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信息時(shí)代的企業(yè)內部市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )組織變遷
摘要；交易用度的節約使得企業(yè)走向縱向一體化。然而，信息技術(shù)的出現與發(fā)展，使得外部市場(chǎng)向內部市場(chǎng)轉變；信息傳遞打破了傳統的等級傳遞方式，降低了交易本錢(qián)，顧客需求在時(shí)間和空間觀(guān)念上發(fā)生了變化。這一系列的變化迫使組織中間層不斷弱化，組織結構趨向扁平化，內部市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )組織應運而生。本文主要以交易用度理論為基礎，結合信息技術(shù)對組織變遷的作用機制，闡述組織結構的變革，并以海爾的組織結構變化為例，分析了內部市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )組織的市場(chǎng)內部化和以決策為中心的集權與分權的有效結合，以及職能系統化、直線(xiàn)職能與顧問(wèn)職能的一體化的特點(diǎn)�！ ￡P(guān)鍵詞：信息技術(shù) 交易用度 網(wǎng)絡(luò )組織 內部市場(chǎng)科斯以為，企業(yè)的存在是為了節約使用市場(chǎng)機制所花費的交易本錢(qián)。威廉姆森進(jìn)一步以為，由于契約的不完整性、交易頻率、資產(chǎn)專(zhuān)用性的存在，使得企業(yè)從外部購買(mǎi)投進(jìn)要素時(shí)，存在機會(huì )主義行為——契約的每一方都有積極性通過(guò)隱躲信息(逆向選擇)和隱躲行動(dòng)(道德風(fēng)險)的行為來(lái)欺騙對方以獲取自身利益的最大化，導致極高的交易本錢(qián)。為了解決這一題目，企業(yè)將原來(lái)的契約雙方都納進(jìn)到同一個(gè)組織當中，放棄了原先的從外部市場(chǎng)購買(mǎi)的行為，使得各個(gè)交易環(huán)節盡可能地在一個(gè)組織中進(jìn)行，使企業(yè)的組織結構向縱向一體化方向發(fā)展。
縱向一體化組織結構中，企業(yè)內部的行政命令和權威取代了法律成為保證契約執行和解決契約糾紛的有效手段，并通過(guò)激勵機制的作用使契約雙方的目標相一致，減輕機會(huì )主義行為的發(fā)生，有效的節約了交易本錢(qián)。
M型組織結構是縱向一體化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的至公司，面對控制和協(xié)調等諸多題目而進(jìn)行的組織創(chuàng )新。此后，M型組織不僅在美國，而且在全球范圍內迅速擴散，廣泛應用于發(fā)達國家的大型多元經(jīng)營(yíng)公司。這種組織結構內部各分部雖不是獨立的法人，但相對獨立，在利潤分配和投資決策等方面有較大的自主權，將層級制和市場(chǎng)機制有機結合，使得高層領(lǐng)導擺脫了日常事務(wù)，集中氣力用于重大事項的決策，同時(shí)又與各分部在經(jīng)營(yíng)上保持經(jīng)常的接觸；組織中既有分散的事業(yè)部或分部，又有負責協(xié)調、監視、戰略性決策的團體公司，從而保證了必要的協(xié)調與控制。然而，隨著(zhù)企業(yè)的不斷壯大，業(yè)務(wù)的不斷擴展，M型組織機構臃腫、治理用度大以及組織內官僚主義的滋生，降低了市場(chǎng)反應能力。諸多學(xué)者指出，M型結構在某種程度上導致了短期的利潤最大化，Bettis更進(jìn)一步指出對M型結構這一“組織化石”的研究已經(jīng)越來(lái)越與跨國經(jīng)營(yíng)、電子經(jīng)營(yíng)和網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)的時(shí)代脫節了。而信息技術(shù)的出現與發(fā)展，加速了M型結構成為“組織化石”的步伐，它要求企業(yè)選用一種靈活性和適應性強的新型組織結構與之相適應。
一、信息技術(shù)對組織結構的沖擊
(一)信息技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了內部市場(chǎng)的形成
權變理論以為企業(yè)必須要不斷的適應外部環(huán)境的變化。信息技術(shù)的出現被譽(yù)為當今世界第三次科技革命，它的發(fā)展和生產(chǎn)制造技術(shù)的發(fā)展，使得新的時(shí)間和空間觀(guān)念落實(shí)在行動(dòng)上，即企業(yè)將時(shí)間和空間轉化為資源。每個(gè)企業(yè)都可以對消費者產(chǎn)生需求到實(shí)現消費過(guò)程中的每一步進(jìn)行周密的時(shí)間和空間計劃，并力圖盡量減少這段時(shí)間和跨越某個(gè)空間。同時(shí)，信息技術(shù)的高速發(fā)展使得市場(chǎng)交易用度大大降低，企業(yè)可以在互聯(lián)網(wǎng)上很便捷地發(fā)布信息，詢(xún)問(wèn)價(jià)格、尋求合作伙伴等，加劇了企業(yè)外部競爭。
企業(yè)為了適應不斷變化的、競爭激烈的外部環(huán)境，將盛行于市場(chǎng)上的價(jià)格機制引進(jìn)企業(yè)內部，在企業(yè)內部實(shí)現了權威配置資源和市場(chǎng)配置資源的有機結合，使亞當 斯密的“看不見(jiàn)的手”和錢(qián)德勒的“看得見(jiàn)的手”牢牢地握在一起，形成內部市場(chǎng)。
(二)信息技術(shù)對顧客需求的影響
信息技術(shù)的應用使得全球性的買(mǎi)方市場(chǎng)正在形成，消費者在交易中越來(lái)越擁有主動(dòng)權。消費者告訴生產(chǎn)商他們需要什么，個(gè)性化需求突顯，他們?yōu)榱藵M(mǎn)足自身特殊的愛(ài)好，參與到企業(yè)的產(chǎn)品設計和個(gè)性化服務(wù)中來(lái)；時(shí)間和空間觀(guān)念也在顧客群中日益增強，訂單式消費成為現代消費的主導。他們不愿意花時(shí)間和體力往等候某種產(chǎn)品和服務(wù)，越來(lái)越多的顧客，要求企業(yè)能在他們所指定的時(shí)間和空間范圍內提供符合要求的產(chǎn)品和服務(wù)。這對于企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，他們應該按消費者的時(shí)間而不是供給者的時(shí)間來(lái)滿(mǎn)足消費需求。
同時(shí)，要求企業(yè)將生產(chǎn)組織過(guò)程延伸到顧客的實(shí)際空間，使得顧客在自己的空間里接收生產(chǎn)者的產(chǎn)品和服務(wù)。這一切變化對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅要按新的時(shí)間和空間觀(guān)念來(lái)安排生產(chǎn)和服務(wù)，還要按新的時(shí)間和空間觀(guān)念來(lái)構造組織本身。在產(chǎn)業(yè)社會(huì )，金字塔式的等級制體制是富有效率的、隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，把因地理上的原因和等級上的原因而分離的人們結合在一起已經(jīng)成為可能，在組織結構設計的過(guò)程中必須將信息因素作為考慮的重點(diǎn)。通過(guò)綜合運用信息技術(shù)而建立的新型組織結構來(lái)取代傳統的等級制組織結構。
(三)信息技術(shù)改變了企業(yè)傳統的信息傳遞方式
在計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)出現之前，企業(yè)中的信息傳遞是嚴格按照等級路線(xiàn)進(jìn)行的。這種信息的傳遞與溝通方式正好與傳統的垂直式的組織結構形式相適應，也正好迎合了傳統的組織結構形式對加強同一領(lǐng)導和同一指揮的要求。然而它卻因信息傳遞的路線(xiàn)長(cháng)、消耗時(shí)間長(cháng)，導致了眾多時(shí)機的貽誤和信息的失真。信息技術(shù)的發(fā)展改變了企業(yè)內部的信息溝通方式、使得企業(yè)中的每一個(gè)成員都可以同等的獲得自己所需的信息。信息不再是嚴格地按照等級系列進(jìn)行傳遞，網(wǎng)絡(luò )化傳遞方式逐漸取代了傳統的等級式，新的傳遞方式如圖2所示。這種信息溝通方式的變化必然引起企業(yè)中的權力運用的方式以及領(lǐng)導者的治理控制方式發(fā)生相應的變化。同時(shí)，信息技術(shù)的發(fā)展與應用，使得法約爾設想的“法約爾天橋”再沒(méi)有應用的必要，起承上啟下作用的組織中間層也失往了其存在的基礎。組織中間層的弱化，使得組織結構扁平化，終極導致適合信息時(shí)代以市場(chǎng)為導向的、靈活性和適應性強的新型組織結構的形成。
(四)信息技術(shù)對組織結構變遷的作用機制
交易用度的節約使得縱向一體化組織結構應運而生。然而信息技術(shù)的出現與發(fā)展，促使企業(yè)內部市場(chǎng)的形成，顧客需求的改變以及傳統的信息傳遞方式的改變。顧客需求的變化與信息傳遞的改變要求組織中間層減少，而內部市場(chǎng)的形成進(jìn)步推動(dòng)了組織中間層弱化。終極導致組織結構的進(jìn)一步優(yōu)化，其在形式上表現為組織結構扁平化，而就其特點(diǎn)看，則以網(wǎng)絡(luò )組織的形式體現。
二、組織結構的扁平化——海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造
海爾團體的以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造正是信息技術(shù)對組 織結構變遷作用機制的有效體現。在信息技術(shù)的作用下，海爾團體實(shí)現了業(yè)務(wù)流程的由縱向一體化向橫向網(wǎng)絡(luò )化的轉變和組織結構的扁平化；實(shí)現了企業(yè)內外部網(wǎng)絡(luò )相連、通過(guò)整合內外部資源，實(shí)現與用戶(hù)零間隔。
(一)海爾的業(yè)務(wù)流程結構由縱向一體化向橫向網(wǎng)絡(luò )化轉變
業(yè)務(wù)流程再造前，海爾團體是按照從采購、到半成品制造、到成品生產(chǎn)、再到庫存、到銷(xiāo)售、最后到用戶(hù)的縱向一體化的流程模式運轉的�？v向一體化的業(yè)務(wù)流程，在前期降低了交易用度，但信息技術(shù)的出現與發(fā)展，很大程度上改變了企業(yè)的內外部環(huán)境，海爾團體為了適應不斷變化的內外部環(huán)境，實(shí)施了以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。
海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造主要是把市場(chǎng)鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機集成，以索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿(mǎn)足度最大化為目標，以“訂單”為憑據，重新整合治理資源與市場(chǎng)資源，在OEC治理平臺基礎上形成每一個(gè)人(流程)都有自己的顧客、每一個(gè)人(流程)都與市場(chǎng)零間隔、每一個(gè)人(流程)的收進(jìn)都由市場(chǎng)來(lái)支付的治理運營(yíng)模式。
(二)海爾組織結構的整合
在業(yè)務(wù)流程轉變的同時(shí)，海爾的組織結構也隨之發(fā)生了巨大變化。組織結構調整之前，海爾團體是典型的事業(yè)部結構，團體下設6個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部分別由財務(wù)、銷(xiāo)售、科研、檢驗等職能處室。同時(shí)團體又下設財務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、規劃、文化、保衛八大職能中心，和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，他和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織機構下，團體是投資決策中心、事業(yè)部是利潤中心、分廠(chǎng)是本錢(qián)中心、班組是質(zhì)量中心，形成了縱向一體化的業(yè)務(wù)流程結構。
縱向一體化結構，在初期易于控制強化治理和解決混亂的局面，但隨著(zhù)規模擴大，企業(yè)的靈活性和適應性降低，使得企業(yè)很難在短時(shí)間內對外部環(huán)境的變化做出反應，造成眾多時(shí)機的貽誤。為了解決這一題目，海爾團體根據國際化發(fā)展戰略對原先的事業(yè)部制的組織機構進(jìn)行戰略性調整。
首先，把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的采購、財務(wù)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)。整合成獨立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全團體范圍內同一采購、同一營(yíng)銷(xiāo)、同一結算；
其次，把原來(lái)的職能治理資源整合、如人力資源開(kāi)發(fā)、法律、保衛，技術(shù)質(zhì)量治理、信息治理、設備治理等職能治理部分剝離出來(lái)，以團體職能中心為主體，注冊成獨立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。
最后，把專(zhuān)業(yè)化的流程體系通過(guò)市場(chǎng)鏈連接起來(lái)，設計索酬、索賠、跳閘標準。整合后團體形成直接面向市場(chǎng)的、完整的，物流、商流等核心流程體系和資金流、人力資源、技術(shù)質(zhì)量治理等支持流程體系。
整合后的組織結構，完成了從直線(xiàn)職能型的結構向平行的流程網(wǎng)絡(luò )結構轉變，實(shí)現組織結構的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò )化，從結構層次上進(jìn)步企業(yè)治理系統的效率和柔性，實(shí)現了企業(yè)內部和外部網(wǎng)絡(luò )相連使企業(yè)形成了一個(gè)開(kāi)放的而不是封閉的系統。它通過(guò)整合企業(yè)內外部的資源來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)需求，從而實(shí)現與用戶(hù)零間隔。
三、企業(yè)內部市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )組織的特點(diǎn)
內部市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )組織在某種意義上講，是信息網(wǎng)絡(luò )發(fā)展的產(chǎn)物，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是企業(yè)團體內部各個(gè)程序、各個(gè)部分之間形成的一個(gè)市場(chǎng)，它打破了傳統的企業(yè)治理的等級制結構。傳統的垂直金字塔似的等級結構在新的條件下不再適用，中層治理將逐漸被淘汰，將過(guò)往以功能分工為導向的組織方式轉變?yōu)橐浴傲鞒獭�、“網(wǎng)絡(luò )”為導向的組織形式。
企業(yè)將從等級制轉變?yōu)橐环N新型的結構。這是一種非等級制結構，在等級制情況下，主執行人必須通過(guò)團隊領(lǐng)導才能對項目成員實(shí)行治理；而在內部市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )組織中，主執行人可不通過(guò)團隊領(lǐng)導直接與項目成員聯(lián)系。內部市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )組織主要有以下4方面的特點(diǎn)。
(一)市場(chǎng)內部化
內部市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )組織并非在信息技術(shù)的作用下簡(jiǎn)單地將組織網(wǎng)絡(luò )化，它還將市場(chǎng)機制引進(jìn)到企業(yè)內部，形成內部市場(chǎng)，實(shí)現市場(chǎng)內部化。內部市場(chǎng)的形成，使得企業(yè)治理建立在權威機制與價(jià)格機制兩者有效結合的基礎之上，一方面降低了交易本錢(qián)。企業(yè)將市場(chǎng)內部化后，使相關(guān)外部市場(chǎng)價(jià)格成為企業(yè)內部信息，并在權威機制的作用下，企業(yè)避免了很多困收集信息、討價(jià)還價(jià)而產(chǎn)生的交易用度，以及企業(yè)在與市場(chǎng)交易的過(guò)程中所涉及的事前和事后的交易用度。另一方面使企業(yè)能獲得及時(shí)監視，降低了企業(yè)內部的監視和控制難度。市場(chǎng)機制的引進(jìn)，使得企業(yè)內各部分、各工序之間形成了一個(gè)內部市場(chǎng)。在這個(gè)內部市場(chǎng)中，各個(gè)部分、各道工序之間按照市場(chǎng)的規則向其他部分提供服務(wù)，獲取報酬。
(二)以決策為中心的集權與分權的有效結合
網(wǎng)絡(luò )組織是以決策為中心的組織模式。西蒙把組織的全部事務(wù)分為例行題目與例外題目、例行題目的決策為程序化決策，例外題目的決策為非程序化決策，擁有這種組織結構的企業(yè)在非程序化決策上高度集權，如改造后的海爾團體，它將重要的權限如公司長(cháng)期發(fā)展戰略研究、人事權、技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)、共同的產(chǎn)品制造、職工培訓和教育等保存在公司總部，實(shí)行同一決策；而在程序化決策上極度分權，將公司的日常治理如產(chǎn)品的銷(xiāo)售、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等權力下放，根據當地實(shí)際情況做出公道的決策。同時(shí)、企業(yè)還將眾多決策權下放至網(wǎng)絡(luò )層面上的所有單位，實(shí)行多中心的極度分權治理模式。
M型組織結構結合了高度集權的u型組織結構和過(guò)渡分權的H型組織結構的優(yōu)點(diǎn)，曾被稱(chēng)為是集權與分權的有效結合。但M型組織層級多，各事業(yè)部問(wèn)的監視、控制困難，集權與分權的“度”很難把握，尤其是分權的程度。與之相比，網(wǎng)絡(luò )組織由于內部市場(chǎng)的作用，企業(yè)內部地每一道工序上都存在監視，使得極度分權避免了M型組織結構所帶來(lái)的本位主義和各自為政的威脅。海爾團體在改造過(guò)程中，以海爾文化和OEC治理模式為基礎，把市場(chǎng)中的利益調節機制引進(jìn)企業(yè)內部，在團體的宏觀(guān)調控下，把企業(yè)內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機制轉變成同等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉變成一系列內部的市場(chǎng)訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調節運行的內部市場(chǎng)體系。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人的收進(jìn)來(lái)自于自己服務(wù)的顧客(市場(chǎng))。
市場(chǎng)機制的引進(jìn)，使得各流程、工序、個(gè)人之間互為市場(chǎng)，彼此都在一個(gè)企業(yè)內部商場(chǎng)中，遵循著(zhù)市場(chǎng)規則，進(jìn)行日常的交易。而這種內部市場(chǎng)化的交易機制如同一種無(wú)形的監視機制，迫使企業(yè)內部
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