掌控渠道，獲取銷(xiāo)售的主動(dòng)權

市場(chǎng)在變，競爭在變。市場(chǎng)競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加深入化和細致化，提高市場(chǎng)資源的可控程度。而銷(xiāo)售渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其“自我意識”和不穩定性對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率、競爭力和經(jīng)營(yíng)安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現，對銷(xiāo)售渠道的重新整合成為企業(yè)關(guān)注的話(huà)題。

銷(xiāo)售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，同時(shí)也是變數最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費者轉移的過(guò)程中所經(jīng)過(guò)的路徑。這個(gè)路徑包括企業(yè)自己設立的銷(xiāo)售機構、代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售店等。對產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，它不對產(chǎn)品本身進(jìn)行增殖，而是通過(guò)服務(wù)，增加產(chǎn)品的附加價(jià)值；對企業(yè)來(lái)說(shuō)，起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成企業(yè)很難完成的任務(wù)。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規模和發(fā)展階段，銷(xiāo)售渠道的形態(tài)都不相同，決大多數銷(xiāo)售渠道都要經(jīng)過(guò)由經(jīng)銷(xiāo)商到零售店的這兩個(gè)環(huán)節。為了滿(mǎn)足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經(jīng)銷(xiāo)商只代理一家的產(chǎn)品，而是有自己的產(chǎn)品組合。

二、銷(xiāo)售渠道的變革

傳統銷(xiāo)售渠道中的經(jīng)典模式是廠(chǎng)家——總經(jīng)銷(xiāo)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費者，這樣的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )存在著(zhù)先天不足。在許多產(chǎn)品可實(shí)現高利潤、價(jià)格體系不透明、市場(chǎng)缺少規則的情況下，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)現了所謂的超常規發(fā)展。多層次的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )不僅進(jìn)一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷(xiāo)商不規范的操作手段如競相殺價(jià)、跨區銷(xiāo)售等也常常造成嚴重的網(wǎng)絡(luò )沖突；更重要的是，經(jīng)銷(xiāo)商掌握的巨大市場(chǎng)資源，幾乎成了廠(chǎng)家的心頭之患——銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )漂移，可控性差，成了說(shuō)不定哪天就會(huì )掉下來(lái)的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )進(jìn)入了一個(gè)多元化發(fā)展的新階段。

首先，渠道體制由金字塔式向扁平化方向轉變。傳統的銷(xiāo)售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠(chǎng)家產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過(guò)于求、競爭激烈的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境下，傳統的渠道存在著(zhù)許多不可克服的缺點(diǎn)：一是廠(chǎng)家難以有效地控制銷(xiāo)售渠道；二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價(jià)格競爭優(yōu)勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時(shí)反饋，這樣不但會(huì )錯失商機，而且還會(huì )造成人員和時(shí)間上的資源浪費；四是廠(chǎng)家的銷(xiāo)售政策不能得到有效的執行落實(shí)。因而，許多企業(yè)正將銷(xiāo)售渠道改為扁平化的結構，即銷(xiāo)售渠道越來(lái)越短、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)則越來(lái)越多。銷(xiāo)售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品的銷(xiāo)售量。如部分企業(yè)采用廠(chǎng)家——經(jīng)銷(xiāo)商——零售商模式供貨；一些企業(yè)在大城市設置加工配送中心，直接面向經(jīng)銷(xiāo)商、零售商提供服務(wù)。

其次，渠道運作由總經(jīng)銷(xiāo)商為中心，變?yōu)榻K端市場(chǎng)建設為中心。銷(xiāo)售工作千頭萬(wàn)緒，從銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )開(kāi)發(fā)到經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)、從鋪貨到促銷(xiāo)，內容繁多，但歸結起來(lái)，銷(xiāo)售工作要解決兩個(gè)問(wèn)題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者見(jiàn)得到；二是如何把產(chǎn)品鋪進(jìn)消費者的心中，讓消費者認同。不同時(shí)代，企業(yè)解決這兩個(gè)問(wèn)題的方式是不同的。在資源經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)還多是在銷(xiāo)售通路的頂端，通過(guò)市場(chǎng)炒作和大戶(hù)政策來(lái)展開(kāi)銷(xiāo)售工作。但是當市場(chǎng)轉為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營(yíng)”變?yōu)椤熬珷I(yíng)”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡�”時(shí)，這種市場(chǎng)運作方式的弊端越來(lái)越明顯。為擺脫這種銷(xiāo)售方式的束縛，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始以終端市場(chǎng)建設為中心來(lái)運作市場(chǎng)。廠(chǎng)家一方面通過(guò)對代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商等各環(huán)節的服務(wù)與監控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時(shí)、準確而迅速地通過(guò)各渠道環(huán)節到達零售終端，提高產(chǎn)品市場(chǎng)展露度，使消費者買(mǎi)得到；另一方面，在終端市場(chǎng)進(jìn)行各種各樣的產(chǎn)品促銷(xiāo)活動(dòng)，激發(fā)消費者的購買(mǎi)欲，使消費者認同產(chǎn)品和公司的品牌。

第三，渠道建設由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉變。在傳統的渠道關(guān)系中，每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠(chǎng)商的整體利益。在伙伴式銷(xiāo)售渠道中，廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~(yú)水關(guān)系。廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現廠(chǎng)家對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷(xiāo)商形成一個(gè)整合體系，渠道成員為實(shí)現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(yíng)（或多贏(yíng)）。

總之，營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略必須做出相應調整。目前一些企業(yè)進(jìn)行的銷(xiāo)售渠道的改造正是這種調整的體現，先知先為者無(wú)疑將在日后的激烈競爭中握有更大的致勝先機。

三、掌控銷(xiāo)售渠道的幾種手段

在營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰中，國內企業(yè)主要面臨的還是經(jīng)銷(xiāo)商層面的問(wèn)題。經(jīng)銷(xiāo)商不是只經(jīng)銷(xiāo)一家的產(chǎn)品，企業(yè)都想讓經(jīng)銷(xiāo)商把資金、人員、網(wǎng)絡(luò )等資源投向自己，擴大自己在當地的市場(chǎng)份額，增加自己的產(chǎn)品在當地的推動(dòng)力。有些企業(yè)想用一些辦法來(lái)掌控經(jīng)銷(xiāo)商，與經(jīng)銷(xiāo)商結合成戰略聯(lián)盟，共同發(fā)展，甚至有的企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商結成合資公司

經(jīng)銷(xiāo)商守著(zhù)一方市場(chǎng)，有充足的社會(huì )關(guān)系，有健全的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考驗的銷(xiāo)售隊伍。他的短期利益是要賺錢(qián)，長(cháng)期利益是要發(fā)展，目標和廠(chǎng)家的不盡相同。那么企業(yè)就要采取有效的手段對其進(jìn)行掌控。

1、遠景掌控

就象《第五項修煉》一書(shū)中所講到的，企業(yè)遠景是企業(yè)領(lǐng)導人所要考慮的頭等大事。一個(gè)沒(méi)有遠景的企業(yè)是沒(méi)有靈魂的企業(yè)，是只會(huì )賺錢(qián)的企業(yè)，沒(méi)有發(fā)展前途。雖然國內的經(jīng)銷(xiāo)商素質(zhì)普遍偏低，沒(méi)有自己的長(cháng)遠的規劃是很正常的，但是對于廠(chǎng)家來(lái)講一定要有自己的遠景規劃。因為每一個(gè)商家都要考慮自己上家的發(fā)展情況，市場(chǎng)機會(huì )是有限的，我主要做甲公司產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)，同時(shí)意味著(zhù)我很可能放棄了乙同類(lèi)產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)。如果幾年以后甲公司出現了經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題，而乙公司非常興旺發(fā)達。那么這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商在選擇上家的時(shí)候就付出了巨大的機會(huì )成本�；�于經(jīng)銷(xiāo)商的這個(gè)考慮，企業(yè)一方面要用市場(chǎng)的實(shí)績(jì)來(lái)證明自己的優(yōu)秀，另一方面企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷(xiāo)商。經(jīng)銷(xiāo)商認可了公司的理念、企業(yè)文化、企業(yè)的發(fā)展戰略、認可了公司的主要領(lǐng)導人，即使暫時(shí)的政策不合適，暫時(shí)的產(chǎn)品出現問(wèn)題，經(jīng)銷(xiāo)商也不會(huì )計較。具體的做法如下：⑴企業(yè)高層的巡視和拜訪(fǎng)：直接讓企業(yè)的高層和經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行溝通與交流，讓他們建立個(gè)人的聯(lián)系。通過(guò)高層領(lǐng)導傳達企業(yè)的發(fā)展理念和展望企業(yè)發(fā)展遠景，這樣的舉措可以讓經(jīng)銷(xiāo)商更深入地了解企業(yè)的現狀和未來(lái)的發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)高層與終端用戶(hù)的交流對企業(yè)的形象和產(chǎn)品宣傳有更大的激發(fā)力。⑵企業(yè)辦內部的刊物：定期刊登企業(yè)領(lǐng)導講話(huà)，各地市場(chǎng)狀況。最好是開(kāi)辦經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)欄，讓經(jīng)銷(xiāo)商的意見(jiàn)和建議成為刊物的一部分，定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷(xiāo)商的手中。⑶經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )議：企業(yè)定期召開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )議，在會(huì )議上對業(yè)績(jì)好的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行表?yè)P和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商的討論會(huì )議。這樣使經(jīng)銷(xiāo)商有企業(yè)一員的參與感，覺(jué)得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

2、品牌掌控

現代的商業(yè)社會(huì )是一個(gè)產(chǎn)品同質(zhì)化的社會(huì )，往往區別產(chǎn)品的唯一特征就是品牌。品牌對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是最

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