法來(lái)測量、評定員工的工作行為和工作效果，改善工作表現，在實(shí)現企業(yè)目標的同時(shí)，提高員工的滿(mǎn)意度、成就感，最終達到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的雙贏(yíng)。但在現實(shí)中，一些電力企業(yè)的領(lǐng)導人除對以“選拔”干部為目的的考核較為重視外，對員工的績(jì)效、能力考核并不重視。很多中層領(lǐng)導干部認為考核只是人事或人力資源部門(mén)的例行工作罷了，與其他人事工作、其他業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有什么聯(lián)系，更與企業(yè)效益與發(fā)展不沾邊。所以造成考核不負責任，走過(guò)場(chǎng)，考核者要么怕得罪人搞平均主義，要么因個(gè)人好惡而造成考評結果差距懸殊，把考核當作差事來(lái)應付。
3.把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理
完整的績(jì)效管理體系包含設定績(jì)效目標、記錄工作表現、實(shí)施績(jì)效考評、考核結果合理運用、考核結果反饋、績(jì)效改進(jìn)提升等環(huán)節�？�(jì)效考核只是績(jì)效管理系統計劃、執行、考核、反饋環(huán)節中的一環(huán)，如果只看績(jì)效考核而忽略對績(jì)效管理過(guò)程的控制，只看重單向的考評不注重考核者與被考核者的互動(dòng)，只看重分數不注重綜合評價(jià)，只看重結果不注重反饋與改進(jìn)，這樣的考核是沒(méi)有意義的。電力企業(yè)大多數僅僅憑考核打分結果作為員工業(yè)績(jì)的全面評價(jià)，沒(méi)有在與員工雙向溝通中推行績(jì)效考核，沒(méi)有將員工個(gè)人目標與組織發(fā)展目標相結合，沒(méi)有形成系統的考核體系。
4.簡(jiǎn)單地把績(jì)效考核作為一種獎懲手段
目前，大多數電力企業(yè)在簽定目標責任書(shū)時(shí)，把績(jì)效獎金發(fā)放與績(jì)效考核掛鉤寫(xiě)進(jìn)了條款內，但在實(shí)際操作中，員工績(jì)效獎金的確定并沒(méi)有真正和個(gè)人實(shí)際績(jì)效、能力貢獻掛鉤，而是單憑考核者的印象，甚至采用平均主義，或者人為地分為優(yōu)、中、差等級分配，沒(méi)有真正發(fā)揮其激勵作用。同樣在崗位崗級調整、員工任免方面也沒(méi)考慮個(gè)人績(jì)效貢獻。更有甚者，把績(jì)效考核和企業(yè)懲罰制度劃等號，認為績(jì)效考核就是末位淘汰、懲罰不合格的員工。
5.績(jì)效考核指標體系缺乏有效性與科學(xué)性
目前，由于考核標準不統一、考核項目設置不嚴謹、考核主導者主觀(guān)性太強等因素，電力企業(yè)績(jì)效考核指標設置主要存在兩種問(wèn)題：第一，績(jì)效目標設計不全面，過(guò)于關(guān)注短期目標，缺乏對長(cháng)遠目標的考量。使得各部門(mén)過(guò)于關(guān)注近期業(yè)績(jì)的提升，忽略影響企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢的員工培訓、能力提升等。第二，績(jì)效標準設置缺乏統一的標準，過(guò)于注重表面的業(yè)績(jì)工作，不能公平、合理地衡量工作質(zhì)量。一方面，對業(yè)務(wù)人員的績(jì)效考核指標過(guò)于繁多，執行難度較大，過(guò)于注重可量化，對于不可量化的工作卻采取回避措施，使業(yè)務(wù)人員消極對待績(jì)效考核。另一方面，對于管理人員的考核，多是定性考核，過(guò)于形式化，指標可衡量性較差，與被考核者實(shí)際工作態(tài)度、工作能力、貢獻關(guān)聯(lián)度不大。
6.外來(lái)和尚好念經(jīng)的觀(guān)念普遍存在
當前，很多的所謂專(zhuān)家學(xué)者、半路出家的培訓講師等，要么大力推行前沿的平衡記分卡、關(guān)鍵績(jì)效指標考核法等，要么照搬美歐世界500強企業(yè)現成的績(jì)效考核方法。在對各電力企業(yè)領(lǐng)導干部、中層干部進(jìn)行培訓時(shí)，照搬照抄地灌輸，使得企業(yè)管理者認為國外500強企業(yè)的管理各個(gè)環(huán)節都是完善的，其所運用的績(jì)效管理方法肯定也是優(yōu)秀的，于是便花重金照搬回來(lái)施行。然而，理念雖然是先進(jìn)的，但是電力企業(yè)的管理現實(shí)是相對落后的，理論與實(shí)際無(wú)法有效結合，最后造成考核無(wú)法推行。
二、電力企業(yè)績(jì)效管理工作的提升策略
績(jì)效管理是實(shí)現員工個(gè)人績(jì)效與企業(yè)整體績(jì)效提升、科學(xué)發(fā)展的有效手段。電力企業(yè)要提高管理水平，實(shí)施有效的績(jì)效管理，必須高度重視，建立科學(xué)有效的考核體系，全過(guò)程做好績(jì)效管理，讓績(jì)效管理成為提升企業(yè)整體績(jì)效和員工個(gè)人績(jì)效的助推器。
1.提高企業(yè)管理者的績(jì)效意識，健全績(jì)效管理組織體系
績(jì)效管理工作的首要任務(wù)是轉變企業(yè)管理者的觀(guān)念，績(jì)效考核的最終目的是幫助員工改善績(jì)效，進(jìn)而使管理者、員工和企業(yè)共同發(fā)展。因此，必須堅持績(jì)效考核致力于績(jì)效提升這一根本目的，在這個(gè)認識前提的基礎上，對電力企業(yè)管理者進(jìn)行培訓，促使其轉變觀(guān)念，正確認識績(jì)效管理的作用，樹(shù)立“績(jì)效管理人人有責”的思想，建立系統的績(jì)效管理理念，促使各級管理者真正承擔起績(jì)效管理相應的責任，正確推行績(jì)效管理。 免費論文下載中心 建立績(jì)效管理統一的領(lǐng)導機構，建立由企業(yè)主要或分管領(lǐng)導牽頭、績(jì)效管理主管部門(mén)負責、其他各部門(mén)主要負責人參與的績(jì)效管理委員會(huì )，以提高績(jì)效管理的專(zhuān)業(yè)性和權威性。主要職責是統一研究制定企業(yè)績(jì)效管理政策和制度、統一部署和處理績(jì)效考核中的重大問(wèn)題、統一研究推動(dòng)考核結果的合理運用、處理考核結果申訴，以及督促各部門(mén)、各單位管理者承擔績(jì)效管理職責、分解考核目標與任務(wù)、深入推進(jìn)績(jì)效管理工作。
2.建立目標明確的績(jì)效管理計劃
績(jì)效計劃應對執行績(jì)效管理做出明確、細致的規劃，保證每個(gè)環(huán)節都有人負責，保證整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程是可以追蹤和衡量的。分清組織負責績(jì)效管理的部門(mén)，各部門(mén)、各層次管理人員在績(jì)效管理中的角色；同時(shí)，根據不同的部門(mén)或業(yè)務(wù)，設置不同績(jì)效考核目標、指標體系、考評周期、考評方式等，把整個(gè)績(jì)效管理定義得非常清楚。
3.建立科學(xué)、合理的績(jì)效管理指標體系
根據電力企業(yè)的管理特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，應該建立“企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人”三位一體的電力企業(yè)績(jì)效考核指標體系，盡量做到科學(xué)、合理�？�(jì)效指標的選擇必須體現個(gè)性化管理，要針對不同類(lèi)型的部門(mén)或崗位，選擇相應類(lèi)型的績(jì)效考核指標體系�？�(jì)效考核指標應兼顧短期目標與長(cháng)期目標，定量指標可以根據企業(yè)總體目標層層分解，定性指標則必須在上下級充分溝通的情況下制定。同時(shí)，考核指標的設計一定要考慮被考核者的工作負荷，標準要合理、適度，不宜過(guò)高，太難達到就打擊了員工的積極性；也不宜過(guò)低，太容易做到就沒(méi)有激勵作用，不利于員工清楚認識自己，不利于促使其提高能力和水平。
在制定指標體系前，首先要明確考核內容，包括本部門(mén)、本崗位的工作內容，更應反映全局的發(fā)展戰略和工作要求，要把企業(yè)績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和個(gè)人績(jì)效聯(lián)動(dòng)起來(lái)，綜合考核。其次要建立起完善的崗位工作標準體系，制定各崗位關(guān)鍵勝任力指標模型，根據崗位標準與勝任力模型建立考核指標，使指標、標準設計更加合理、科學(xué)。
4.建立程序完備、方式優(yōu)化的績(jì)效考核制度
第一，強化績(jì)效考核的過(guò)程控制。過(guò)程控制的重點(diǎn)是溝通、監督和指導三個(gè)環(huán)節，績(jì)效溝通在于改善考評者與被考評者之間的關(guān)系。制定績(jì)效目標時(shí)，管理者和員工要充分溝通，雙方達成一致，共同確定；實(shí)施績(jì)效計劃時(shí)，部門(mén)負責人應就績(jì)效計劃的內容與員工保持溝通，進(jìn)行有效地監督，了解和掌握下屬的工作態(tài)度、進(jìn)度和質(zhì)量，提出改進(jìn)建議與意見(jiàn)，輔導其提高能力，提升業(yè)績(jì)。第二，要選擇合理的考核周期。工作業(yè)績(jì)一般短期內要取得效果，工作態(tài)度往往直接影響到工作業(yè)績(jì)指標，因此業(yè)績(jì)類(lèi)、工作表現類(lèi)指標評價(jià)周期應注重短期；工作能力不是短期內可提高的，其評估周期應以半年或年度作為評價(jià)周期。在類(lèi)別上，對中高層管理人員、科研人員、管理人員、業(yè)務(wù)或技術(shù)技能人員等要設置不同的評價(jià)周期。要綜合根據目標達成的期限、工作的難易程度等，確定適宜于各級、各類(lèi)人員的考核周期。第三，實(shí)行全方位績(jì)效評估�？�(jì)效評價(jià)是績(jì)效管理的核心環(huán)節，應該全方位、多方式進(jìn)行評估。全方位評價(jià)是由被評估者自己、直接上司、下屬、同事等評價(jià)主體實(shí)施全面評估。設定各評價(jià)主體的權重，直接上司對被考評者承擔直接領(lǐng)導、管理與監督責任，因此其考評權重一般在50%至70%；下屬考評權重一般20%左右，同級考評、自我考評的權重一般各控制在10%左右為宜。評估方式可采取評分、民主測評、個(gè)別談話(huà)、調查等多種方式相結合。第四，強化績(jì)效反饋機制�？�(jì)效反饋是績(jì)效考核周期非常重要的環(huán)節、也是最后的環(huán)節，績(jì)效面談是績(jì)效反饋的主要方式�？�(jì)效面談不只是告訴員工考評結果，更重要的是告訴員工為什么會(huì )產(chǎn)生這種水平的績(jì)效、應該如何避免出現低的績(jì)效，以及員工個(gè)人在態(tài)度、能力、工作方式等方面需要改進(jìn)。同時(shí)，通過(guò)面談，雙方對下一考核階段的績(jì)效目標進(jìn)行規劃、達成一致，使績(jì)效管理的過(guò)程形成一個(gè)不斷改善、提高的良性循環(huán)。
5.建立權威、公平的績(jì)效考核評估體系
為了使績(jì)效評估工作更為客觀(guān)、公平、公正、透明，需在績(jì)效管理委員會(huì )的統一領(lǐng)導下，建立權威的績(jì)效考核評審制度和公平的員工申訴制度�？�(jì)效考核評審制度，主要用于督促各部門(mén)、各單位主管領(lǐng)導有效地組織績(jì)效考評工作，分析解決績(jì)效考評中普遍存在的主要問(wèn)題，保證績(jì)效考評的公平性；并對績(jì)效考核的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監督、事中及事后評估，對績(jì)效考評的效度、信度以及科學(xué)性、合理性等進(jìn)行評估，以期改進(jìn)工作。員工申訴系統可確保員工對自己所得到的績(jì)效評價(jià)結果有不同意見(jiàn)，可以在一定時(shí)間內通過(guò)一定的程序提出申訴，謀求合理的解決，同時(shí)也可以督促考評者真實(shí)、客觀(guān)、合理、公平地進(jìn)行考評。
6.逐步建立起個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃
要堅持“以人為本”的管理思想，將員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃與個(gè)人績(jì)效管理緊密聯(lián)系起來(lái)，真正實(shí)現“事業(yè)留人，感情留人，制度留人”。在績(jì)效評估的基礎上，企業(yè)應該根據員工的發(fā)展潛力、專(zhuān)業(yè)特長(cháng)、能力優(yōu)勢等，規劃員工的職業(yè)發(fā)展，把個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規劃與企業(yè)的發(fā)展戰略目標結合起來(lái)，員工才會(huì )真正把企業(yè)當作是實(shí)現個(gè)人理想、價(jià)值的舞臺，充分地調動(dòng)主觀(guān)能動(dòng)性。
三、結束語(yǔ)
有效的績(jì)效管理不僅可以提高企業(yè)的運行效率、增強員工的職業(yè)素質(zhì)，還可以達到企業(yè)戰略目標和員工職業(yè)規劃的雙重實(shí)現，績(jì)效管理體系的可行性對于企業(yè)整合人力資源具有重要意義。電力企業(yè)應該以先進(jìn)、科學(xué)的績(jì)效管理理念為基礎，通過(guò)建立績(jì)效管理的長(cháng)效機制，實(shí)現電力企業(yè)績(jì)效管理的制度化、規范化和科學(xué)化。通過(guò)有效的績(jì)效管理，推動(dòng)電力企業(yè)人力資源和管理體制的轉型，促進(jìn)員工與企業(yè)的共同進(jìn)步，從而促進(jìn)電力企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展目標的實(shí)現。
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