- 相關(guān)推薦
論信息時(shí)代企業(yè)組織的適應性
內容摘要：
關(guān)鍵詞：信息時(shí)代 企業(yè)組織 適應性
企業(yè)的基本組織制度，在19世紀以直線(xiàn)制為主， 在20世紀初以直線(xiàn)制、職能制為主，在20世紀20年代以后的化發(fā)展時(shí)期，主要以分權事業(yè)部制為主。這些組織結構取得成功的原因是它們符合工業(yè)大生產(chǎn)時(shí)代的基本要求，通過(guò)對復雜的重復生產(chǎn)過(guò)程的分解和規范化，為人們提供了一種基本合理的方法。這些組織被賦予了明確的職責、上級對下級的權威，控制了潛在的沖突，工作任務(wù)專(zhuān)業(yè)化和標準化，能夠有效地管理大量和化大規模生產(chǎn)。但是這幾種組織結構都屬于以分工為基礎、以控制命令為核心的層級組織，隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和全球化的進(jìn)程，它們正暴露出分工過(guò)細、層級過(guò)多、官僚主義等弊端，嚴重阻礙了企業(yè)在新環(huán)境下的持續發(fā)展。
傳統企業(yè)組織制度在信息時(shí)代的局限性表現在以下幾個(gè)方面：其一，分工產(chǎn)生了本位觀(guān)念，由于分工，各個(gè)職能部門(mén)往往會(huì )更精心策劃自己的行為，將部門(mén)目標凌駕于企業(yè)總目標之上，各部門(mén)之間的協(xié)調隨著(zhù)規模的擴大而變得日益困難，內部矛盾和本位觀(guān)念直接影響了企業(yè)的應變能力；其二，抑制了員工的創(chuàng )造性，由于正規的組織與嚴密的分工而使員工變成了“機器人”，無(wú)法發(fā)揮其積極性與創(chuàng )造性，導致企業(yè)失去了應有的活力；其三，對快速變化的環(huán)境缺乏及時(shí)適應能力，隨著(zhù)全球化進(jìn)程的加速和信息技術(shù)的發(fā)展與運用，企業(yè)面對的是追求多樣化與個(gè)性化需求的消費者以及瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，企業(yè)必須具有靈活的組織與決策系統才能適應這種快速的變化；其四，規模擴大會(huì )帶來(lái)管理效率的下降，傳統組織主要通過(guò)增加層級來(lái)解決企業(yè)規模的擴大問(wèn)題，但隨著(zhù)管理層次的增加，管理必然會(huì )上升，而且，信息溝通渠道的延長(cháng)會(huì )導致信息傳遞時(shí)間的增加以及信息失真與管理真空可能性的增加。
信息時(shí)代企業(yè)組織變革的趨勢
在經(jīng)濟知識化、網(wǎng)絡(luò )化、全球化以及信息技術(shù)的推動(dòng)下，企業(yè)組織正經(jīng)歷著(zhù)一場(chǎng)變革。從當前情況來(lái)看，主要有以下一些變革及趨勢。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)組織結構的扁平化
在現代信息和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的推動(dòng)下，很多信息可以在同一層次上傳遞和共享，而不必自下而上或自上而下傳遞。企業(yè)中層管理者作為信息傳遞與監督功能，在很大程度上可以依靠先進(jìn)的信息及通訊技術(shù)來(lái)實(shí)現。過(guò)去限制組織扁平化的有效管理幅度和管理跨度原則，在新形勢下已不再成立，管理者的信息溝通能力和管理跨度已成倍地增長(cháng)。減少管理層，縮減企業(yè)內部上下級之間的距離，實(shí)現組織扁平化的工作不但在技術(shù)上可行，而且已在一些企業(yè)中付諸實(shí)施。扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更有效率，管理人員的減少使企業(yè)管理成本更低，扁平化后的分權使中層管理者與員工的積極性得到了充分地發(fā)揮。
�。ǘ┢髽I(yè)組織規模的小型化
企業(yè)規模越來(lái)越大，運作效率越來(lái)越低是常見(jiàn)的現象，這就要求組織規模的小型化，當然不是指其產(chǎn)值或市場(chǎng)的縮小，而是指企業(yè)人員和組織機構的縮小。事實(shí)上，面對激烈的市場(chǎng)競爭，為了提高應變能力，許多大公司通過(guò)剝離或授權的方式使自己的經(jīng)營(yíng)實(shí)體小型化。為了降低成本，一些大公司正在通過(guò)提高企業(yè)的自動(dòng)化和智能化水平來(lái)減少工作人員，通過(guò)建立戰略聯(lián)盟或業(yè)務(wù)外包來(lái)降低自己的投入或涉足領(lǐng)域�？傊�，很多企業(yè)正在采取所謂的歸核化戰略來(lái)發(fā)展適度規模及縮減規模。組織規模的小型化可以有效地防止官僚主義的出現，可以提高自己的學(xué)習能力與學(xué)習效率以及應變能力。
�。ㄈ┢髽I(yè)內部組織的團隊化
工作團隊是自主性與合作性在更高層次上統一起來(lái)的一種組織。主要有兩種類(lèi)型：一種是圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)形成的比較穩定的團隊；另一種是為了解決某一專(zhuān)門(mén)問(wèn)題而建立的臨時(shí)性的團隊。工作團隊成員通過(guò)共同參與、并行工作的辦法來(lái)完成過(guò)去有不同部門(mén)、不同時(shí)間分散完成的工作，在團隊里，個(gè)人的重要性提高了，成員之間的協(xié)作也更加頻繁和緊密了。工作團隊不是按照傳統的計劃、命令和控制的原則來(lái)運作，而是按照滿(mǎn)足客戶(hù)需求并實(shí)現企業(yè)價(jià)值增值的原則來(lái)運作。團隊組織塑造了一種自主、創(chuàng )新、靈活、合作的工作氛圍，適應了企業(yè)創(chuàng )造性勞動(dòng)日益增多的需要，同時(shí)也滿(mǎn)足了員工實(shí)現自我價(jià)值的需要。目前，許多大公司都采用了這種企業(yè)內部組織形式，并取得了一定的成功。
�。ㄋ模┢髽I(yè)組織流程的動(dòng)態(tài)化
這里的動(dòng)態(tài)化是指企業(yè)組織流程需要不斷的調整。企業(yè)流程再造（BPR）的核心目標是塑造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，形成靈活高效的企業(yè)組織結構，以提高企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競爭能力。成功的BPR往往是以企業(yè)需要為出發(fā)點(diǎn)，以?xún)r(jià)值增值流程的再設計為中心，強調打破傳統的職能部門(mén)界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權、客戶(hù)導向以及正確使用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達到動(dòng)態(tài)適應激烈的競爭與變化。流程再造一般遵循ESIA流程優(yōu)化原則：清除（Eliminate），即找出并清除非增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)與環(huán)節；簡(jiǎn)化（Simply），即對清除后剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化；整合（Integrate），即對簡(jiǎn)化后的活動(dòng)進(jìn)行整合以使之流暢、連貫并能夠滿(mǎn)足顧客需要；自動(dòng)化（Automate），即在完成清除、簡(jiǎn)化和整合的基礎上，充分利用信息技術(shù)實(shí)現流程加速與顧客服務(wù)的自動(dòng)化。
�。ㄎ澹┢髽I(yè)組織關(guān)系的網(wǎng)絡(luò )化
從企業(yè)內部的角度來(lái)看，網(wǎng)絡(luò )化是指企業(yè)本身就是一個(gè)由若干個(gè)獨立的且彼此有一定縱橫聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)單元組成的網(wǎng)絡(luò )。常見(jiàn)的有矩陣組織，目前有些企業(yè)還正在探索多維組織，即在矩陣結構的基礎上增加一維或兩維“指揮與控制”鏈，如利潤、、進(jìn)度、技術(shù)等方面的指揮與控制。從企業(yè)外部的角度來(lái)看，網(wǎng)絡(luò )型組織利用互聯(lián)網(wǎng)、供應鏈和資本市場(chǎng)，在企業(yè)之間建立了多種形式的合作關(guān)系，使企業(yè)成為外部網(wǎng)絡(luò )的一個(gè)節點(diǎn)。建立企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)企業(yè)之間的合作，使過(guò)去有單個(gè)企業(yè)完成的工作現在能以更好、更快、更的方式完成。網(wǎng)絡(luò )化不但調整著(zhù)企業(yè)內部的組織結構，而且改變著(zhù)企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，并正在向建立基于全球市場(chǎng)和資源的網(wǎng)絡(luò )型企業(yè)方向發(fā)展。
�。┢髽I(yè)組織邊界的柔性化
隨著(zhù)信息與網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展及應用，市場(chǎng)交易費用隨之大大降低，這使得過(guò)去原本為了降低交易費用而建立的“大而全，小而全”的組織失去了繼續存在的理由。很多企業(yè)都通過(guò)流程再造剝離非核心業(yè)務(wù)，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，實(shí)際上是企業(yè)在重新調整企業(yè)與市場(chǎng)的分工，使企業(yè)內部的非價(jià)值增值業(yè)務(wù)或增值較少的業(yè)務(wù)市場(chǎng)化，從而提高企業(yè)效率與競爭力。企業(yè)與市場(chǎng)邊界的重新調整可以通過(guò)建立虛擬企業(yè)、戰略聯(lián)盟、供應鏈重組、學(xué)習型企業(yè)等方式來(lái)完成，從而實(shí)現組織邊界的柔性化，使其更具有適應性和應變能力。也就是說(shuō)，企業(yè)規模的邊界越來(lái)越?jīng)]有明確的界定，越來(lái)越模糊化。
信息時(shí)代企業(yè)組織變革的適應性特質(zhì)
上文所述的組織變革最終可以歸結為企業(yè)對環(huán)境變化的適應性，在信息時(shí)代下，企業(yè)應將組織變革作為其重要的發(fā)展戰略。信息時(shí)代的一大特征就是不可預測的、迅速的變化日益增長(cháng)，并不可避免地伴隨著(zhù)一切商業(yè)運行。為了適應這種變化，企業(yè)必須向最接近企業(yè)前沿的個(gè)人授權，加倍地關(guān)注顧客的需求，必須注重企業(yè)的組織學(xué)習，從而能使企業(yè)以“意識—反應”模式來(lái)提高組織的適應能力。
要想成功地、系統地適應市場(chǎng)變化，企業(yè)必須解決以下基本問(wèn)題：首先，要有一個(gè)全新的模塊化組織結構，即把資產(chǎn)和能力組織成能夠被動(dòng)態(tài)配置為一次性?xún)r(jià)值鏈的一種模塊系統，這樣就可以使企業(yè)能及時(shí)回應市場(chǎng)的最新變化與需求；其次，必須以特殊的方法信息，即設計四階段適應環(huán)，即意識外部環(huán)境與企業(yè)內部的變化，解析這些變化，分離機會(huì )與威脅以及剔除無(wú)關(guān)信息，就如何反應進(jìn)行決策，實(shí)施所作出的決策。最后，要以承諾為中心的治理系統來(lái)代替指揮與控制系統，企業(yè)領(lǐng)導者需要跟蹤在與有責任的、被授權的人進(jìn)行談判后所得到的重要承諾，使其自覺(jué)、主動(dòng)地完成任務(wù)，而不是以命令的方式來(lái)管理企業(yè)與員工。
參考文獻：
1.黃速建.現代企業(yè)管理——變革的觀(guān)點(diǎn)[M].經(jīng)濟管理出版社，2002
2.陳佳貴.現代企業(yè)和實(shí)踐的新發(fā)展[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，199
【論信息時(shí)代企業(yè)組織的適應性】相關(guān)文章：
論部門(mén)起源及企業(yè)組織形態(tài)演化03-18
信息時(shí)代的企業(yè)內部市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )組織變遷03-22
論信息時(shí)代的藝術(shù)與科學(xué)03-28
論信息化企業(yè)組織結構的變革12-07
論現代企業(yè)組織形式與所得課稅03-24
論企業(yè)組織結構分類(lèi)中的邏輯問(wèn)題01-06
論信息技術(shù)對企業(yè)組織結構再造的影響03-20