企業(yè)應如何防范和化解財務(wù)危機

　　在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，隨時(shí)可能受到內外各種不利因素的侵襲，而引發(fā)財務(wù)危機。這樣的案件屢屢發(fā)生，如：ＩＢＭ公司的股價(jià)升降、安然事件、大宇團體的解散、粵海的重組以及眾多ＳＴ、ＰＴ上市公司的出現等。財務(wù)危機的存在威脅著(zhù)企業(yè)的生存和，每一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、治理者都必須重視財務(wù)危機的防范與化解。

　　一、財務(wù)危機及其特征

　　所謂財務(wù)危機是指企業(yè)無(wú)力支付到期債務(wù)或用度的一種現象，從財務(wù)危機的產(chǎn)生及其后果來(lái)看，它具有以下基本特性：

　�。保�積累性。財務(wù)危機往往是企業(yè)一定時(shí)期各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與財務(wù)活動(dòng)失誤的綜合。企業(yè)在生產(chǎn)方面，長(cháng)期治理不善，產(chǎn)品質(zhì)量不達標，本錢(qián)用度居高不下；在營(yíng)銷(xiāo)方面市場(chǎng)定位不準，促銷(xiāo)不利，造成產(chǎn)品積存；在理財方面，對財務(wù)活動(dòng)缺乏公道的規劃與控制，出現資本結構不公道、籌資結構與投資結構不匹配、現金收支混亂以及財務(wù)舞弊等。這些題目的日積月累，終極使企業(yè)財務(wù)步進(jìn)危機。

　�。玻�突發(fā)性。財務(wù)危機由于受到很多主、客觀(guān)因素的，其中有些因素是可以把握和控制的，但也有很多因素是突發(fā)性的、意外性的，有的甚至是急轉直下的，企業(yè)無(wú)法應對這些突如其來(lái)的變化，財務(wù)危機表現為突發(fā)性。

　�。常畯碗s多樣性。危機形成不是單一事件的結果。由于企業(yè)對環(huán)境的某些因素的不適、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)某一過(guò)程的失誤、財務(wù)行為的過(guò)失等都有可能帶來(lái)財務(wù)危機，而這些經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、財務(wù)行為方式均表現出復雜多樣性。

　�。矗疄碾y性。企業(yè)財務(wù)危機的發(fā)生將給企業(yè)帶來(lái)災難性的損失。當企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機時(shí)，固然也有不少企業(yè)通過(guò)采取一系列的措施，化解了危機，避免了破產(chǎn)，但企業(yè)也為此付出了沉重的代價(jià)，它往往需要大刀闊斧的改革、壯士斷臂般的重組，增加代理本錢(qián)、資金本錢(qián)等。至于破產(chǎn)，將給企業(yè)帶來(lái)的是毀滅性的災難。

　　二、財務(wù)危機的防范

　�。保�結合企業(yè)自身能力和外部環(huán)境變化，確定適度的發(fā)展規模，正確把握企業(yè)的發(fā)展方向。有的企業(yè)貪大求快，盲目擴建，而且為了滿(mǎn)足資金的需要大量舉債，結果由于沒(méi)有產(chǎn)生規模效應，甚至達不到企業(yè)生產(chǎn)規模的臨界點(diǎn)而處于虧損狀態(tài)，導致企業(yè)無(wú)力還本付息，陷進(jìn)財務(wù)困境。有的企業(yè)偏離了自身的核心能力而盲目采取多角化經(jīng)營(yíng)策略，結果由于戰線(xiàn)過(guò)長(cháng)，資金過(guò)于分散，治理跟不上，出現了效益滑坡和資金不足；也有些企業(yè)沒(méi)有能夠把握住市場(chǎng)的變動(dòng)趨勢，失往了原來(lái)有利的市場(chǎng)地位。因此，企業(yè)必須堅持穩健發(fā)展原則，要進(jìn)行投資風(fēng)險與籌資風(fēng)險，平衡風(fēng)險與報酬，確定適度的發(fā)展規模；要把留意力多集中在外部環(huán)境的變化上，把握發(fā)展的潮流和市場(chǎng)發(fā)展趨勢，研究產(chǎn)品的生命周期，及時(shí)地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

　�。玻畯娀�企業(yè)內部控制。企業(yè)由于內部控制薄弱、治理混亂，出現了違法違紀事件、反映不實(shí)、用度支出失控、經(jīng)濟效益低下、財產(chǎn)物資嚴重損失等經(jīng)濟現象。這種狀態(tài)積累到一定程度，它必將尋找一個(gè)突破口的爆發(fā)出來(lái)，終極導致危機的發(fā)生和企業(yè)的徹底失敗。為此，企業(yè)必須通過(guò)加強董事會(huì )的建設，確立董事會(huì )在公司中的核心地位；必須構建公道、高效的企業(yè)組織機構；必須通過(guò)加強預算治理、加強內部監視等手段強化企業(yè)內部控制，避免由于失控而造成的損失和浪費。

　�。常�進(jìn)步企業(yè)財務(wù)治理水平，做好財務(wù)治理工作。為避免理財失誤，預防財務(wù)危機的發(fā)生，就必須進(jìn)步企業(yè)的財務(wù)治理水平，做好財務(wù)治理工作。其一是日常性的、例行性的營(yíng)運資金治理；其二是中長(cháng)期資金的張羅，即所謂融資治理，要求健全財務(wù)結構，維持資金來(lái)源的連續性，降低資金本錢(qián)；其三是投資治理，要求選擇最佳投資方案，進(jìn)步企業(yè)產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng )利能力；其四是為實(shí)現企業(yè)的戰略目標而進(jìn)行的前瞻性的財務(wù)規劃與控制。

　�。矗�加強，進(jìn)步危機防范意識。教育是最好的危機預防，通過(guò)危機教育，使企業(yè)的全體員工牢固樹(shù)立危機意識。很多具有戰略眼光的企業(yè)家，不僅自身具有強烈的危機意識，而且時(shí)時(shí)向自己的員工灌輸危機意識，實(shí)施“危機控制”、實(shí)行“危機治理”，化“�！睘椤皺C”。小天鵝公司策劃的“末日治理”，利用辨證的“末日治理”，營(yíng)造一個(gè)“危機”氛圍，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有員工面對激烈的市場(chǎng)競爭，布滿(mǎn)危機感，理解企業(yè)有末日，產(chǎn)品有末日，激發(fā)員工的憂(yōu)患意識和艱苦奮斗精神，不斷拼搏，不斷改革和創(chuàng )新，不斷追求更高的目標，永不滿(mǎn)足，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)良性循環(huán)和持續快速發(fā)展。

　�。担�定期診斷，及早發(fā)現和解決題目。企業(yè)如同人體一樣，要預防疾病的發(fā)生就必須進(jìn)行定期診斷和及早。企業(yè)可以通過(guò)建立財務(wù)危機預警系統，利用有關(guān)財務(wù)預警指標體系進(jìn)行診斷，以此來(lái)預知和控制危機。

　　三、財務(wù)危機的化解

　�。保�快速查清現狀，及早面對現實(shí)。當財務(wù)危機發(fā)生時(shí)，應盡快查清現狀，明確企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)狀況與財務(wù)狀況，搞清楚債權人、股東與供給商等方面的損失，面對現實(shí)，才能解決。

　�。玻當M訂短期的行動(dòng)方案，盡快緩解當前面臨的危機。如同人體血液不足，需要馬上進(jìn)行輸血一樣，企業(yè)需要擬訂短期的行動(dòng)方案，增加現金來(lái)源、減少現金開(kāi)支來(lái)解決當前的現金支付危機。

　　企業(yè)可以采取以下：①處理不良債權，加速回收應收賬款；②削價(jià)處理庫存商品；③出租或出售閑置的固定資產(chǎn)；④收回對外投資；⑤厲行節約的原則，嚴格控制營(yíng)業(yè)用度的開(kāi)支；⑥將資產(chǎn)以售出再租回的方式融資；⑦其他的可節省開(kāi)支或增加現金的方案。

　�。常�積極爭取有關(guān)利益各方的協(xié)助與支持，減輕過(guò)渡時(shí)期所承受的財務(wù)壓力�；�解財務(wù)危機需要一個(gè)過(guò)程，在困難的時(shí)候需要得到各方的協(xié)助與支持。因此，企業(yè)應向他們主動(dòng)說(shuō)明的題目以及如何解決，同時(shí)讓對方了解如危機得不到解決，其將遭受的損失程度。

　�。矗畬ζ髽I(yè)實(shí)施整改，通過(guò)進(jìn)步企業(yè)內部素質(zhì)，從根本上化解企業(yè)的財務(wù)危機。當企業(yè)處于危機境地時(shí)，其內部的運行機制處于紊亂狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)治理秩序不順，決策機制出現低效率，創(chuàng )新機制嚴重萎縮。為此，企業(yè)必須對所存在的題目進(jìn)行，制定整改策略，從根本上化解企業(yè)的財務(wù)危機。

　　企業(yè)可以從以下幾方面進(jìn)行整改：①調整企業(yè)組織機構。危機企業(yè)往往伴隨著(zhù)組織機構效率低下、對外反應遲緩，因此必須對組織進(jìn)行改組，建立信息暢通、調度靈活、決策迅速、執行有力的高效運作的組織機構。②更換高級治理團隊。由于企業(yè)的治理者不愿意放棄以往成功經(jīng)驗或技術(shù)，導致治理上的自滿(mǎn)與因循守舊使企業(yè)陷進(jìn)危機。此時(shí)，企業(yè)應當更換高級治理團隊，為企業(yè)注進(jìn)新的思想觀(guān)念，進(jìn)行治理改造，使企業(yè)重獲生機。③調整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和戰略。有不少企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)方向和發(fā)展戰略的失誤而陷進(jìn)了財務(wù)危機。此時(shí)，企業(yè)必須對其經(jīng)營(yíng)方向進(jìn)行重新定位，找到自己的發(fā)展方向。④調整企業(yè)治理制度和治理技術(shù)方法。有的企業(yè)治理制度、治理技術(shù)方法僵化，以致治理失效步進(jìn)了財務(wù)危機。如在擴大資產(chǎn)規模和對外擴張中，沒(méi)有改變原有的治理模式、治理習慣，仍采用高度集中的治理，結果使其治理逐漸失往效率，企業(yè)效益滑坡，競爭力不足，危機也就發(fā)生了。

　�。担�進(jìn)行財務(wù)重組和產(chǎn)權資本運作。財務(wù)重組主要是指對企業(yè)債務(wù)和資本結構重新調整和安排（如更改債務(wù)的金額或償還時(shí)間，變更債權債務(wù)關(guān)系等），從而調整企業(yè)資產(chǎn)負債水平，減輕償債壓力，改變資不抵債的狀況。這有利于企業(yè)盤(pán)活現有資源，進(jìn)步資本活動(dòng)性和運營(yíng)效益，擺脫財務(wù)困境。產(chǎn)權資本運作是指在開(kāi)放條件下，企業(yè)將所有資源看作資本，進(jìn)進(jìn)資本市場(chǎng)，以其在市場(chǎng)上的活動(dòng)，實(shí)現企業(yè)和資源的優(yōu)化配置，從而使陷進(jìn)危機的企業(yè)擴大業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，獲得生機。產(chǎn)權資本運作方式一般有：資本控制、資本吞并、資本收購與轉讓、資本租賃承包經(jīng)營(yíng)、嫁接改造等。

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