財務(wù)預算治理存在的題目與對策

【摘要】 財務(wù)預算治理作為預算治理的核心，其重要性不問(wèn)可知。很多企業(yè)固然熟悉到其重要性,但在實(shí)際操縱中仍存在一些誤區。本文通過(guò)不同視角分析了目前財務(wù)預算治理存在的主要題目，并在此基礎上提出了相應對策及建議，旨在拋磚引玉。
　　【關(guān)鍵詞】 財務(wù)預算治理；存在題目；對策
　　
　　“凡事預則立，不預則廢”，“人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)”。這是告誡人們無(wú)論做什么事，不僅要考慮當前，還應審時(shí)度勢。這樣，才能興利除弊，防患于未然。作為企業(yè)，特別是在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下更是如此�！捌髽I(yè)以盈利為目標，經(jīng)營(yíng)以財務(wù)預算為核心，財務(wù)預算是駕馭企業(yè)最主要的韁繩”，這是企業(yè)治理者們在實(shí)踐中早已取得的共叫。因此，抓緊韁繩，確保駕馭目標方向正確,對于進(jìn)步企業(yè)經(jīng)濟效益,具有重要意義。
　　
　　一、企業(yè)財務(wù)預算中存在的主要題目
　　
　�。ㄒ唬┲囟唐�，輕長(cháng)期
　　有些企業(yè)在財務(wù)預算治理過(guò)程中，只重視短期活動(dòng)，忽視長(cháng)期發(fā)展目標，使各期編制的財務(wù)預算銜接性差，預算指標與企業(yè)長(cháng)期發(fā)展戰略不相適應。調控目標短期化，是一種重數目輕質(zhì)量；重短期經(jīng)濟效益，輕資源深層次開(kāi)發(fā)的粗放行為，把可持續發(fā)展當成短期本錢(qián)來(lái)控制，強化的是一種短期行為，弱化的是可持續發(fā)展。因此，大家往爭做“短跑冠軍”，不愿做“長(cháng)跑健將”。這種行為極大損害企業(yè)科學(xué)發(fā)展的方式，非但沒(méi)有引起重視，反而一次次要求進(jìn)步這種政策的執行力。恰恰相反,執行的越好,損失就越慘。
　�。ǘ�)重部分，輕整體
　　正如我國經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟過(guò)渡為市場(chǎng)經(jīng)濟一樣,我國大部分企業(yè)的預算治理模式也由財務(wù)單一型轉變?yōu)槎嗖糠謴秃闲�。但也有部分非國有企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會(huì )在財務(wù)預算編制過(guò)程中的實(shí)際參與程度較低，加上對開(kāi)展財務(wù)預算治理工作的重要性熟悉不足，缺乏整體觀(guān)念，沒(méi)有將組織經(jīng)營(yíng)的各單位、部分和相關(guān)階段有機的結合起來(lái)，財務(wù)預算工作最后都***落在財會(huì )部分，財會(huì )部分關(guān)起門(mén)來(lái)畫(huà)表格、定盤(pán)子。這種缺乏整體觀(guān)念的預算治理，往往難以發(fā)揮財務(wù)預算的控制作用， 致使財務(wù)預算治理缺乏有效的操縱性和前瞻性。
　�。ㄈ�）重靜態(tài)，輕動(dòng)態(tài)
　　在預算編制方法的選擇上，多數企業(yè)對業(yè)務(wù)預算、資本支出預算和財務(wù)預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執行過(guò)程中都保持不變，運行結束時(shí)將結果直接與預算指標進(jìn)行比較。這種靜態(tài)預算編制方法適用于業(yè)務(wù)量波動(dòng)不大的企業(yè)。當企業(yè)銷(xiāo)售量、價(jià)格和本錢(qián)等因素變化較大時(shí)，靜態(tài)預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價(jià)的有效基準。所以，企業(yè)應積極尋求科學(xué)、公道的方法，因地制宜地加強動(dòng)態(tài)治理。使預算更加切合實(shí)際，實(shí)現與日常治理的銜接，使治理職員始終從動(dòng)態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規劃目標和遠期的戰略布局。
　�。ㄋ模┲鼐幹�，輕控制
　　主要表現在：預算保證書(shū)上手印一摁，責任狀上姓名一簽，就基本萬(wàn)事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上學(xué)”落實(shí)預算目標的單位不在少數。不分析生產(chǎn)變化、不考慮市場(chǎng)價(jià)格浮動(dòng)、不對照來(lái)龍往脈，就是死抱預算方案，以靜制動(dòng)，以不變應萬(wàn)變。例如，有些企業(yè)的業(yè)務(wù)招待費、會(huì )議費支出，表面上每年有預算，實(shí)在年年在上升、在超支。特別是當企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生重大變化，預算已不能實(shí)現時(shí)，既無(wú)相應的應急預案，更沒(méi)有及時(shí)做出調整，使脫離實(shí)際的預算成為治理的“裝飾品”。
　�。ㄎ澹┲乜陀^(guān)，輕主觀(guān)
　　部分企業(yè)在預算指標分配時(shí)，企業(yè)上下一片東奔西走，上下齊心找領(lǐng)導，發(fā)動(dòng)大家做工作，討價(jià)還價(jià)蔚然成風(fēng)。年終考核時(shí)，更是四面出擊，挖空心思找客觀(guān)，努力尋問(wèn)找挖潛。預算指標考核兌現時(shí),本應以實(shí)績(jì)應對考核，變成了以題目、客觀(guān)“挖潛增效”。結果是“題目戰勝了方案，客觀(guān)戰勝了主觀(guān)”。文件硬、執行軟成為預算考核的軟肋。
　　
　　二、加強財務(wù)預算治理的對策
　　
　�。ㄒ唬┮詰鹇阅繕藶橹笇�，以完善制度為重點(diǎn)，夸大財務(wù)預算治理與***治理相結合
　　企業(yè)財務(wù)預算是在猜測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰略目標，對企業(yè)的資金運動(dòng)所作的具體安排�？梢�(jiàn)，以企業(yè)戰略目標為基礎進(jìn)行財務(wù)預算治理，能夠使企業(yè)把眼前利益與長(cháng)遠發(fā)展有機結合起來(lái)，促進(jìn)可持續發(fā)展。因此，企業(yè)在開(kāi)展財務(wù)預算治理之前應明確自己的戰略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。同時(shí)完善制度是基礎，***治理是方向。一是要摒棄只顧眼前不講長(cháng)遠、只重顯績(jì)不重潛績(jì)的各種制度。二是建立健全內部約束機制，加強財務(wù)預算治理工作，結合相應的政策法規，成立預算治理組織機構，如財務(wù)預算委員會(huì )或總經(jīng)理辦公會(huì )，負責財務(wù)預算治理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責任人，切實(shí)加強領(lǐng)導，明確責任。三是要強化***治理，進(jìn)步各單位、部分在預算治理中的主動(dòng)性，廣泛征求他們的意見(jiàn)，讓***治理從口號變成實(shí)際行動(dòng)。
　�。ǘ�）以完善“三個(gè)結合”為切進(jìn)點(diǎn)，夸大預算與執行的結合
　　越來(lái)越多的治理實(shí)踐表明，財務(wù)預算從編制、執行到治理，不純屬是一種財務(wù)行為，更不僅僅是財務(wù)部分可以包攬的。沒(méi)有技術(shù)與經(jīng)濟的結合，沒(méi)有相關(guān)部分、單位的配合，財務(wù)預算就成了空中閣樓，花拳秀腿。
　　1.固定預算與彈性預算的結合。固定預算的特點(diǎn)是符合業(yè)務(wù)水平比較平衡的項目。彈性預算的特點(diǎn)是比較適用于變化較大的項目。通過(guò)財務(wù)與生產(chǎn)部分的結合，對固定用度或隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)不大的折舊、治理用度等，采用固定預算編制，夸大的是對一種水平法的控制。對于隨業(yè)務(wù)量變化較大的材料、燃料等用度，采用彈性預算編制，夸大的是對變動(dòng)過(guò)程的控制。通過(guò)這樣的分級預算編制，改變過(guò)往那種單一的模式，細化完善了預算的內容，豐富了治理的方式，做到了收支配比。
　　2.增量預算與零基預算的結合。增量預算的特點(diǎn)是考慮了歷史本錢(qián)，但卻不注重現有的資源數目。零基預算的特點(diǎn)是不考慮歷史本錢(qián)，重視現有的資源數目。通過(guò)財務(wù)與企業(yè)治理部分的結合，對于自然災難、社會(huì )援助等預算之外的用度，根據整體的預算盤(pán)子，及時(shí)進(jìn)行調整和綜合平衡，確保預算的約當進(jìn)行，夸大的是對突發(fā)本錢(qián)的控制。對于企業(yè)發(fā)生的治理用度、財務(wù)用度和經(jīng)營(yíng)用度，則采用零基預算的編制方法，上級給多少，就編制多少，上面給下多少，就花多少，與歷史數據脫鉤，夸大的是對現有資源的配置。通過(guò)增量預算與零基預算相結合，使預算更貼近實(shí)際。
　　3.定期預算與轉動(dòng)預算的結合。定期預算的特點(diǎn)是以基期為出發(fā)點(diǎn)，缺少連續性。轉動(dòng)預算的特點(diǎn)是以連續為特點(diǎn)，具有持續性。根據這個(gè)特性，在預算的編制中，把資金、本錢(qián)、利潤等當期財務(wù)治理目標與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展規劃結合起來(lái)，在“一切收進(jìn)進(jìn)進(jìn)財務(wù)的籠子，一切支出納進(jìn)計劃的盤(pán)子”中編制實(shí)施預算治理，做到控制當年、盯著(zhù)明年、規劃后年�？浯蠡�期發(fā)展的同時(shí)，又夸大未來(lái)的發(fā)展，解決治理中重短期，輕長(cháng)期的題目。
　�。ㄈ�）以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導，以完善糾偏粗放行為為挖潛點(diǎn)，夸大精細治理與挖潛增效相結合
　　精細治理的誕生和實(shí)施，標志著(zhù)以大規模投資拉動(dòng)贏(yíng)利增長(cháng)的模式與科學(xué)的發(fā)展觀(guān)不相適應。同時(shí)標志著(zhù)，以精細治理為代表的挖潛增效模式，將成為企業(yè)深化預算治理的未來(lái)發(fā)展方向。
　　1.樹(shù)立“用數字說(shuō)話(huà)，用流程辦事，靠制度管人”的預算治理理念。財務(wù)治理是一種價(jià)值治理、定量治理。過(guò)多的定性治理和經(jīng)驗感覺(jué)，本身就是一種缺少科學(xué)依據的粗放治理的表現。以“用數字說(shuō)話(huà)，用流程辦事，靠制度管人”作為預算治理理念，首先將企業(yè)所有的經(jīng)濟活動(dòng)都納進(jìn)到財務(wù)預算治理的環(huán)節中，通過(guò)目標細致分解、層層落實(shí)，確定各部分治理職員的職責范圍、治理權限以及相應的賞罰制度，使各個(gè)部分的方向明確、責權利清楚。其次建立嚴密的預算治理組織機構，強化對各部分預算執行過(guò)程和結果的監視、控制、治理和考評。同時(shí)采取“理論先行、操縱跟進(jìn)、逐步完善、總結進(jìn)步”的科學(xué)方法，積極主動(dòng)地開(kāi)展、引導挖潛增效。 　　2.以提升經(jīng)濟效益為出發(fā)點(diǎn)，精細糾粗每一個(gè)核心環(huán)節和控制點(diǎn)�！皬呢攧�(wù)的觀(guān)點(diǎn)看經(jīng)營(yíng)，從經(jīng)營(yíng)的角度看財務(wù)；用“換位思考”來(lái)分析，用“倒算方法”來(lái)解決”。經(jīng)過(guò)研究分析，“二八”現象同樣適用于企業(yè)挖潛增效。也就是說(shuō)，決定挖潛增效的少數事件即“二”，決定了挖潛增效的廣度和深度，是大多數的“八”，反映的只是挖潛增效的一些個(gè)別現象，未定定本質(zhì)。為此，我們積極開(kāi)展要素分析，找出了關(guān)鍵要素，即影響經(jīng)營(yíng)發(fā)展的相關(guān)要素、重大投資中的關(guān)鍵要素和資金治理中的核心要素，簡(jiǎn)稱(chēng)“三要素”。所謂經(jīng)營(yíng)發(fā)展的相關(guān)要素，指產(chǎn)量、本錢(qián)、效益。即產(chǎn)量的增減引發(fā)一系列的本錢(qián)用度支出，導致效益發(fā)生變化。所謂重大投資中的關(guān)鍵要素，指企業(yè)每年的投資方案，即方案的優(yōu)劣決定項目建成后的產(chǎn)出及挖潛增效的效能。所謂資金治理中的核心要素是安全與運作�！鞍踩�才能回家”不僅是安全行業(yè)的一句口號，也是資金治理的一條格言。引喻到財務(wù)上，就是“安全運作才有效益”。對“三要素”采取“一類(lèi)一策”的辦法，分別實(shí)現控制治理。對于經(jīng)營(yíng)發(fā)展的相關(guān)要素，采取產(chǎn)量與本錢(qián)掛鉤的辦法，站在戰略的高度實(shí)行持續經(jīng)營(yíng)的宏觀(guān)治理。對于重大投資中的關(guān)鍵要素，從優(yōu)化設計方案，到立項、實(shí)施、監視、考核等全過(guò)程進(jìn)行治理，站在確保投進(jìn)產(chǎn)出角度實(shí)施綜合平衡的治理。對于資金治理中的核心要素，重點(diǎn)是完善細化每一個(gè)核心環(huán)節和控制點(diǎn)，逐一精細糾粗，達到“規范操縱流程、加強細節控制，實(shí)現穿透治理”的目標。三類(lèi)要素的控制，回納起來(lái)就是三句話(huà)：“戰略治理靠制度、過(guò)程治理靠流程、流程治理靠細節”。根除“善小而不為”的思想作風(fēng)和行為。
　　3.以不斷完善細節控制為重點(diǎn)，進(jìn)步控制效果。根據每年不同的新情況、新題目，實(shí)施“預算從零開(kāi)始，業(yè)務(wù)從預算開(kāi)始，治理從平衡開(kāi)始，考核從業(yè)績(jì)開(kāi)始”的辦法，用“新思路、大財務(wù)”的經(jīng)營(yíng)思維，不斷進(jìn)行對投資、本錢(qián)、資產(chǎn)、利潤等核心指標細化、補充和完善，夸大核算初始就應立足于細化，既清楚地反映了業(yè)務(wù)，又為實(shí)施價(jià)值流、物流的動(dòng)態(tài)治理打好了基礎。
　　4.以科學(xué)治理替換經(jīng)驗治理，提升預算治理的科技含量。通過(guò)技術(shù)與預算治理相結合的辦法，科學(xué)地探討預算與現實(shí)的內在規律，使預算治理與實(shí)際操縱貼近企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，由基層夸大客觀(guān)改為發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，由被動(dòng)治理改為我要治理，進(jìn)步預算的執行力。
　　
　　【參考文獻】
　　[1] 國務(wù)院國有資產(chǎn)監視治理委員會(huì )令 第18號《中心企業(yè)財務(wù)預算治理暫行辦法》. 2007年5月.

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