談組織系統觀(guān)視野下的企業(yè)流程管理體系構建

摘要：現行的流程再造理論局限于就“流程”研究“流程”，并不能真正實(shí)現流程和組織業(yè)務(wù)績(jì)效的改善。把管理的系統方法引進(jìn)流程管理研究，從組織系統的角度，識別、理解和管理流程，建立流程管理體系，不僅有助于改善流程和組織系統運行，而且為有效整合企業(yè)內部存在的雙重或多重管理體系問(wèn)題提供了基準體系框架，較之推行困難的組織變革也更具有現實(shí)可行性。本文最后提出了關(guān)于深入開(kāi)展流程管理體系研究的展望。

關(guān)鍵詞：流程管理 流程管理體系 組織系統觀(guān)
　　
　　對許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，其運營(yíng)系統始終存在管理不夠精細、運行效率低下、戰略執行能力不足等諸多問(wèn)題。于是企業(yè)管理者紛紛求助于流程再造、流程管理、組織變革等各種管理理論，雖不乏成功者，但多數效果不彰；轉而引進(jìn)ISO9000國際質(zhì)量認證標準、ERP（企業(yè)資源計劃）等各種管理工具，雖在一定程度上解決了某些管理問(wèn)題，卻又普遍形成多重管理體系，在更大范圍影響管理效率、加大管理成本。
　　要解決企業(yè)運營(yíng)系統的諸多問(wèn)題，必須從組織系統的角度，識別、理解和管理流程，構建流程管理體系，這也成為企業(yè)提升管理水平的必然選擇。
　　
　　現有管理理論和管理工具的局限
　　
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　　現行的流程管理理論，其研究對象仍局限于“流程”。所提出的流程規范、優(yōu)化和再造要求，不過(guò)是流程再造理論的修正，尚不能真正實(shí)現流程運行的完善。因為，從流程的角度來(lái)看，任何一個(gè)組織系統，都是由諸多不同層次、不同功能的流程，以縱橫交錯、網(wǎng)絡(luò )連接的方式所構成的流程體系。組織系統內任何一個(gè)流程的有效運行，既取決于流程內部活動(dòng)之間、職能之間的有效連接，又取決于該流程與其它相關(guān)流程的有效連接。僅僅致力于構造“卓越業(yè)務(wù)流程”自身的完整，只是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。如果沒(méi)有解決與其它相關(guān)流程的連接關(guān)系，勢必影響到該流程的有效運行，也就談不上流程的真正改善。
　　
　�。ǘ�）組織變革理論推行困難且并非普遍適用
　　由于流程再造理論的一時(shí)盛行，隨之產(chǎn)生了以流程為基礎的組織設計和組織變革理論。自從哈默博士出版了他的《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言書(shū)》著(zhù)作之后，國內外許多學(xué)者大量開(kāi)展了關(guān)于基于流程的組織設計研究、流程型組織構建研究、以流程再造為中心的組織變革模式研究等。
　　然而無(wú)論如何，根本性的組織變革是件推行起來(lái)非常困難的事情。因為流程再造理論遵循的一個(gè)潛在的規則是“拆分并克服”，而組織作為一個(gè)整體，每一個(gè)部分必有可能影響系統整體的行為或特性。當把各部分拆開(kāi)時(shí)，任何系統的重要特性都會(huì )丟失。要想取得企業(yè)再造的成功還必須關(guān)注企業(yè)再造的同步工程，即在企業(yè)重新整合業(yè)務(wù)流程時(shí)，必須重新塑造企業(yè)價(jià)值觀(guān)、重新設計工作方式和重新建立考評體系。如此浩繁、復雜的工程，任一環(huán)節的失誤，都會(huì )嚴重影響到組織變革的是否成功。
　　
　�。ㄈ�）引進(jìn)的管理工具難免造成多重管理體系
　　自上個(gè)世紀90年代以來(lái)，各種國際性組織基于不同的角度，對全球的各種類(lèi)型組織（特別是生產(chǎn)服務(wù)性組織）提出了各種各樣的管理體系認證或監管要求。而幾乎所有申請認證的組織，為了被動(dòng)符合認證標準的要求而照搬標準文本，所建立的文件化管理體系結構，只是符合認證標準的文本結構，卻不符合組織自身的流程關(guān)系結構，形成與組織實(shí)際流程運行、體系運行不相一致的雙重管理體系的“兩張皮”現象。結果非但難以對組織的實(shí)際管理工作起到切實(shí)的指導作用，反而因人為地割裂、破壞了組織原有的流程體系運行，嚴重影響了管理效率、加大了管理成本。
　　出于市場(chǎng)競爭的需要，許多企業(yè)還會(huì )不斷申請多重管理體系認證、引進(jìn)新的管理理念和工具（如供應鏈管理體系、ERP等），這些管理體系、理念、工具的引進(jìn)，多從不同角度建立、以項目形式展開(kāi)，并隨著(zhù)項目的結束而給組織留下新的管理體系，在一個(gè)組織內部形成多重管理體系，從而使上述問(wèn)題變得更加嚴重。
　　
　　流程管理體系的特點(diǎn)與作用
　　
　　國際標準化組織在修訂2000版ISO9000國際質(zhì)量管理體系認證標準時(shí)，提出了“管理的系統方法”，并將其列為21世紀質(zhì)量管理八項原則之一。所謂管理的系統方法，是將相互關(guān)聯(lián)的過(guò)程作為系統加以識別、理解和管理，有助于組織提高實(shí)現目標的有效性和效率。
　　在“管理的系統方法”原則指導下，基于組織系統的視角，而不是基于流程的視角，識別、理解組織內部各個(gè)流程之間的相互關(guān)系，所建構的流程管理體系具有以下特點(diǎn)和作用。
　�。ㄒ唬┝鞒坦芾眢w系的特點(diǎn)
　　所謂流程管理體系，是對組織系統內所有流程進(jìn)行指揮、控制和協(xié)調的管理體系。一個(gè)規范、適用、具有競爭力的流程管理體系，應當具有以下特點(diǎn)：
　　覆蓋了組織的所有流程，這一點(diǎn)不同于其他管理體系只是部分地涉及組織的相關(guān)流程，例如質(zhì)量管理體系覆蓋的只是與質(zhì)量管理有關(guān)的流程，環(huán)境管理體系覆蓋的只是與環(huán)境控制有關(guān)的流程。因此，在設計建立流程管理體系之前，需要對組織內部的所有流程予以充分識別。
　　符合組織宗旨和戰略規劃要求，具有很好的戰略執行能力，因此需要把組織戰略目標，分解到各個(gè)相關(guān)流程，確定為流程管理目標。
　　以滿(mǎn)足顧客需求為導向，確定流程之間的順序和相互關(guān)系，使組織具有很好的適應性和快速反應能力。
　　流程管理體系是一個(gè)文件化的管理體系，通常包括管理手冊、規章制度、員工作業(yè)指導書(shū)、記錄等不同層次的文件。管理體系文件化，不僅有利于管理工作規范化，而且有利于組織管理經(jīng)驗的積累、傳承，培養和凝聚組織的核心競爭力；使組織管理更多依賴(lài)系統，而減少對“能人”的依賴(lài)。
　　具有持續改進(jìn)機制。因此需要對產(chǎn)品質(zhì)量、流程運行、流程管理體系運行進(jìn)行定期監測，及時(shí)發(fā)現、處理不合格環(huán)節；并對監測結果進(jìn)行系統分析，發(fā)現系統改進(jìn)機會(huì )并確定實(shí)施改進(jìn)措施，從而持續地改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、流程運行、流程管理體系運行，不斷提高組織核心競爭力。
　　
　�。ǘ�）構建流程管理體系的作用
　　能夠彌補流程再造理論和流程管理理論的不足。流程再造理論和流程管理理論的局限，主要在于只解決了流程內部的職能之間、活動(dòng)之間的接口，卻不能解決流程之間的接口，而構建流程管理體系，則可以明確流程之間的相互關(guān)系。在這個(gè)基礎上，再對各個(gè)流程區分不同情況，分別予以規范、優(yōu)化或再造。這樣，才能真正實(shí)現流程改善，進(jìn)而實(shí)現組織系統運行的改善，從而彌補了現行流程管理理論的不足。
　　較之推行困難的組織變革更為現實(shí)可行。構建流程管理體系及其改進(jìn)機制，為組織對流程運行、組織系統運行提供了日常管理的平臺，并在日常管理中持續地發(fā)現問(wèn)題、持續地自我改進(jìn)。而且，由于流程分析、流程管理體系的構建，未必涉及組織結構、員工利益的大規模調整，因此較之根本性的組織變革更為現實(shí)可行。
　　為有效整合雙重管理體系或多重管理體系提供了基準體系框架。因為，各種認證標準或監管要求，都是以企業(yè)組織的管理流程為基礎，只是涉及的流程范圍及流程要求各有不同。因此，對企業(yè)組織內部的所有流程進(jìn)行識別

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