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公共管理畢業(yè)論文-績(jì)效管理：如何構造目標體系？
許多整體管理基礎薄弱，績(jì)效管理只是簡(jiǎn)單的就績(jì)效談績(jì)效，成了單純評價(jià)員績(jì)的工具，不是從戰略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績(jì)效管理體系，如此而使得績(jì)效管理流于形式。戰略的目的在于總體績(jì)效的提升，因此績(jì)效管理是打通從戰略管理到績(jì)效提升的各種關(guān)節，使戰略方案更具操作性，切實(shí)提升企業(yè)執行力的工具.作為績(jì)效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動(dòng)態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員，戰略，運營(yíng)流程和諧地統籌起來(lái)；使員工執行行為與公司的長(cháng)期戰略目標、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來(lái)，縱向平衡短期與長(cháng)期，橫向統籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個(gè)細節動(dòng)作執行到位，還要使各個(gè)動(dòng)作有機聯(lián)系起來(lái)，形成協(xié)同效應。
績(jì)效管理的旗艦：?jiǎn)T工角色定位、明確責權利
實(shí)施績(jì)效管理，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標，“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會(huì )盡全力，自己也就不會(huì )去努力，惰性導致團隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更地量化出來(lái)，以有效激勵先進(jìn)者，鞭策落后者。
橫向計劃深度分解，明確任務(wù)
細節把握程度越高，做得越細，執行效果越好，反過(guò)來(lái)，執行動(dòng)作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰略戰術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績(jì)效。
比如，結果導向的銷(xiāo)量指標很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手。每個(gè)隊員可先將總業(yè)績(jì)目標分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項產(chǎn)品的目標分解到每一個(gè)客戶(hù)身上。在產(chǎn)品品項與客戶(hù)數目較多時(shí)，可依據帕累托80/20法則來(lái)進(jìn)行目標分解，往往是20%的主要客戶(hù)完成了80%的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)；20%的產(chǎn)品的銷(xiāo)量占總銷(xiāo)量的80%，因此賦予這20%的客戶(hù)和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標的大部分先分解下去，當然條件允許的話(huà)，目標分解越精細，執行效率與效果往往會(huì )更好。于是抽象的總目標轉化為任務(wù)明確、具體的細分目標，提高了目標的操作性和可行性。
而且，每個(gè)細分目標的估計，也就是業(yè)務(wù)人員在思考如何去完成的過(guò)程，當目標分解完之后，業(yè)務(wù)人員對于下期的工作細節也就基本上胸有成竹了，然后就根據每個(gè)細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃。并將其形諸文字，以作為追蹤執行進(jìn)度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果。
其意義在于，目標深度分解將結果管理轉化為過(guò)程管理，讓每個(gè)隊員清楚自己的職責和任務(wù)，消除員工的盲目性；而且有利于提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)，便于管理雙方監督與控制，保證執行效果。
縱向標準化流程，把握細節
企業(yè)可以推行標準化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節，尤其對于過(guò)程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統一的標準化細節動(dòng)作，大幅提升團隊的執行與作戰能力。
舉例而言，銷(xiāo)售部門(mén)在貫徹終端生動(dòng)化的上，公司將整個(gè)流程分解，提煉出幾個(gè)關(guān)鍵性的細節動(dòng)作，如在陳列動(dòng)作上，用標準陳列圖片，樣板店展示，文字說(shuō)明等方式，圖文并茂，既直觀(guān)又深刻地進(jìn)行解釋?zhuān)?jiǎn)單易學(xué)。并將陳列，維護，稽核控制等動(dòng)作有機串聯(lián)起來(lái)形成標準化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊，以統一規范的形式全面推廣，加上主管現場(chǎng)指導，很容易達到要求。
標準化流程更容易被理解和掌握，易于執行；而且，標準化的流程有統一的標準，易于監督、控制和考核；還有，成熟的文字性業(yè)務(wù)流程使方案的上傳下達能保持目標的一致性與清晰性，有效防止溝通失真。
更具創(chuàng )造性的是，將多個(gè)這樣的孤立流程組合起來(lái)，就可以是新品上市方案、競品打擊營(yíng)銷(xiāo)案、防守反擊方案等等，無(wú)論是什么方案，員工只需按照手冊做好各個(gè)細節動(dòng)作就行，當員工逐漸成熟，掌握了所有的或關(guān)鍵的標準化獨立流程，不僅可主動(dòng)配合公司的各種方案，還可獨立擬訂整合營(yíng)銷(xiāo)方案以應對市場(chǎng)，加強了企業(yè)對市場(chǎng)變化的反應速度。
績(jì)效管理的航道：把握關(guān)鍵的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)
目標管理與過(guò)程管理并不沖突，過(guò)程性目標是從總目標中分解出來(lái)的，過(guò)程管理其實(shí)是多個(gè)結果管理，每一個(gè)結果既是一個(gè)目標，往往也是一個(gè)控制點(diǎn)。換言之，目標體系就是控制體系。
計劃的實(shí)施，目標的實(shí)現，需要控制好關(guān)鍵業(yè)務(wù)，但是這樣的控制點(diǎn)太多，管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個(gè)團隊的戰略戰術(shù)計劃，那么多少個(gè)控制點(diǎn)才是最優(yōu)？這些控制點(diǎn)又該如何平衡分配？
過(guò)程管理與結果管理
當任務(wù)結構化程度較高，步驟清晰，工作固定，則任務(wù)流程容易標準化，利于監督控制，這一類(lèi)工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；
而當任務(wù)比較模糊和不確定時(shí),管理者的工作重心如果在細節上,無(wú)疑是對員工縛手絆腳,尤其在處理情急的危機事件的時(shí)候,頻繁的反饋導致貽誤時(shí)機，而且主管因為存在信息不對稱(chēng)而錯誤指示，往往適得其反，比如對外埠的業(yè)務(wù)代表進(jìn)行嚴格的監督管理，往往會(huì )事倍功半。
優(yōu)化人事結構，確保目標均衡、順利達成
�。�1）非結構化任務(wù)，授權給能者
過(guò)程管理與結果管理其實(shí)是對應著(zhù)集權與分權的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝。”即對于工作能力較強，對環(huán)境有較強的洞察力和駕馭能力的員工，應該適當授權，對他們的工作的管理的重點(diǎn)在于設置一個(gè)明確,適度的目標,激發(fā)他們的內在動(dòng)力,把實(shí)現目標作為一種有樂(lè )趣和成就感的事情去做，能充分調動(dòng)員工的主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造性思維。
�。�2）結構化任務(wù)，崗位輪換，形成團隊凝聚力
員工工作很細致、單一，這樣雖可確保動(dòng)作執行到位，但也會(huì )引起員工對于工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的，為解決這個(gè)問(wèn)題，公司可采取崗位輪換制度，以豐富員工工作內容，不僅可提高員工滿(mǎn)意度，更重要的是，這樣員工也能因為親身經(jīng)歷多個(gè)崗位而能深刻體會(huì )自己該如何配合同事的工作，可培養員工的團隊合作精神；再者，員工可互相流動(dòng)，這樣對于員工而言意味著(zhù)更多的培訓機會(huì )，更大的空間，也就有了更多的工作熱情。還可以促進(jìn)及時(shí)、全面溝通，互相理解，推動(dòng)局部利益與整體利益相互協(xié)調。
結構化任務(wù)的控制點(diǎn)比較明顯，易于提取目標形成績(jì)效考核的目標體系，并隨之形成控制體系，而非結構化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動(dòng)作加以控制，往往采取結果管理的手段。兩種不同類(lèi)型的目標共同組成目標體系，相互補充，相得益彰。
讓適當的人做適當的事的統籌思想，其意義在于最大限度保證每個(gè)控制點(diǎn)以最大的可能實(shí)現，從而保證整個(gè)目標體系均衡與協(xié)調�？刂泣c(diǎn)在空間與時(shí)間上的達到綜合平衡，形成邏輯的目標體系，以保證在空間上，各目標的進(jìn)度保持協(xié)調與一致；在時(shí)間上，各目標保持可發(fā)展，可延續性，并與戰略方向協(xié)調一致。
績(jì)效管理的風(fēng)向標：充分溝通，上下同欲
當員工知其然，不知其所以然時(shí)，縱使任務(wù)分解得再清楚，也是“照葫蘆畫(huà)瓢”，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據實(shí)際情境權變，而現實(shí)情況總是“計劃沒(méi)有變化快”，員工如果在已經(jīng)變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，哪怕環(huán)境變化是很微小的，其結果也往往會(huì )差之毫厘，謬以千里。
員工要能根據實(shí)際環(huán)境權變，是基于對公司的大政方針，戰略戰術(shù)策略以及文化等充分理解的。因此溝通與協(xié)調是績(jì)效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個(gè)前提，管理者就有責任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jì)效目標等前瞻性的問(wèn)題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行分解，結合員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)與特點(diǎn)，共同確定員工的階段性績(jì)效目標。
參與決策，加強溝通（縱向協(xié)調)
�。�1）員工必須了解公司的戰略
員工應該深刻理解公司戰略計劃的設計，比如諾基亞從1995年起，將250名一線(xiàn)員工納入到戰略的審核通過(guò)的進(jìn)程中，以確定員工對戰略的理解，也充分吸收一線(xiàn)員工的意見(jiàn)，博采眾長(cháng)，以增加戰略的可行性。
如果員工走了彎路，但知道大方向，頂多也是遲點(diǎn)到達目的地，尚若沒(méi)了大方向，走錯方向就很難調整過(guò)來(lái)，理解了總戰略，員工就能自發(fā)調整，使員工自我管理與控制變得更有效。
這樣，員工在執行的時(shí)候，既能站在戰略的高度，從全局上把握部公司的方向，使目標的一致性與清晰性獲得提高；又能深入到實(shí)踐操作的每個(gè)細節上，有的放矢，確保每個(gè)細分的目標（或控制點(diǎn)）服務(wù)和服從于總戰略、總目標。
�。�2）員工應該參與績(jì)效計劃設計
績(jì)效管理的根本目的是賦予每個(gè)員工績(jì)效的自我管理能力，使員工成為自我績(jì)效管理的專(zhuān)家，使管理者從繁忙的管理活動(dòng)中擺脫出來(lái)，更多地做好規劃與發(fā)展的工作,提升企業(yè)的管理的水平。
讓員工參與到考核方案制定過(guò)程中，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案，以獲得“民心”，提高員工對目標的接受程度，會(huì )促進(jìn)員工對績(jì)效體系的理解和支持，增加考核方案的約束性和引導性；
而且會(huì )消除員工對考核的抵觸情緒，相反，員工與主管一起自上而下，結合自下而上選擇自己的目標，能夠誘導個(gè)人設立更困難的目標，參與是通過(guò)增強個(gè)人的勇氣而對績(jì)效產(chǎn)生積極的，因為他們是在主動(dòng)地挑戰自我設定的目標。甚至能促進(jìn)員工變被動(dòng)為主動(dòng)，實(shí)現從自覺(jué)向自發(fā)執行層面的轉化。
團隊溝通（橫向協(xié)調)
團隊溝通，旨在在執行層面上，讓每個(gè)團隊成員在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標，以及公司的經(jīng)營(yíng)狀況的基礎上，在實(shí)踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規劃協(xié)調一致，有明確的方向感，也促進(jìn)管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行階段的監督、控制與協(xié)調。
團隊會(huì )議也是相互與經(jīng)驗交流的過(guò)程，優(yōu)秀的成員可針對“困難戶(hù)”的提出一些切實(shí)可行的方案以供，這些“困難戶(hù)”也可學(xué)習優(yōu)秀員工的操作手法和成功經(jīng)營(yíng)思路。更重要的是通過(guò)充分溝通，達到團隊在橫向層面上的分工協(xié)作，均衡地推動(dòng)整個(gè)團隊績(jì)效的進(jìn)展，因為僅個(gè)別成員過(guò)于優(yōu)秀或過(guò)于落后均有可能導致團隊整體作業(yè)失衡而引致協(xié)同失效。
走動(dòng)管理（動(dòng)態(tài)協(xié)調)
管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機會(huì )和更大的空間去感受渠道中的各個(gè)細節部分，從細節中去更準確的把握市場(chǎng)，得到切實(shí)可行的戰略戰術(shù)的靈感與啟示，從一開(kāi)始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場(chǎng)方案。
再者，通過(guò)現場(chǎng)的指導與溝通，甚至拿出一部分時(shí)間與基層員工共同作業(yè)，加強員工對方案的把握程度，也通過(guò)控制檢驗方案的可行性，以便作出及時(shí)調整。
績(jì)效管理的源動(dòng)力：績(jì)效考核與激勵
績(jì)效目標體系是維系人員，戰略與運營(yíng)的紐帶，它也是績(jì)效管理循環(huán)體系的開(kāi)始，績(jì)效目標做好了，為后續的績(jì)效管理開(kāi)了一個(gè)好頭，也就成功一半了�！�
在每一個(gè)團隊，不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決定了績(jì)效考核的指標體系多元化、多層次的結構，以有效引導和約束個(gè)人行為動(dòng)機與公司的發(fā)展方向在空間上（個(gè)人與整體）與時(shí)間上（短期與長(cháng)期）協(xié)調一致，并將之與個(gè)人動(dòng)因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員工只是被動(dòng)的執行上級指令,通過(guò)激勵形成目標導向的“拉力”來(lái)引導個(gè)人行為。在設計激勵方案時(shí)，應注重組合：
考核目標與個(gè)人目標聯(lián)系起來(lái)
方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執行的誘因。傳統激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應是一個(gè)多元體系，因人而宜，更重要的是與員工職業(yè)生涯設計相聯(lián)系，以形成員工執行的動(dòng)因。
企業(yè)應將員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃與考核目標相結合為基本原則，這樣才能真正培養員工的歸屬感，給員工足夠的發(fā)展與施展空間，比如對于有能力的員工，給他一畝三分地，以施展所長(cháng)；對于能力差的員工，給他輪換崗位的機會(huì )，一是給員工更有挑戰的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環(huán)境感到滿(mǎn)意，這也是給他們更多學(xué)習的機會(huì )，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力，這樣公司在擔負培養人才的使命的同時(shí)，公司目標也隨之實(shí)現。
目標與過(guò)程聯(lián)系起來(lái)
我們知道，高考數學(xué)題是按照步驟給分，縱使考生不能完全做出來(lái)，也會(huì )竭盡全力寫(xiě)出幾步，雖然只能得2、3分，比起滿(mǎn)分10分而言，差之甚遠，但如果按結果給分，得分無(wú)疑是零分，2、3分又是質(zhì)的不同�？�(jì)效考核同是如此，由于結果管理是最、最容易、最直觀(guān)的考核辦法，也利于發(fā)揮員工的創(chuàng )造性，故管理者往往青睞以結果論英雄，卻容易適得其反，因為那些沒(méi)功勞但有苦勞的員工的辛勞沒(méi)有得到認同，在下次遇到同樣的事情，從一開(kāi)始就會(huì )放棄，于是目標的有效性大打折扣。
過(guò)程好，結果好�？己藨撽P(guān)注過(guò)程，“按過(guò)程打分”，以總目標指導方向，而過(guò)渡性目標考核員工投入程度，結果與過(guò)程并重，相輔相成。比如除工資獎金之外，設立各種比較靈活的獎項，用來(lái)承認員工的“苦勞”；而且細分目標和標準化流程都是過(guò)程量化的工具，
目標與戰略聯(lián)系起來(lái)，以求綜合平衡
往往難以把握績(jì)效考核的“度”，過(guò)于單一，不利于全面協(xié)調；指標一大套，讓人眼花繚亂，無(wú)所適從。兩種極端都不可取，企業(yè)既要明確設定考核指標，又要對員工職責范圍的所有事項進(jìn)行考核，同時(shí)還要考慮操作上的便利性，如何才能有效設定目標指標體系？
制定多元目標體系時(shí)，其內在的機制便是要求企業(yè)目標與業(yè)績(jì)評價(jià)指標具有邏輯上的因果關(guān)系或聯(lián)系，將企業(yè)追求或期望的經(jīng)營(yíng)成果與能夠產(chǎn)生這些成果的執行動(dòng)因相聯(lián)系。
這種多元的目標結構，要求企業(yè)在既定的長(cháng)期戰略前提下，出與之相配合的短期發(fā)展針對性目標，與此同時(shí)，對短期針對性目標的評價(jià)標準，是判斷它是否符合企業(yè)長(cháng)期戰略的實(shí)現，換言之，公司總戰略目標與事業(yè)層競爭戰略，以及基層作業(yè)計劃目標指向應保持一致性。這種評價(jià)與反饋機制，才能很好地促進(jìn)了企業(yè)短期目標與長(cháng)期戰略的均衡。例如：顧客流失與維持率，員工流動(dòng)率，以及組織能力等有利于長(cháng)期戰略目標實(shí)現的指標納入到目標體系，抑制員工的短期行為。
但是要有權重，以防止目標過(guò)多而使員工抓不住關(guān)鍵目標而矯枉過(guò)正甚至舍本逐末�？己酥笜瞬灰私�(jīng)常變動(dòng)，但指標權重在不同的時(shí)期和環(huán)境都應有所調整，這樣既可以保證考核指標的持續性，也可以發(fā)揮目標體系引導與約束的作用。
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