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市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織、執行與控制
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織、執行與控制是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程的一個(gè)重要步驟。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃需要借助一定的組織系統來(lái)實(shí)施， 需要執行部門(mén)將資源投入到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中去，需要控制系統考察計劃執行情況，診斷產(chǎn)生的原因，進(jìn)而采取改正措施，或改善執行過(guò)程，或調整計劃本身使之更切合實(shí)際。因此，在市場(chǎng)條件下，企業(yè)必須高度重視市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的組織、執行與控制。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織
企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是執行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃，服務(wù)市場(chǎng)購買(mǎi)者的職能部門(mén)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織形式，主要受宏觀(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理，以及企業(yè)自身所處的階段、經(jīng)營(yíng)范圍、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素的。
一、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的演變
企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是隨著(zhù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理哲學(xué)的不斷發(fā)展演變而來(lái)的。大致經(jīng)歷了單純的銷(xiāo)售部門(mén)、兼有附屬職能的銷(xiāo)售部門(mén)、獨立的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)公司五個(gè)階段。
1、單純的銷(xiāo)售部門(mén)。
20世紀30年代以前，西方企業(yè)以生立觀(guān)念作為指導思想，大部分都采用這種形式。一般說(shuō)來(lái)，所有企業(yè)都是從財務(wù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和這四個(gè)基本職能部門(mén)開(kāi)展的。財務(wù)部門(mén)負責資金的籌措，生產(chǎn)部門(mén)負責產(chǎn)品制造，銷(xiāo)售部門(mén)通常由一位副總經(jīng)理負責，管理銷(xiāo)售人員，并兼管若干市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和廣告宣傳工作（見(jiàn)圖9.1A）。在這個(gè)階段，銷(xiāo)售部門(mén)的職能僅僅是推銷(xiāo)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么、銷(xiāo)售什么；生產(chǎn)多少，銷(xiāo)售多少。產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存管理等完全由生產(chǎn)部門(mén)決定，銷(xiāo)售部門(mén)以對產(chǎn)品的種類(lèi)、規格、數量等問(wèn)題，幾乎沒(méi)有任何發(fā)言權。
2、兼有附屬職能的銷(xiāo)售部門(mén)。
20世紀30年代大蕭條以后，市場(chǎng)競爭日趨激烈，企業(yè)大多數以推銷(xiāo)觀(guān)念作為指導思想，需要進(jìn)行經(jīng)常性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究、廣告宣傳以及其它促銷(xiāo)活動(dòng)，這些工作逐漸變成為專(zhuān)門(mén)的職能，當工作量達到一定程度時(shí)，便會(huì )設立一名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)主任負責這方面的工作（見(jiàn)圖9.1B）。
3、獨立的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。
隨著(zhù)企業(yè)規模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴大，原來(lái)作為附屬性工作的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、廣告促銷(xiāo)和為顧客服務(wù)等市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能的重要性日益增強。于是，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)成為一個(gè)相對獨立的職能部門(mén)，作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負責人的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理同銷(xiāo)售副總經(jīng)理一樣直接受總經(jīng)理的領(lǐng)導，銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成為平行的職能部門(mén)（見(jiàn)圖9.1C）。但在具體工作上，這兩個(gè)部門(mén)是需要密切配合的。這種安排常常使用在許多企業(yè)中，它向企業(yè)總經(jīng)理提供了一個(gè)全面各角度企業(yè)面臨的機遇與挑戰的機會(huì )。
4、現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。
盡管銷(xiāo)售副總經(jīng)理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理需要配合默契和互相協(xié)調，但是他們之間實(shí)際形成的關(guān)系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關(guān)系。銷(xiāo)售副總經(jīng)理趨向于短期行為，側重于取得眼前的銷(xiāo)售量；而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理則多著(zhù)眼于長(cháng)期效果，側重于制定適當的產(chǎn)品計劃和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略，以滿(mǎn)足市場(chǎng)的長(cháng)期需要。銷(xiāo)售部門(mén)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間矛盾沖突的解決過(guò)程，形成了現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的基礎，即由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理全面負責，下轄所有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)（見(jiàn)（見(jiàn)圖9.1D）。
需要注意的是，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的銷(xiāo)售人員是兩種截然不同的群體，盡管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員很多來(lái)自銷(xiāo)售人員，但還是不應將他們搞混，并不是所有銷(xiāo)售人員都能成為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員。事實(shí)上，在這兩種職業(yè)之間有著(zhù)根本的不同。從專(zhuān)業(yè)性而言，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的的任務(wù)是確定市場(chǎng)機會(huì )準備市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略并計劃組織新產(chǎn)品進(jìn)入，銷(xiāo)售活動(dòng)達到預訂目標，而銷(xiāo)售人員則是負責實(shí)施新產(chǎn)品進(jìn)入和銷(xiāo)售活動(dòng)。在這一過(guò)程中常出現兩種問(wèn)題：如果市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員沒(méi)有征求銷(xiāo)售人員對于市場(chǎng)機會(huì )和整個(gè)計劃的看法和見(jiàn)解，那么在實(shí)施過(guò)程中可能會(huì )導致事與愿違，如果，在實(shí)施后市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員沒(méi)有收集銷(xiāo)售人員對于此次行動(dòng)計劃實(shí)施的反饋信息，那么他很難對整個(gè)計劃進(jìn)行有效控制。下面是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員和銷(xiāo)售人員的比較。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員
銷(xiāo)售人員
依賴(lài)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究確定
依賴(lài)街頭經(jīng)驗了解不同個(gè)性的買(mǎi)
主目標市場(chǎng)并進(jìn)行市場(chǎng)細分
時(shí)間用于計劃工作上
時(shí)間用于面對面的促銷(xiāo)上
從長(cháng)遠考慮
從短期考慮
目的在于獲得市場(chǎng)
占有率并賺取利潤
目的在于促進(jìn)銷(xiāo)售
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員常常認為銷(xiāo)售人員有如下優(yōu)點(diǎn)：隨和、易與人交往，工作努力。缺點(diǎn)是短期行為多，缺乏整體分析的能力。而銷(xiāo)售人員則認為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員受過(guò)良好，大多是數據導向型（依據數據作出結論），缺點(diǎn)是缺乏銷(xiāo)售經(jīng)驗，缺乏市場(chǎng)銷(xiāo)售直覺(jué)和不承擔風(fēng)險。很多公司忽略了這兩類(lèi)群體的差別而提升一個(gè)干得很棒的銷(xiāo)售經(jīng)理為高級市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，但很多銷(xiāo)售經(jīng)理對于每天面對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究計劃等工作感到枯燥、寧愿去會(huì )見(jiàn)客戶(hù)，這種公司顯然不明白二者差別以致犯如此愚昧的錯誤。對這兩類(lèi)群體而言最主要的是讓他們能達到最大的理解和尊重。事實(shí)表明，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員、銷(xiāo)售人員之間缺乏理解和尊重的公司肯定是一團糟，如果市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員、銷(xiāo)售人員相互欣賞對方才能的話(huà)，那常常會(huì )給公司帶來(lái)意想不到的收益。
5、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。
一個(gè)企業(yè)僅僅有了上述現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，還不等于是現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)�，F代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)取決于企業(yè)內部各種管理人員對待市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能的態(tài)度，只有當所有的管理人員都認識到企業(yè)一切部門(mén)的工作都是“為顧客服務(wù)”，“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”不僅是一個(gè)部門(mén)的名稱(chēng)而且是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)時(shí)，這個(gè)企業(yè)才能算是一個(gè)“以顧客為中心”的現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)。
二、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織形式
為了實(shí)現企業(yè)目標，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理必須選擇合適的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織。大體上，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織的類(lèi)型以下5種類(lèi)型：
1、職能型組織。
這是最古老也最常見(jiàn)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織形式。它強調市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各種職能如銷(xiāo)售、廣告和等的重要性。從圖9.2可以看出，該組織把銷(xiāo)售職能當成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)，而廣告、產(chǎn)品管理和研究職能則處于次要地位。當企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式大體相同時(shí)，按照市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能設置組織結構比較有效。但是，隨著(zhù)產(chǎn)品品種的增多和市場(chǎng)的擴大，這種組織形式就暴露出不平衡和難以協(xié)調的。既然沒(méi)有一個(gè)部門(mén)能對某產(chǎn)品的整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)負全部責任，那么,各部門(mén)就強調各自的重要性，以便爭取到更多的預算和決策權力，致使市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理無(wú)法進(jìn)行協(xié)調。
2、產(chǎn)品型組織。
產(chǎn)品型組織是指在企業(yè)內部建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度，以協(xié)調職能型組織中的部門(mén)沖突。在企業(yè)所生產(chǎn)的各產(chǎn)品差異很大，產(chǎn)品品種太多，以致按職能設置的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織無(wú)法處理的情況下，建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度是適宜的。其基本做法是，由一名產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理負責，下設幾個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理，產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理之下再設幾個(gè)具體產(chǎn)品經(jīng)理去負責各具體和產(chǎn)品（見(jiàn)圖9.3）。
產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的職責是制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃，并付諸執行，監測其結果和采取改進(jìn)措施。具體地可分為六個(gè)方面：（1）發(fā)展產(chǎn)品的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)和競爭戰略；（2）編制年度市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃和進(jìn)行銷(xiāo)售預測；（3）與廣告代理商和經(jīng)銷(xiāo)代理商一起研究廣告的文稿設計、節目方案和宣傳活動(dòng)；（4）激勵推銷(xiāo)人員和經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品的興趣；（5）搜集產(chǎn)品、市場(chǎng)情報，進(jìn)行統計；（6）倡導新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
產(chǎn)品型組織形式的優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理能夠有效地協(xié)調各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能，并對市場(chǎng)變化作出積極反應。同時(shí)，由于有專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品經(jīng)理，那些較小品牌產(chǎn)品可能不會(huì )受到忽視。不過(guò)，該組織形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整體觀(guān)念。在產(chǎn)品型組織中，各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理相互獨立，他們會(huì )為保持各自產(chǎn)品的利益而發(fā)生摩擦，事實(shí)上，有些產(chǎn)品可能面臨著(zhù)被收縮和淘汰的境地。（2）部門(mén)沖突。產(chǎn)品經(jīng)理們未必能獲得足夠的權威，以保證他們有效地履行職責。這就要求他們得靠勸說(shuō)的取得廣告部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和其他部門(mén)的配合與支持。（3）多頭領(lǐng)導。幀于權責劃分不清楚，下級可能會(huì )得到多方面的指令。例如，產(chǎn)品廣告經(jīng)理在制定廣告戰略時(shí)接受產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的指導，而在預算和媒體選擇上則受制于廣告協(xié)調者。
3、市場(chǎng)型組織。
當企業(yè)面臨如下情況時(shí)，建立市場(chǎng)型組織是可行的：擁有單一的產(chǎn)品線(xiàn)；市場(chǎng)各種各樣（不同偏好和消費群體）；不同的分銷(xiāo)渠道。許多企業(yè)都在按照市場(chǎng)系統安排其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機構，使市場(chǎng)成為企業(yè)各部門(mén)為之服務(wù)的中心。市場(chǎng)型組織的基本形態(tài)如圖9.4所示。一名市場(chǎng)主管經(jīng)理管理幾名市場(chǎng)經(jīng)理（市場(chǎng)經(jīng)理又稱(chēng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)經(jīng)理、市場(chǎng)專(zhuān)家和行業(yè)專(zhuān)家）。市場(chǎng)經(jīng)理開(kāi)展工作所需要的職能性服務(wù)由其他職能性組織提供并保證。其職責是負責制定所轄市場(chǎng)的長(cháng)期計劃和年度計劃，分析市場(chǎng)動(dòng)向及企業(yè)應該為市場(chǎng)提供什么新產(chǎn)品等。他們的工作成績(jì)常用市場(chǎng)占有率的增加情況來(lái)判斷，而不是看其市場(chǎng)現有盈利情況。市場(chǎng)型組織的優(yōu)點(diǎn)在于，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)是按照滿(mǎn)足各類(lèi)不同顧客的需求來(lái)組織和安排的，這有利于企業(yè)加強銷(xiāo)售和市場(chǎng)開(kāi)拓。其缺點(diǎn)是，存在權責不清和多頭領(lǐng)導的矛盾，這和產(chǎn)品型組織類(lèi)似。
4、地理型組織。
如果一個(gè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)面向全國，那么它會(huì )按照地理區域設置其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機構（見(jiàn)圖9.5）。該機構設置包括，1名負責全國銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售經(jīng)理，若干名區域銷(xiāo)售經(jīng)理、地區銷(xiāo)售經(jīng)理和地方銷(xiāo)售經(jīng)理。為了使整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)更為有效，地理型組織通常都是與其他類(lèi)型的組織結合起來(lái)使用。
5、矩陣型組織。
矩陣型組織是職能型組織與產(chǎn)品型組織相結合的產(chǎn)物，它是在原有的按直線(xiàn)指揮系統為職能部門(mén)組成的垂直領(lǐng)導系統的基礎上，又建立一種橫向的領(lǐng)導系統，兩者結合起來(lái)就組成一個(gè)矩陣（見(jiàn)圖9.6）。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理實(shí)踐中，矩陣型組織的產(chǎn)生大體分兩種情形：（1）企業(yè)為完成某個(gè)跨部門(mén)的一次性任務(wù)（如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)），就從各部門(mén)抽調人員組成由經(jīng)理領(lǐng)導的工作組來(lái)執行該項任務(wù)，參加小組的有關(guān)人員一般受本部門(mén)和小組負責人的共同領(lǐng)導。任務(wù)完成后，小組撤銷(xiāo)，其成員回到各自的崗位。這種臨時(shí)性的矩陣型組織又叫小組制。（2）企業(yè)要求個(gè)人對于維持某個(gè)產(chǎn)品或商標的利潤負責，把產(chǎn)品經(jīng)理的位置從職能部門(mén)中分離出來(lái)并固定化，同時(shí)，由于和技術(shù)因素的，產(chǎn)品經(jīng)理還要借助于各職能部門(mén)執行管理，這就構成了矩陣。矩陣型組織能加強企業(yè)內部門(mén)間的協(xié)作，能集中各種專(zhuān)業(yè)人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應性強，有利于提高工作效率。但是，雙重領(lǐng)導，過(guò)于公權化，穩定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。
進(jìn)入90年代以來(lái)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。機和無(wú)線(xiàn)電通訊的不斷進(jìn)步，全球性競爭的日趨激烈，消費者和企業(yè)購買(mǎi)經(jīng)驗的日益豐富，服務(wù)性企業(yè)的迅速等等，都要求企業(yè)重新考慮怎樣組織自己的業(yè)務(wù)。為適應這些變化，許多企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)重心放在主要業(yè)務(wù)或有競爭力的業(yè)務(wù)上，也有不少企業(yè)將其業(yè)務(wù)拓展到其它不熟悉的領(lǐng)域以求新的發(fā)展。其中有的成功了，但失敗的卻屬多數，即它們的所投身的行業(yè)是一個(gè)新興行業(yè)或極具發(fā)展潛力的行業(yè)。究其原因，大多是由于企業(yè)缺乏在該領(lǐng)域的激烈競爭中所應具有的技能和知識。
三、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和其它部門(mén)的關(guān)系
為確保企業(yè)整體目標的實(shí)現，企業(yè)內部各職能部門(mén)應密切配合。但實(shí)際上，各部門(mén)間的關(guān)系常常表現為激烈的競爭和明顯的不信任，其中有些沖突是由于對企業(yè)最高利益的不同看法引起的，有些是由于部門(mén)之間的偏見(jiàn)造成的，而有些則由于部門(mén)利益與企業(yè)利益相沖突所造成的。
在典型的組織結構中，所有職能部門(mén)應該說(shuō)都對顧客的滿(mǎn)意程度都有或多或少的影響。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念下，所有部門(mén)都應以“滿(mǎn)足消費者”這一原則為中心，致力于消費者需求的滿(mǎn)足，而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)則更應在日�；顒�(dòng)中向其它職能部門(mén)灌輸這一原則。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理有兩大任務(wù)：一是協(xié)調企業(yè)內部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，二是在顧客利益方面，協(xié)調市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與企業(yè)其它職能部門(mén)的關(guān)系。然而，很難確定應給予市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)多少權限來(lái)與其他部門(mén)進(jìn)行協(xié)調合作。但一般而言，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理應主要依靠說(shuō)服而不是權力來(lái)進(jìn)行工作。
假設航空公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理在致力于提高市場(chǎng)占有率的過(guò)程中，并沒(méi)有具體的權力去影響乘客的滿(mǎn)意程度：他不能雇用或培訓機組人員（人事部）；他不能決定食品的質(zhì)量和種類(lèi)（餐飲部）；他不能確保飛機的安全標準（維修部）；他不能解決價(jià)格表（業(yè)務(wù)部）；他不能確定票價(jià)（財務(wù)部）。他只能控制市場(chǎng)、銷(xiāo)售人員與廣告促銷(xiāo)，并只能通過(guò)與其它部門(mén)的協(xié)調努力形成乘客滿(mǎn)意的飛行環(huán)境。
其它部門(mén)經(jīng)常反對在工作中一切以顧客利益為中心。正如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部強調顧客滿(mǎn)意這一點(diǎn)一樣，其它部門(mén)也同樣強調他們工作重要性，顯然，其間沖突是不可避免的，表9.1了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與其它部門(mén)之間的主要分歧。
1、開(kāi)發(fā)部。
希望開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，但常因研究開(kāi)發(fā)部門(mén)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)關(guān)系不好而告失敗。從許多方面，這兩個(gè)部門(mén)在企業(yè)中代表著(zhù)兩種截然不同的文化觀(guān)念。研究開(kāi)發(fā)部門(mén)由技術(shù)人員構成，他們?yōu)樯a(chǎn)技術(shù)的奇特性和超前性而驕傲，擅長(cháng)解決技術(shù)，而不關(guān)心眼前的銷(xiāo)售利潤，喜歡在較少人監督或較少顧慮研究成本情況下工作。而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售部門(mén)則由具有商業(yè)頭腦的人員組成，他們精于對市場(chǎng)領(lǐng)域的了解，喜歡那些對顧客有促銷(xiāo)作用的新產(chǎn)品，有一種注重成本的緊迫感。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員把研究開(kāi)發(fā)人員看用是不切實(shí)際的，知識分子味十足的，甚至不懂業(yè)務(wù)的科學(xué)狂人；相反，研究開(kāi)發(fā)人員把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員看作是傾向于行騙，唯利是圖的卑鄙小人，他們對產(chǎn)品的銷(xiāo)售特色比對技術(shù)性能更感興趣。結果，企業(yè)不是技術(shù)導向型的，就是市場(chǎng)導向型的，或二者并重的。在技術(shù)導向型的企業(yè)中，研發(fā)人員常研究基本原理問(wèn)題，尋求重大突破，力求產(chǎn)品盡善盡美，雖然他們確實(shí)會(huì )發(fā)現一種重要的新產(chǎn)品，但其研究與開(kāi)發(fā)費用很高，新產(chǎn)品成功率較低。在市場(chǎng)導向型的企業(yè)里，研發(fā)人員為專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)的需要而設計新產(chǎn)品，絕大多數是對產(chǎn)品的改進(jìn)和現有技術(shù)的，新產(chǎn)品的成功率較高，但主要是改進(jìn)生命周期較短的產(chǎn)品。在技術(shù)、市場(chǎng)二者并重的企業(yè)中，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部與研究開(kāi)發(fā)部已形成有效的組織關(guān)系，它們共同負責進(jìn)行卓有成效的市場(chǎng)創(chuàng )新，研發(fā)人員不僅負責發(fā)明，也負責有希望成功的創(chuàng )新，銷(xiāo)售人員不只是注意新的銷(xiāo)售特色，也協(xié)調研究人員尋找能滿(mǎn)足要求的新途徑。
研究表明：創(chuàng )新成功需要研究開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一體化。研究開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的合作，可采用下列幾種簡(jiǎn)便易行的方式：（1）聯(lián)合主辦研討會(huì )，以便加強對方工作目標、作風(fēng)和問(wèn)題的理解和尊重。（2）每個(gè)新項目要同時(shí)派給研究開(kāi)發(fā)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，他們將在整個(gè)項目執行過(guò)程中合作，同時(shí)，研究開(kāi)發(fā)部與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部應共同確定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃與目標。（3）研究開(kāi)發(fā)部門(mén)的合作，要一直持續到銷(xiāo)售階段，包括編寫(xiě)技術(shù)手冊，合辦貿易覽，售后調查，甚至參與一些銷(xiāo)售工作。（4）產(chǎn)生的矛盾應由高層管理部門(mén)解決，在同一個(gè)企業(yè)中，研究開(kāi)發(fā)部門(mén)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)應同時(shí)向一個(gè)副總經(jīng)理報告。
2、工程部門(mén)。
工程部門(mén)負責運用切實(shí)可行的，來(lái)設計新產(chǎn)品和新的生產(chǎn)程序。工程師們更關(guān)心產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量，成本費用的節約，以及制造工藝的簡(jiǎn)化。如果市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員希望產(chǎn)品多樣化，而不是標準配件以突出產(chǎn)品特色，工程師們便會(huì )與之發(fā)生沖突。他們認為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員只要求外型美觀(guān)，而不注重產(chǎn)品內在性能，是一群極易改變工作重心且夸夸其談之輩，不值得加以信任。但在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員具有工程基礎知識并能有效以與工程師溝通的企業(yè)里，一般不會(huì )出現上述問(wèn)題。
3、采購部門(mén)。
采購主管人員負責以最低的成本買(mǎi)進(jìn)質(zhì)量數量都合適的原材料與零配件。通常，他們的購買(mǎi)量大且種類(lèi)較少，但市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理通常會(huì )爭取在一條生產(chǎn)線(xiàn)上推出幾種型號的產(chǎn)品，這就需要采購數量小而品種多的原材料及配件，而不需要數量大而種類(lèi)少的配件，他們認為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對原料及其零配件的質(zhì)量要求過(guò)高，尤其是當市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的預測發(fā)生錯誤時(shí)更為突出，這迫使他們不得不以較高的價(jià)格條件購進(jìn)原材料，有時(shí)還會(huì )造成庫存過(guò)多而積壓的現象。
4、制造部門(mén)。
制造部門(mén)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間存在幾種潛在矛盾。生產(chǎn)人員負責工廠(chǎng)的正常運轉，以實(shí)現用適當的成本，在適當的時(shí)間內，生產(chǎn)適當數量的產(chǎn)品的目的。他們成天忙于處理機器故障、原料缺乏、勞資糾紛及怠工等問(wèn)題。他們認為，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員在不了解工廠(chǎng)的情況及戰略的前提下，一味地埋怨工廠(chǎng)生產(chǎn)能力不足，生產(chǎn)拖延，質(zhì)量控制不嚴，售后服務(wù)不佳等等，而且，還經(jīng)常作出不正確的銷(xiāo)售預測，推薦難于制造的產(chǎn)品，答應給顧客過(guò)多不合理的服務(wù)項目。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員確實(shí)看不到工廠(chǎng)的困難，而只注意顧客提出的問(wèn)題。
可采用不同的來(lái)解決這些。在生產(chǎn)導向型的企業(yè)里，人們做的任何一件事情都是為了保證生產(chǎn)順利進(jìn)行降低成本，這種企業(yè)傾向于生產(chǎn)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，希望生產(chǎn)線(xiàn)窄一些，而生產(chǎn)批量大一些。需要加速生產(chǎn)來(lái)配合促銷(xiāo)活動(dòng)的情況幾乎沒(méi)有，顧客在遇延期交貨時(shí)不得不耐心等待。
另一些企業(yè)是市場(chǎng)導向型的。 這種企業(yè)想盡一切辦法來(lái)滿(mǎn)足顧客需要。例如在一家大型的化妝品企業(yè)里，只要市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員一聲令下要求生產(chǎn)什么東西，生產(chǎn)人員就立即行動(dòng)，而不考慮加班費用，短期生產(chǎn)效應等。結果，造成生產(chǎn)成本高昂而且成本不固定，產(chǎn)品質(zhì)量也欠穩定等問(wèn)題。
企業(yè)應逐漸向生產(chǎn)導向與市場(chǎng)導向并重的方向。在這種并重的企業(yè)里，制造部門(mén)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)可以共同確定企業(yè)追求的最佳利益。解決辦法包括召開(kāi)聯(lián)合研討會(huì )，以了解雙方的觀(guān)點(diǎn)，設置聯(lián)合委員會(huì )和聯(lián)絡(luò )人員，制訂人員交流計劃，以及采用辦法，以確定最有利的行動(dòng)方案等。
企業(yè)的盈利能力很大程度上取產(chǎn)決于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與制造部門(mén)之間的良好協(xié)調關(guān)系。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員必須具較好地了解制造部門(mén)的能力，如了解諸如彈性工廠(chǎng)、自動(dòng)化和機器化、準點(diǎn)生產(chǎn)、質(zhì)量圈等生產(chǎn)領(lǐng)域新概念的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)含義。如果企業(yè)想通過(guò)降低生產(chǎn)成本來(lái)取勝，那就需要一種新的生產(chǎn)策略；如果企業(yè)想依靠質(zhì)量?jì)?yōu)良、品種多樣或優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝，就需要3種不同的生產(chǎn)策略。所以，生產(chǎn)設計和生產(chǎn)能力是由已規劃好的產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、品種和服務(wù)組成的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略目標來(lái)決定的。在產(chǎn)品尚未確定賣(mài)主之前，當購買(mǎi)者去工廠(chǎng)了解生產(chǎn)管理質(zhì)量狀況時(shí)，生產(chǎn)人員和工廠(chǎng)部門(mén)無(wú)疑成了重要的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工具。
5、財務(wù)部門(mén)。
財務(wù)主管人員擅長(cháng)于評估不同業(yè)務(wù)活動(dòng)的盈利能力，但每當涉及到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)費時(shí)就不得不喊“頭痛”。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)主管人員在要求將大量預算用于宣傳、促銷(xiāo)活動(dòng)和推銷(xiāo)人員的開(kāi)支的同時(shí)，卻不能具體說(shuō)明這些費用能帶來(lái)多少銷(xiāo)售利潤。財務(wù)主管人員懷疑，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員所作的預測是自己隨意編制的，并沒(méi)有真正考慮經(jīng)費與銷(xiāo)售銷(xiāo)售的關(guān)系，以便能把預算投向獲利更多的領(lǐng)域。他們認為，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員急于大幅度削價(jià)是為了獲得訂單而不是真正為了盈利。同時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)主管人員則認為，財務(wù)人員控制資金太緊，拒絕把資金投入長(cháng)期的潛在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中去，他們把所有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)費看作是一種浪費，而不是投資。財務(wù)人員過(guò)于保守，不愿冒風(fēng)險，從而使許多好的機遇失之交臂，解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是加強對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的財務(wù)訓練。同時(shí)加強對財務(wù)人員的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)訓練。財務(wù)主管人員要運用財務(wù)工具和，支持對全局有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。
6、部門(mén)。
會(huì )計人員認為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員不能準時(shí)制作銷(xiāo)售報表；尤其不喜歡銷(xiāo)售人員與顧客達成的特殊交易，因為這些交易需要特殊的會(huì )計手續；反之，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員則不喜歡會(huì )計人員把固定成本分攤到不同品牌上去。品牌經(jīng)理認為，他們主管的品牌比預期的更能盈利；但問(wèn)題在于分攤給產(chǎn)品的間接費用太多，而使得品牌利潤率降低，他們還希望會(huì )計部門(mén)能編制按渠道、區域、訂貨規模等各不相同的利潤和銷(xiāo)售額報表。
7、信用部門(mén)。
信用部門(mén)的主管人員要評估潛在顧客的商品作用等級，拒絕或限制向商品信用不佳的顧客提供信貸；他們認為，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員把商品出售給任何人，即使是那些連付款都有問(wèn)題的人。相反，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員則常常感到信用標準訂得太高，他們認為：要求“無(wú)壞賬”實(shí)際人意味著(zhù)企業(yè)失去一大筆買(mǎi)賣(mài)和利潤；并且覺(jué)得他們好容易找到了客戶(hù)之后，聽(tīng)到的卻是因這些顧客的信用不佳而不能與之成交的消息。
四、建設市場(chǎng)導向型企業(yè)文化
只有為數不多的亞洲企業(yè)（如香港的佐丹奴、印度的利華、日本的索尼、菲律賓的生力、新加坡航空企業(yè)、韓國的三星、的宏基和泰國的東方大酒店等）可稱(chēng)得上是市場(chǎng)導向的消費者導向型企業(yè)。在這些企業(yè)里，人們已達成如下共識：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不僅是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的職能，而且是所有部門(mén)都應有的職能；即使是最好的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，也不能彌補因其它部門(mén)缺乏對消費者的重視所帶來(lái)的損失。消費者導向型的企業(yè)各部門(mén)應具有如下意識：
1、開(kāi)發(fā)部門(mén)：（1）請消費者開(kāi)會(huì )并傾聽(tīng)意見(jiàn)；（2）在每一個(gè)新項目的
研究開(kāi)發(fā)期間，歡迎市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、制造部門(mén)和其它部門(mén)提出中肯的意見(jiàn)；（3）視競爭者產(chǎn)品為“基準點(diǎn)”，尋找更好的產(chǎn)品；（4）在項目進(jìn)行中傾聽(tīng)吸收消費者的反饋意見(jiàn)；（5）在市場(chǎng)反饋的基礎上，不斷完善的改進(jìn)產(chǎn)品。
2、采購部門(mén)；（1）主動(dòng)地尋找最好的供貨商而不僅僅只是“守株待購”；（2）
與少數值得信賴(lài)的高品質(zhì)產(chǎn)品供貨商建立長(cháng)期合作關(guān)系；（3）在價(jià)格優(yōu)惠和高質(zhì)量之間他們首選高質(zhì)量。
3、生產(chǎn)部門(mén)：（1）邀請消費者對工廠(chǎng)進(jìn)行參觀(guān)游覽；（2）注意消費者如何
使用產(chǎn)品；（3）為滿(mǎn)足已承諾的訂單，寧愿超時(shí)工作；（4）不斷尋找提高生產(chǎn)速度和降低生產(chǎn)成本的；（5）不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量并致力于無(wú)質(zhì)量缺陷。
4、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)：（1）研究每一細分市場(chǎng)的消費者需求。努力提供更為友
善的服務(wù)，致力于獲得長(cháng)期潛在市場(chǎng)利潤；（2）經(jīng)常收集和評估關(guān)于新產(chǎn)品、產(chǎn)品改進(jìn)和服務(wù)的信息，以更好以滿(mǎn)足消費者需要；（3）積極企業(yè)所有部門(mén)的雇員，使他們在思想上和實(shí)踐中都以消費者為中心。
5、銷(xiāo)售部門(mén)；（1）對消費者有專(zhuān)業(yè)的知識，努力給消費者提供“最好的答
案”；（2）只許下自己確實(shí)能做到的承諾；（3）主動(dòng)將消費者需要和意見(jiàn)反饋給負責產(chǎn)品改進(jìn)的部門(mén)；（4）盡量為每一消費者服務(wù)很長(cháng)時(shí)間。
6、后勤部門(mén)：（1）建立提供服務(wù)的高標準，并長(cháng)期不懈地堅持這一標準；
（2）運作著(zhù)一個(gè)富有知識且友善的消費者服務(wù)部門(mén)，負責回答消費者，處理報怨，并用一種令人滿(mǎn)意的態(tài)度及時(shí)解決問(wèn)題。
7、部門(mén)：（1）定期提供產(chǎn)品市場(chǎng)、地理區域的盈利能力報告；（2）隨
時(shí)備有不同發(fā)票，以滿(mǎn)足消費者需要，并禮貌而迅速地回答消費者所提出的各種咨詢(xún)問(wèn)題。
8、財務(wù)部門(mén)：（1）理解并支持市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用支出，以支持市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的
長(cháng)期市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃；（2）根據消費者的財務(wù)狀況制訂不同的財務(wù)標準；（3）在消費者信用程度上很快作出決定。
9、公關(guān)部門(mén)：（1）宣傳有利于企業(yè)的信息，控制損害企業(yè)形象的消息的傳
播；（2）充當企業(yè)內部的消費者和公眾，并不斷倡導更佳的企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略與實(shí)踐。
10、其他與消費者接觸的個(gè)人：極富能力，謙虛，精神愉快，值得信賴(lài)
并很負責任。
不幸的是在現實(shí)中，大多數企業(yè)是銷(xiāo)售導向、產(chǎn)品導向和技術(shù)導向，這些企業(yè)遲早會(huì )受到市場(chǎng)的沖擊，他們會(huì )失去主要市場(chǎng)，出現增長(cháng)綬慢和利潤下降，遇到極難對付的競爭對手。
這些企業(yè)現在都不斷采取步驟希望成為市場(chǎng)導向型，但大多失敗了。這是為什么呢？在一些企業(yè)中，他們的總裁并未真正明白市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和促銷(xiāo)的內在區別，只希望企業(yè)能大規模地銷(xiāo)售和開(kāi)展廣告攻勢，并未明白如果他們的產(chǎn)品和價(jià)格不能真正為目標顧客提供價(jià)值，則其所進(jìn)行的切促銷(xiāo)活動(dòng)等于零。一些董事認為，舉辦幾次關(guān)于“為消費者工作”的演講，召開(kāi)一些研討會(huì )，開(kāi)展一些市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)培訓，就會(huì )得到他們所需要的結果，從而低估了企業(yè)內部人員對這種轉變的抵制力。特別是在缺乏新的激勵因素下，倘若企業(yè)文化活動(dòng)沒(méi)有明顯的進(jìn)展的話(huà)，這些老總們便開(kāi)始表現出不耐煩并轉向處理其它的問(wèn)題，如開(kāi)展提高企業(yè)生產(chǎn)率的活動(dòng)之類(lèi)的事。
建設企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)文化需做好如下工作：
1、明確要求所有經(jīng)理都成為消費者導向型經(jīng)理。在這里，董事的領(lǐng)導和承
諾是關(guān)鍵要素，董事必須確認企業(yè)的高級經(jīng)理們都將他們的工作以消費者為中心并越來(lái)越重視市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，董事應不斷地向雇員、供應商、分銷(xiāo)商強調向消費者提供質(zhì)量和價(jià)值的重要性，身體力行對消費者進(jìn)行承諾并實(shí)現承諾，同時(shí)獎勵那些也同樣做的雇員們。
2、建立強有力的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)隊伍。企業(yè)應雇用高級市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，組建項目
小組，以便在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)思想和實(shí)踐帶入企業(yè)，項目負責小組應包括董事、銷(xiāo)售副總裁、開(kāi)發(fā)部、采購部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、人事部及其它部門(mén)的關(guān)鍵人員。
3、獲取各界指導和幫助。在建立市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)文化過(guò)程中，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)項目
小組從咨詢(xún)專(zhuān)家獲得幫助，咨詢(xún)企業(yè)在幫助企業(yè)轉變?yōu)槭袌?chǎng)導向型方面相當多的經(jīng)驗。
4、改變企業(yè)的獎勵制度。如果期望企業(yè)部門(mén)的行為改變的話(huà)，那就應該改
變企業(yè)的獎勵制度。顯然，如果采購部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)因降低生產(chǎn)成本而獲得獎勵，那么就很難讓他們?yōu)榱烁玫胤⻊?wù)消費者而多增加一分錢(qián)的成本。如果財務(wù)部注重短期的利潤，那么很難相信他們會(huì )支持市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的長(cháng)期投資，以提高消費者的滿(mǎn)意度和忠誠度。
5、雇傭市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家。企業(yè)應考慮雇傭市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，尤其是在一流的市
場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)里工作的專(zhuān)家�；ㄆ煦y行面對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作出現的嚴重，從通用食品公司聘請了一位高級市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理�，F在，亞洲銀行都聘請花旗銀行管理人員來(lái)幫助創(chuàng )建銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)文化。
6、加強企業(yè)內部培訓。企業(yè)為了把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念、技能灌輸給經(jīng)理和雇員，
需要對高層管理人員、部門(mén)經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員、銷(xiāo)售人員、生產(chǎn)人員、開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行全面、系統的培訓。
7、建立化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃制度。訓練經(jīng)理們用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)思維進(jìn)行工作，
一個(gè)卓有成效的就是建立一種現代化的市場(chǎng)導向型的計劃制度，計劃形式迫使經(jīng)理們考慮市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境、機會(huì )、競爭形勢和其它各種因素。這些經(jīng)理將為某些具體產(chǎn)品和細分市場(chǎng)制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略，預沒(méi)銷(xiāo)售利潤并對這些活動(dòng)負責。
8、建立年度市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)評獎制度。企業(yè)應鼓勵各業(yè)務(wù)單位提交年度最佳市場(chǎng)
營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)報告，通過(guò)對這些報告的評審，企業(yè)可評出最佳市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，并對其予以獎勵。這些獲獎?wù)叩氖论E將作為“優(yōu)秀市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例”而在企業(yè)內廣泛傳播。
9、將產(chǎn)品導向的企業(yè)改組為市場(chǎng)導向的企業(yè)。有企業(yè)通過(guò)建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)關(guān)
注特定市場(chǎng)的機構，或建立一個(gè)協(xié)調各子市場(chǎng)的產(chǎn)品供應計劃的機構，而將企業(yè)逐漸成為市場(chǎng)導向的企業(yè)。
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對內部控制與公司組織結構變革共生性的探索12-07
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企業(yè)內部控制的局限性及執行中應處理好的關(guān)系03-21
基于戰略控制的內部控制模式03-22