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零售連鎖超市物流配送現狀及對策探討
現如今，線(xiàn)下零售超市商品配送模式是非常普遍的，對于目前的幾種配送方式有哪些，又有哪些可行性對策呢，下面小編整理了一篇相關(guān)論文，歡迎閱讀！
[摘要] 在零售連鎖超市物流配送現狀總結的基礎上,分析了目前幾種主要的配送方式，結合他們的優(yōu)缺點(diǎn)，提出了適應當前零售連鎖超市配送的可行性對策。
[關(guān)鍵詞] 物流配送 對策 零售連鎖
有著(zhù)百年歷史的連鎖經(jīng)營(yíng)，是進(jìn)步零售連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的一種有效方法，也是在發(fā)達國家普遍獲得成功的零售經(jīng)營(yíng)方式和組織形式。連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現了商品銷(xiāo)售的“最少環(huán)節、最短路徑、最低用度、最高效率”，降低了商品的零售價(jià)格，進(jìn)步了企業(yè)的競爭力。隨著(zhù)國內外零售連鎖超市間競爭格式的展開(kāi)，配送體系成為他們的競爭焦點(diǎn)。物流配送的好壞是零售連鎖超市經(jīng)營(yíng)的重要保證，關(guān)系到企業(yè)能否獲得規模效益以及能否給供給鏈上企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值。
一、我國零售連鎖超市的現狀
1.自建配送中心偏多，自營(yíng)配送模式占主導
世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪以為，只有在一個(gè)配送中心能夠支持100～120家分店的時(shí)候，才能夠體現出它的規模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞于自建配送中心自營(yíng)配送。據相關(guān)資料，到2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500多家。很多超市沒(méi)有考慮到自身的規模原來(lái)就小，沒(méi)有充分的資金來(lái)建設和運作配送中心，從而導致很多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導致配送效率低，同一配送率不高，還浪費了很多的物流資源。筆者對身邊的部分零售連鎖超市進(jìn)行了調查，結果也實(shí)證了這一結論（見(jiàn)下表）。
2.商品種類(lèi)多，配送要求高，配送效果不盡人意
零售業(yè)連鎖超市銷(xiāo)售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對于冷凍食品在運輸和倉儲過(guò)程中要有嚴格的衛生和保溫措施——食品冷鏈物流。據統計，上海的超市的冷鏈商品占銷(xiāo)售額的20％以上。由于供給商的實(shí)力和地區不同，導致供給商所能提供的配送服務(wù)有所不同，很多服務(wù)都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業(yè)水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業(yè)。從而導致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標準也不高�？傊�，不論供給商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業(yè)實(shí)力與配送服務(wù)水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。
3.同一配送率低，運作難度高，傳統物流資源難以適應
零售業(yè)連鎖超市的配送量波動(dòng)大，訂貨頻率高，時(shí)間要求相對也比較嚴格。物流零售企業(yè)的銷(xiāo)售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷(xiāo))影響較大，造成門(mén)店的配送量波動(dòng)大。對于倉儲空間等資源有限的門(mén)店，一般要依靠進(jìn)步配送頻率來(lái)滿(mǎn)足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過(guò)程有時(shí)間窗限制，如限定某個(gè)時(shí)段到貨。同時(shí)，目前零售業(yè)連鎖超市，同一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導致物流本錢(qián)高，商品物流本錢(qián)占銷(xiāo)售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大，使傳統的以單一運輸和倉儲為主業(yè)的物流企業(yè)難以適應。
二、目前常用配送模式的分析
1.自建配送中心的自營(yíng)配送模式
零售業(yè)巨人沃爾瑪在配送方面的成功說(shuō)明了配送中心的重要作用。在我國貿易連鎖經(jīng)營(yíng)中,具有一定規模的超市、綜合商場(chǎng)等,也都十分重視配送環(huán)節,相繼建立了配送中心。實(shí)力較強的連鎖超市自建配送中心,主要是為本企業(yè)的連鎖分店進(jìn)行配貨,同時(shí)也可以為其他企業(yè)提供貨物,能夠創(chuàng )造更大的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。而且這種做法也符合企業(yè)的長(cháng)期利益和戰略發(fā)展需要。連鎖企業(yè)都各有自己的經(jīng)營(yíng)特色,自建配送中心有利于協(xié)調與連鎖店展之間的關(guān)系,保證這種經(jīng)營(yíng)特色不受破壞和改變。
假如各家零售連鎖超市都各自建立配送中心，會(huì )造成大量配送中心資源的浪費和職員的閑置，使得配送中心的用度和物流運營(yíng)本錢(qián)偏高。只有分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數目折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的本錢(qián)，才能取得預期的經(jīng)濟效益。
2.供給商直接配送模式
在中國連鎖店發(fā)展初期,很多連鎖店都采取了把供給商直送方式簡(jiǎn)單地組合成物流配送體系，實(shí)踐證實(shí)這種方式有很多弊端。在導進(jìn)期的中國連鎖店,業(yè)態(tài)上大多選擇了超市形式,而且是規模不大的第一代傳統食品超市,連鎖店規模擴大需要發(fā)展更多的店展來(lái)實(shí)現。供給商的運輸系統適應不了多店展、廣地域發(fā)展的要求,配送不到位,缺貨斷檔,時(shí)間銜接不上，會(huì )制約連鎖超市的發(fā)展。
3.第三方物流配送模式
這種配送模式中,連鎖企業(yè)的物流活動(dòng)完全由第三方的專(zhuān)業(yè)物流公司來(lái)承擔。社會(huì )化物流的上風(fēng)在于專(zhuān)業(yè)物流公司能提供更多的作業(yè)和治理上的專(zhuān)業(yè)知識,可以使連鎖企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。在運作中,專(zhuān)業(yè)物流公司對信息進(jìn)行同一組合、處理后,按客戶(hù)訂單的要求,配送到各門(mén)店。用戶(hù)之間還可交流供給信息,從而起到調劑余缺,公道利用資源的作用。社會(huì )化的中介配送模式是一種比較完整意義上的配送模式，國內多數物流配送企業(yè)也正在積極探索。
三、適合我國零售連鎖超市的配送對策探討
1.對于大型連鎖超市，可構建以第四方物流為核心的零售連鎖超市配送模式
零售連鎖超市在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，碰到的困難主要有四個(gè)。第一，最為重視的是企業(yè)的核心競爭力。即采購什么樣的商品，既能給超市帶來(lái)利潤，又能滿(mǎn)足消費者需要。第二，供給鏈上的采購治理。即向哪些供給商采購商品，更經(jīng)濟合適。第三，供給鏈上的庫存治理。做到消費者需要的商品能適時(shí)適量的供給，不能因經(jīng)常性缺貨影響消費者的忠誠度，也不能采購過(guò)多，使庫存本錢(qián)增加。最后，供給鏈上的運輸治理。即對連鎖分店進(jìn)行配送時(shí)，運輸方式和運輸路線(xiàn)的決策。
第四方物流的引進(jìn)，可以有效解決以上題目。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流，解決供給鏈上的庫存、輸送題目;還能幫助解決采購題目，協(xié)助治理超市與供給商之間的關(guān)系。以第四方物流為核心的配送體系，不是單純的外包模式，而是將外包與自營(yíng)配送結合在一起，是一種混合策略。通過(guò)第四方物流企業(yè)，超市資源、供給商資源、第三方物流企業(yè),以及其他社會(huì )物流資源能以整合，其間密切合作，在同一的指揮和調度之下，以最合適的模式達到最好的服務(wù)和最低的本錢(qián)。
埃森哲公司以為第四方物流有三種可行的運作模式:一是協(xié)助運作型，由第四方物流為第三方物流提供其缺少的資源，并與第三方物流企業(yè)共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，而具體的物流業(yè)務(wù)實(shí)施則由第三方物流企業(yè)在第四方物流的指導下完成，它們之間是貿易合同或者戰略同盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流為客戶(hù)提供運作和治理整個(gè)供給鏈的解決方案，并利用其資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和治理，為客戶(hù)提供全面、集成的供給鏈治理服務(wù);三是行業(yè)創(chuàng )新型，第四方物流通過(guò)與資源、技術(shù)和能力的服務(wù)商進(jìn)行協(xié)作，為多個(gè)行業(yè)的客戶(hù)提供解決方案。筆者以為零售連鎖超市應以第二種運作模式為主，揉合其他兩種模式，建立以第四方物流為核心的配送體系（如下圖）。
2.中小型連鎖超市，通過(guò)組建橫向物流同盟重建他們的物流配送體系
物流同盟(Logistics Alliance)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟組織為實(shí)現特定的物流目標而采取的長(cháng)期聯(lián)合與合作。其目的是實(shí)現同盟參與方的“共贏(yíng)”。連鎖企業(yè)與專(zhuān)業(yè)物流服務(wù)提供方的長(cháng)期合作會(huì )形成一種戰略性的縱向物流同盟關(guān)系，而解決目前連鎖超市的配送題目，除了縱向同盟，另一個(gè)關(guān)鍵就是要組建連鎖超市企業(yè)間橫向物流同盟，可以使連鎖超市企業(yè)最大限度地利用有限資源、降低風(fēng)險和運營(yíng)本錢(qián)，實(shí)現物流公道化。
按交易用度理論，物流同盟的建立減少了交易的不確定性和市場(chǎng)的多變性，有助于物流合作伙伴之間在交易過(guò)程中減少相關(guān)交易用度。從組織角度看，同盟企業(yè)雙方在相互合作，組織協(xié)調交易的同時(shí)，仍保持各自的相對獨立性，組織成員間仍存在著(zhù)競爭，可以維持較高的市場(chǎng)效率，是有效利用組織和市場(chǎng)雙重上風(fēng)的一種組織創(chuàng )新。
連鎖超市可以靈活的采用物流共同化的同盟方式，即通過(guò)組建企業(yè)間的共同化的物流體系，來(lái)處理企業(yè)營(yíng)運中有關(guān)物品活動(dòng)的相關(guān)作業(yè)，解決單一企業(yè)對物流系統投資的不經(jīng)濟或低效率等題目。物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設施與設備利用及物流治理的共同化， 橫向同盟的一種典型形式就是共同配送。如2000年物美超市與北京糧食團體組成戰略同盟，共同打造中國零售業(yè)的航母；隨后物美又攜手北京麥當勞公司，將連鎖超市發(fā)展與餐飲業(yè)相結合。
3.對供給鏈分析重構，采取精益供給鏈治理策略
精益供給鏈（Lean Supply Chain）就是把精益生產(chǎn)（Lean Production）的概念引進(jìn)供給鏈的優(yōu)化策略中往，其本質(zhì)思想就是為了以最小的本錢(qián)和消耗向顧客提供各種價(jià)值，對供給鏈中的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行分析和重構，消除任何不必要的環(huán)節，從而進(jìn)步供給鏈的效率和效益。很顯然，這需要在信息治理技術(shù)支持下，與節點(diǎn)企業(yè)形成信任、開(kāi)展合作，對供給鏈中的采購、配送、庫存等各種業(yè)務(wù)進(jìn)行流程重組（BPR）。
供給鏈的運行是建立在供給鏈成員企業(yè)間信息、物質(zhì)資源共享的基礎之上，這需要各方建立良好的合作關(guān)系和信任態(tài)度。連鎖超市企業(yè)與供給商要共享存貨、生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)進(jìn)度、促銷(xiāo)計劃和需求猜測等信息。超市企業(yè)可以將銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)數據通過(guò)網(wǎng)絡(luò )在第一時(shí)間傳遞到供給商，作為他們分析市場(chǎng)需求、設計產(chǎn)品和安排生產(chǎn)的依據。在開(kāi)展合作時(shí)，供需雙方要建立不同層次，包括業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、高層領(lǐng)導幾個(gè)層次的對話(huà)機制。供需雙方在合作方式上還要集思廣益，共同探索新型合作模式。
連鎖超市企業(yè)實(shí)施精益供給鏈治理，可以充分利用各種社會(huì )資源，對各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析和重組。如配送業(yè)務(wù)可以由配送中心集中處理、部分商品的庫存可以由供給商負責，部分商品的采購可以直接由分店自行決策，這些都有可能給企業(yè)帶來(lái)更高的效率。連鎖超市企業(yè)要強化操縱規范和業(yè)務(wù)流程，并建立相應的考評體系，確保系統的高效運行。它的實(shí)施涉及到觀(guān)念、組織和經(jīng)營(yíng)過(guò)程的轉變，企業(yè)在開(kāi)展重組的時(shí)候應該分層次、逐步進(jìn)行。
參考文獻:
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