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專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)更有利規避風(fēng)險
企業(yè)成功最重要的原因是有一種比別人強的能力。投機可以得到眼前利益，但沒(méi)有未來(lái)。大師眼中的專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)
編者按：遠大空調有限公司是一個(gè)專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)中央空調的民營(yíng)企業(yè)。他們以技術(shù)創(chuàng )新為本，堅持走專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)之路，確立了其行業(yè)領(lǐng)袖地位。遠大以3萬(wàn)元人民幣起家，如今占有了國內81%以上的份額。目前，公司擁有自有資產(chǎn)13億元人民幣，年營(yíng)業(yè)收入約20億元人民幣，年平均增長(cháng)率達400%以上。在遠大發(fā)展的10年間，張劍總經(jīng)理堅持培養和發(fā)展自己的核心競爭力，始終專(zhuān)注于中央空調的研究、開(kāi)發(fā)和，而且奉行穩健的政策，從而將公司帶上了健康成長(cháng)之路。
專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)戰略深受Michael Porter（波特）、Gary Hamel（漢默）、Tom Peter s（湯姆。彼得斯）等世界級管理大師的推崇。他們認為，企業(yè)只有圍繞自己的核心競爭力，專(zhuān)注于自己的優(yōu)勢，才能得到持續發(fā)展。與此同時(shí)，一些世界級企業(yè)卻在專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)中大受挫折。一個(gè)著(zhù)名的例子是世界著(zhù)名的太陽(yáng)鏡生產(chǎn)商O(píng)akley（編者譯：歐克利），它在太陽(yáng)鏡行業(yè)極為成功，可以說(shuō)是世界第一品牌。然而，由于太過(guò)專(zhuān)一，其成長(cháng)速度遠沒(méi)能充分發(fā)揮其應有的潛力。因此，公司最近決定跨入歐克利品牌的運動(dòng)服行業(yè)。由此看來(lái)，專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)是一個(gè)見(jiàn)仁見(jiàn)智的問(wèn)題。
中國企業(yè)由于面臨騰飛這個(gè)良好的機遇，許多企業(yè)看到了無(wú)盡的發(fā)展良機。因此，在中國的企業(yè)大多致力于多元化發(fā)展，而很少顧及核心競爭力。然而，正如張劍所說(shuō)：一旦進(jìn)入過(guò)剩時(shí)代，“你必須創(chuàng )造能比別人提供更多價(jià)值的東西，才能生存。這就要求你必須比別人強。要實(shí)現這一點(diǎn)你就必須很專(zhuān)業(yè)�！睘樘骄窟h大成功的專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)策略，本刊采訪(fǎng)編輯G len Zhang專(zhuān)程遠赴長(cháng)沙遠大城，采訪(fǎng)了遠大總經(jīng)理張劍先生。
遠大自創(chuàng )立以來(lái)為什么一直專(zhuān)注于中央空調業(yè)的發(fā)展？最早我是在大學(xué)里教熱能工程。創(chuàng )業(yè)之初，所考慮的是做自己比較喜歡、比較熟悉的東西，所以就辦了個(gè)熱工研究所，慢慢把熱能工程方面的一些技術(shù)轉換成產(chǎn)品。在88-92年期間，主要是做技術(shù)轉讓。技術(shù)轉讓有兩個(gè)收獲，一方面是資金的積累，另一方面是經(jīng)驗的積累。隨著(zhù)92年開(kāi)發(fā)出中國第一臺直燃機，才成立了遠大空調有限公司。
在我們發(fā)展的過(guò)程中，我們常常在思考，我們做產(chǎn)品、辦企業(yè)最重要的東西是什么？我覺(jué)得，不論你是商業(yè)還是制造業(yè)，企業(yè)都是為客戶(hù)服務(wù)，為他們提供價(jià)值。我們更多地認為是在獲得自身效益的同時(shí)，為客戶(hù)提供盡可能多別人所不能提供的價(jià)值。開(kāi)始時(shí)，我們是不自覺(jué)地做我們認為好的、同時(shí)又非常熟悉的東西，后來(lái)過(guò)渡到很明確，要為客戶(hù)創(chuàng )造更多的、別人難以創(chuàng )造的價(jià)值。所謂專(zhuān)業(yè)化，即意味著(zhù)惟有專(zhuān)業(yè)，才能比別人強，才能創(chuàng )造出不同的、更好的價(jià)值。競爭的結果就是必須比別人做得更好，必須比別人創(chuàng )造更多的價(jià)值。要做到這點(diǎn)，你就要比別人更專(zhuān)業(yè)。
目前有個(gè)較普遍的現象，民營(yíng)企業(yè)家們在建立了自身地位后，考慮進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，往往很容易向其它行業(yè)涉足。當初遠大通過(guò)中央空調賺取第一桶金后，如迅速向其它高增長(cháng)行業(yè)發(fā)展，今天的遠大會(huì )不會(huì )更輝煌？
沒(méi)有這樣去做，很難說(shuō)會(huì )有什么樣的結果。但可以肯定的是，任何事情都必須有個(gè)持續的過(guò)程。發(fā)展就是個(gè)持續的積累過(guò)程，它不會(huì )是一瞬間的。一瞬間的東西你可能會(huì )得到短期的資金，但再往前發(fā)展就沒(méi)有基礎。投機的人常常這么做。比如做房地產(chǎn)，如果你持續做專(zhuān)業(yè)的房地產(chǎn)，你也會(huì )很成功。如果你僅僅是投機，比如現在政策變了，或者拿到了一塊地，于是就去做，那么你可能只有一次機會(huì )。你可能得到了眼前的一點(diǎn)錢(qián)，但你沒(méi)有未來(lái)。沒(méi)有基礎就沒(méi)有未來(lái)。企業(yè)不可能只生存一天，或者只生存某一段時(shí)間。如果你想你的企業(yè)是個(gè)長(cháng)久的企業(yè)，那么就要注重積累。如果你做很多行業(yè)，很多短期有暴利的行業(yè)，我覺(jué)得就談不上積累。
在當今快速變革的時(shí)代，太強調積累會(huì )不會(huì )阻滯發(fā)展？
在我們看來(lái)，積累就是一種發(fā)展。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立持續的競爭力，培養企業(yè)，都是一個(gè)長(cháng)期持續的過(guò)程。如果你擺脫這樣一個(gè)過(guò)程，得到短期利益的話(huà)，很快就可以消失掉。另外，你做太多的行業(yè)，就不會(huì )行行都熟悉。你有什么比別人強呢？既然某個(gè)行業(yè)非常有暴利非常賺錢(qián)，你去做別人也會(huì )去做。你比別人強在哪里？你不比別人強，為什么你能成功別人就不能成功？投機可以得到眼前利益，但沒(méi)有未來(lái)。事實(shí)上還沒(méi)有靠一時(shí)的投機取得成功的企業(yè)。我想企業(yè)成功最重要的原因是有一種比別人強的能力，也就是大家常說(shuō)的核心競爭力。投機可以得到眼前利益，但沒(méi)有未來(lái)。
然而，很多國際性的大企業(yè)都是很多元化的。
的確，過(guò)去很多大公司都是非常多元化的，為什么？那個(gè)時(shí)代生產(chǎn)力不高時(shí)，人們生產(chǎn)的東西還不能滿(mǎn)足大家的需求。這時(shí)候做什么都是有需求的，不需要你比別人做得更好，只要你做就行。所以，在那個(gè)時(shí)候不強調專(zhuān)業(yè)化。很多象GE那樣的大公司都是非常多元化的，原因與這點(diǎn)很有關(guān)系。產(chǎn)生的時(shí)代不同，那是短缺時(shí)代。但現在供求關(guān)系變了，這是個(gè)過(guò)剩時(shí)代。你必須創(chuàng )造能比別人提供更多價(jià)值的東西，才能生存。這就要求你必須比別人強。要實(shí)現這一點(diǎn)你就必須很專(zhuān)業(yè)。
遠大的核心競爭力體現在哪里？
核心競爭力通俗地講是一種獨特的、別人難以靠簡(jiǎn)單模仿獲得的能力。中央空調系統是個(gè)復雜的體系，它主要由主機和末端設備組成，其中主機是核心部分，如同人的心臟。中央空調業(yè)的傳統發(fā)展是，生產(chǎn)出主機，再生產(chǎn)末端設備等部件，然后組裝。很多人可能認為這就是專(zhuān)業(yè)，但遠大沒(méi)有這樣做。遠大集中所有精力研究空調主機技術(shù)，開(kāi)發(fā)出當前世界最先進(jìn)的直燃溴化鋰吸收式冷溫水機，并不斷精益求精。至于末端設備如風(fēng)機盤(pán)管、冷卻塔等，都從外國進(jìn)口。然后，遠大以核心主機技術(shù)統括相關(guān)配套技術(shù)，進(jìn)行技術(shù)整合，生產(chǎn)出最優(yōu)秀的中央空調。遠大的主要供應商都是相關(guān)領(lǐng)域的世界技術(shù)權威，所有主要元件都是廠(chǎng)家專(zhuān)為遠大生產(chǎn)，不向第三方提供，即它們是遠大的下游廠(chǎng)、外協(xié)廠(chǎng)，按照遠大的技術(shù)要求進(jìn)行開(kāi)發(fā)和制造，并接受遠大對制造過(guò)程進(jìn)行質(zhì)量監管。這是真正的“中國制造”，而不是簡(jiǎn)單的“進(jìn)口組裝”，因為核心技術(shù)掌握在我們的手里。這是別人無(wú)法仿造的。
在服務(wù)上，遠大于1995年率先在全球第一個(gè)開(kāi)發(fā)成功“應用型”直燃機電話(huà)聯(lián)網(wǎng)監控系統，并作為標準供貨項目配備于每臺機組。1999年開(kāi)始推行由廠(chǎng)家終身承擔直燃機操作、維護責任的“用戶(hù)無(wú)人化管理”，開(kāi)創(chuàng )大型工業(yè)設備“徹底服務(wù)”的先河。這是核心競爭力在我們服務(wù)領(lǐng)域的體現。
當前有這樣一種觀(guān)點(diǎn)，認為堅持專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)將限制公司的增長(cháng)潛力，而且在市場(chǎng)不景氣時(shí)會(huì )很危險。你如何看待這一觀(guān)點(diǎn)？
對專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)的理解不應該是狹隘的。對不同的企業(yè)應該有不同的情況。專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)并非意味著(zhù)只做一種產(chǎn)品，它更多地指一種專(zhuān)業(yè)精神，因而準確地講應叫專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。
企業(yè)都有個(gè)自身能力的問(wèn)題，發(fā)展很長(cháng)的企業(yè)如GE，與中國的新生企業(yè)是不同的。不同的時(shí)期做不同的事。并非做杯子的只能做杯子，這就叫專(zhuān)業(yè)精神。我們所說(shuō)的專(zhuān)業(yè)精神，是指你在這個(gè)行當中是最強的，并非指專(zhuān)業(yè)到只做一個(gè)產(chǎn)品。行業(yè)還有個(gè)關(guān)聯(lián)度問(wèn)題，微軟（Microsoft）也并非只做操作系統，它也在做網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品。
市場(chǎng)是可以創(chuàng )造的。一個(gè)蛋糕分的人越多，分到的就越少，但蛋糕是可以做大的嘛。實(shí)際上專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)在市場(chǎng)不景氣時(shí)正是規避風(fēng)險的一種方法。最近發(fā)生的大宇危機就是很好的例子。由于涉獵太廣，經(jīng)濟低谷引發(fā)危機，不得不砍掉很多部門(mén)，集中經(jīng)營(yíng)具有優(yōu)勢的主業(yè)。
專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)是否特別要求財務(wù)穩��？
是的。企業(yè)當前面臨的一個(gè)重要問(wèn)題就是如何規避風(fēng)險，而我們看來(lái)，堅持專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)正是規避風(fēng)險的有效方法之一。所以在財務(wù)上，我們堅持不負債、高儲備，而不負債高儲備正是財務(wù)穩健的特征。
您如何平衡穩健經(jīng)營(yíng)和發(fā)展速度？是犧牲速度來(lái)保證穩健嗎？
關(guān)鍵是追求什么樣的速度。增長(cháng)飛快好象很有面子，但做企業(yè)究竟是為了面子，還是為真正能創(chuàng )造價(jià)值呢？在當今競爭如此激烈的經(jīng)濟下，企業(yè)尤需考慮的是如何規避風(fēng)險，在穩的基礎上積極尋求速度。我認為，不論什么類(lèi)型的企業(yè)，多元化也好，專(zhuān)業(yè)化也好；商業(yè)也好，制造業(yè)也好，資金儲備是規避風(fēng)險最有效的手段，甚至是唯一的手段。我們堅持不負債，且保持5億元以上人民幣的儲備，這就是穩健。很奇怪為什么那么多人認為高儲備會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展，實(shí)際上儲備是高速發(fā)展的基石。微軟有高達200億美元的儲備，是世界上儲備最高的企業(yè)，但它也是世界上發(fā)展最快的企業(yè)之一。沒(méi)有矛盾呀！
您認為專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵要素有哪些？
主要有三個(gè)。第一，必須準確定位。專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)中有個(gè)可怕的現象，就是追求市場(chǎng)的絕對占有率，上至最高產(chǎn)品，下至最低產(chǎn)品，全都生產(chǎn)。企業(yè)的資源是有限的，用有限的資源，再去做很多的事，怎么能成功呢？唯有集中主力，才能培育出自己的核心競爭力。
第二，創(chuàng )新。如果你的產(chǎn)品跟別人一樣，怎么談得上比別人強。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新有兩個(gè)很重要的方面，一是創(chuàng )新是持續的，不是階段性的，不是某一個(gè)時(shí)期的，或者是為某個(gè)需要的。不能因為企業(yè)效益不行了，所以要開(kāi)發(fā)個(gè)新產(chǎn)品。它必須伴隨著(zhù)你一切的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和管理等企業(yè)運作的全過(guò)程。二是創(chuàng )新還必須是全面的，除了技術(shù)創(chuàng )新，還有管理的、觀(guān)念的、文化的創(chuàng )新等等。
第三，必須是行業(yè)的專(zhuān)家，決策人必須站在創(chuàng )新的最前沿。微軟的蓋茨（Bill Gates）、英特爾（Int el）的格羅夫（Andy Grove）都是行業(yè)專(zhuān)家，都在最前沿，對行業(yè)的未來(lái)發(fā)展最了解，而且在帶領(lǐng)著(zhù)這種發(fā)展。我相當一部分的時(shí)間都是和工人一樣穿著(zhù)工作服在生產(chǎn)線(xiàn)邊研究技術(shù)。
遠大為什么搞遠鈴整體浴室和集成房屋？是不是因為您看到了專(zhuān)一發(fā)展的局限性？遠鈴整體浴室和集成房屋是我們進(jìn)行市場(chǎng)創(chuàng )新的結果。直燃型中央空調與普通家用空調相比，節能、功能全面、美觀(guān)、方便、環(huán)保，代表著(zhù)未來(lái)的方向，但目前主要用于設施方面，如能應用到民用住宅業(yè)，將是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。介入住宅業(yè)傳統的做法是搞個(gè)基建隊，或是做房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。我們認為用這兩種方式我們都沒(méi)有優(yōu)勢。但我們看到一個(gè)機會(huì )，中國改革開(kāi)放以來(lái)技術(shù)進(jìn)步最慢的是業(yè)，仍然是秦磚漢瓦，維持著(zhù)手工操作的化落后方式。我們定義的集成建筑有三個(gè)含義，一是新材料，二是工業(yè)化，三是集成優(yōu)化。介入這一行業(yè)是建立在實(shí)力和能力的基礎之上，不是隨便模仿得了的。這就是我們相對于傳統建筑業(yè)的競爭力之所在。
這些行業(yè)擴展，會(huì )不會(huì )影響你專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)的戰略？
這跟專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)沒(méi)有沖突。遠大需要進(jìn)一步發(fā)展，這是不容置疑的。問(wèn)題是通過(guò)什么途徑。中央空調系統主要由主機和末端設備組成，遠大只突出發(fā)展主機核心技術(shù)。如果只是簡(jiǎn)單為賺點(diǎn)錢(qián)，那很容易。生產(chǎn)末端設備就行了，那要占中央空調的一半左右，營(yíng)業(yè)額很快就可以翻番。但我們沒(méi)有這樣做，一是末端設備技術(shù)含量不高，難以做到比別人更強。二是如果大量投入以期在這方面獲得核心競爭力，末端價(jià)格會(huì )成倍增加。如果不加價(jià)，質(zhì)量必然下降。
中央空調的營(yíng)銷(xiāo)對象一直以來(lái)都是房產(chǎn)發(fā)展商和業(yè)主，現在通過(guò)自己發(fā)展集成房屋，將極大地延伸中央空調市場(chǎng)。另一方面，由于中國尚未有人涉足集成房屋這一領(lǐng)域，這樣我就可以做NO.1.當然，這是個(gè)巨大的系統，需要個(gè)長(cháng)時(shí)間的投入過(guò)程。
所以說(shuō)，這個(gè)項目與我們的專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)是一致的，因為市場(chǎng)一樣，營(yíng)銷(xiāo)對象都是開(kāi)發(fā)商；售后服務(wù)也一樣，沿用我們的客戶(hù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。在新市場(chǎng)中開(kāi)辟本專(zhuān)業(yè)的應用領(lǐng)域，也是專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)的體現。我們對住宅業(yè)的介入，既是市場(chǎng)創(chuàng )新，又是原來(lái)市場(chǎng)的延伸。需要注意的是，這種市場(chǎng)延伸要建立在自身能力具備的基礎之上。我覺(jué)得有兩點(diǎn)不能做，一是與自己產(chǎn)業(yè)毫無(wú)關(guān)系的不做，二是超出能力的不做。
您本人擁有多項技術(shù)專(zhuān)利，可以說(shuō)是技術(shù)起家。但企業(yè)發(fā)展到一定規模后，再進(jìn)一步發(fā)展總是離不開(kāi)管理，也就是通常所說(shuō)的兩條腿走路。您在專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)中是如何平衡技術(shù)與管理的？
這兩者是完全統一的。我們所說(shuō)的創(chuàng )新是全方位的。除技術(shù)創(chuàng )新，管理也要創(chuàng )新。遠大從開(kāi)始創(chuàng )業(yè)就一直很注重管理，而且特別強調企業(yè)每個(gè)員工來(lái)參與管理。我們的管理講究實(shí)效，有三條管理原則，一是以事情為基礎的制度化。所有遠大的事情都要用文字表述，通過(guò)文件記錄實(shí)現制度化。第二，是以時(shí)間為坐標的計劃。光有制度不行，只有把所有的事情放到時(shí)間的框框里，通過(guò)計劃才能實(shí)現。第三，一定要有結果，即完工匯報，任何事做完后要有記錄。
能否描述一下您的領(lǐng)導風(fēng)格？
一句話(huà)，把事情做在前面。我的工作是做什么？一做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，帶引企業(yè)的發(fā)展方向；二做制度化，但不是管每天每個(gè)人干什么，而是構筑管理的框架。做在前面，日常工作就會(huì )減少。
您自己并不否認遠大是家族式企業(yè)，家族式管理為遠大的專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的最大優(yōu)勢是什么？有沒(méi)有弊端？
我們來(lái)看看國外的企業(yè)，我覺(jué)得20世紀企業(yè)發(fā)展到如此龐大，很重要的一個(gè)原因是資本與經(jīng)營(yíng)的分離。美國60年代以前的企業(yè)，初期前面兩代都是家族式企業(yè)，而且現在很多大公司還是家族企業(yè)，發(fā)展得很穩健，但也有很多后來(lái)演變成公共企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展就象人的成長(cháng)一樣，有個(gè)過(guò)程，你不能跨越過(guò)程。所以我覺(jué)得，對于發(fā)展初期的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種家族起源符合發(fā)展規律。但企業(yè)發(fā)展到一定規模后，逐步實(shí)現資本與經(jīng)營(yíng)的分離，是有必要的。我想遠大也會(huì )朝這個(gè)方向發(fā)展的，但不是馬上。你不能要求企業(yè)跳躍階段。
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