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淺析港口企業(yè)財務(wù)預算管理
企業(yè)只有對財務(wù)預算管理有了全面而深刻的認識，才能有效實(shí)施財務(wù)預算管理，以下是小編搜集整理的一篇探究港口企業(yè)財務(wù)預算管理的論文范文，歡迎閱讀借鑒。
管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)：“如果沒(méi)有羅盤(pán)，航船將會(huì )在大海上隨波逐流，任意航行，不知道最后會(huì )偏到什么方向，可能永遠到達不了想要去的港口。有了羅盤(pán)，雖然有航船有時(shí)也會(huì )偏離航道，但是最終它一定會(huì )到達目的地。”預算就象企業(yè)的羅盤(pán)，指引著(zhù)企業(yè)實(shí)現預期戰略目標。
X港口公司在財務(wù)預算管理方面已形成了相應的機制，并在公司經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中發(fā)揮著(zhù)極其重要的作用，但仍有進(jìn)一步完善的空間。本文對X港口公司在財務(wù)預算管理實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行了比較、分析，并有針對性地進(jìn)行研究(文中數據來(lái)源于X港口公司內部資料)，試圖提供一些有益于公司財務(wù)預算管理應用水平提升的合理化建議。
一、港口企業(yè)財務(wù)預算管理的重要性
財務(wù)預算管理是企業(yè)對未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規劃的總體財務(wù)安排，企業(yè)只有對財務(wù)預算管理有了全面而深刻的認識，才能有效實(shí)施財務(wù)預算管理，最終使其成為實(shí)施企業(yè)戰略與提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效的工具，從而保證企業(yè)戰略的進(jìn)一步落實(shí)，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，提高企業(yè)管理效率與經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。
第一，財務(wù)預算是一個(gè)綜合性管理的財務(wù)計劃，涵蓋經(jīng)營(yíng)預算、資本預算以及財務(wù)預算，有助于強化企業(yè)內部的財務(wù)管理。第二，財務(wù)預算管理能夠有效打破職能界限，將企業(yè)視為整體，讓每個(gè)職能的目標和企業(yè)整體目標趨于相同，確保投資者戰略決策與經(jīng)營(yíng)管理者行為一致。第三，財務(wù)預算管理有助于促進(jìn)企業(yè)財務(wù)活動(dòng)性質(zhì)實(shí)現變化�，F代企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的資金收付，更多的是籌融資、投資決策以及日常管理等活動(dòng)。通過(guò)預算管理，有助于財務(wù)管理方案的全面性，將適當資源配置在恰當的地方。
二、X港口公司財務(wù)預算管理存在的問(wèn)題
2010年，X港口公司制定了《財務(wù)預算管理規定》，使財務(wù)預算編制、審批、執行、分析、控制和考核進(jìn)一步規范，但是仍存在以下一些問(wèn)題。
1、重視程度不夠，認識存在偏差
雖然X港口公司每年都在按股東要求編制五年滾動(dòng)預算，但公司從上至下對預算的重視程度有所欠缺，甚至大部分部門(mén)認為預算就是財務(wù)部的事。理論上，財務(wù)部是財務(wù)預算的牽頭部門(mén)，業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、人力資源等各個(gè)部門(mén)在財務(wù)預算的整個(gè)過(guò)程中、每一個(gè)環(huán)節都有其重要的功能，各部門(mén)的詳細預算匯總起來(lái)才組成公司的整個(gè)財務(wù)預算。但就目前情況看，其他各部門(mén)無(wú)論是在認識上還是在實(shí)際中都并未能真正深入預算管理，財務(wù)部門(mén)包攬過(guò)多。
2、控制成本簡(jiǎn)單化
X港口公司處于物流行業(yè)的一線(xiàn)，按照公司的總體規劃，是以服務(wù)好、形象好、管理好、社會(huì )效益優(yōu)先、企業(yè)效益為重為目標的企業(yè)，財務(wù)預算管理也將為這一個(gè)整體目標制定降本增效計劃。從公司整體來(lái)看，現在執行彈性成本目標考核制度，很大程度上以控制成本開(kāi)支為重。以X港口公司的某堆場(chǎng)為例，從2010年到2014年總體彈性成本下降了25%，從表面上看，企業(yè)確實(shí)增效了，但是隨著(zhù)時(shí)間的推移，這種預算管理單純的控制成本暴露出了一些問(wèn)題，在剛性執行預算費用后，無(wú)法實(shí)現增效，甚至無(wú)法和當初的服務(wù)水平持平，沒(méi)有達到公司的總體規劃目標，具體數字詳見(jiàn)表1。
從表1可以看到，該堆場(chǎng)的總成本和每標箱操作成本控制都較好，五年來(lái)的數據不斷下降，總成本下降了將近25%，每個(gè)標準箱成本也下降了將近15%。但是，客戶(hù)滿(mǎn)意度從2013年開(kāi)始呈下降趨勢，平均操作時(shí)間不斷增加，貨損率不斷攀升。從總體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)來(lái)看，該堆場(chǎng)的業(yè)務(wù)量五年來(lái)持續下降，服務(wù)水平也在下降，成本是控制了，但卻沒(méi)有達到整體增效的效果。
3、部分成本項目預算值制定不科學(xué)，預算外項目經(jīng)常發(fā)生
對X港口公司而言，部分成本項目預算值是在以往年度數據的基礎上進(jìn)行的百分比的增減，缺乏針對不同項目特殊因素的考慮。
從縱向的時(shí)間節點(diǎn)看，每項設備設施都有其使用壽命，與之相關(guān)聯(lián)的費用隨著(zhù)時(shí)間推移也會(huì )產(chǎn)生變化。以X港口公司的龍門(mén)吊維修費用預算編制為例(詳見(jiàn)表2)，按照龍門(mén)吊的技術(shù)特點(diǎn)，需要在使用年限達到第五年和第十年的時(shí)候進(jìn)行重要部件的更換，這就需要較高的維修預算。而X港口公司的預算制定相對簡(jiǎn)單，只是通過(guò)采集該碼頭所有龍門(mén)吊的歷史數據，將總數按照年份平均值作為每年維修費用預算。盡管總體預算值超過(guò)了8601.44元，但是在第五年和第十年將會(huì )產(chǎn)生超過(guò)20萬(wàn)元的預算缺口。預算的制定沒(méi)有從縱向時(shí)間節點(diǎn)上進(jìn)行判斷，沒(méi)有考慮到設備的壽命、使用情況、維修配件市場(chǎng)價(jià)格等多個(gè)因素，因此制定出來(lái)的預算不科學(xué)。由此，日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中預算外維修等成本項目時(shí)有發(fā)生，只能通過(guò)請示領(lǐng)導進(jìn)行特批，費時(shí)費力。
4、預算管理的整個(gè)過(guò)程缺乏信息系統的支持
當前，X港口公司盡管廣泛使用了各種信息設備和技術(shù)，但對于整個(gè)財務(wù)預算管理而言，信息支持還較薄弱，表現有二：一是沒(méi)有預算管理相關(guān)的信息系統;二是雖然有諸如財務(wù)EAS系統、精細化管理平臺系統、散雜貨和集裝箱生產(chǎn)系統、計費系統等信息系統，但總體上說(shuō)，各系統之間并沒(méi)有實(shí)現有效對接，無(wú)法對預算管理從編制、控制直至最后考核提供有效的系統支持。
在這種情況下，總體上X港口公司在編制預算時(shí)基本是簡(jiǎn)單基于EXCEL的手工工作，費時(shí)費力，準確性和效率受到局限;預算控制主要靠財務(wù)部門(mén)定期反饋，所能反饋的信息有限，而實(shí)時(shí)控制更是虛弱;在預算考核上也基本依靠手工對主要KPI進(jìn)行考核，而對于更多的非財務(wù)指標，則難以有足夠數據來(lái)充分考核。缺乏信息系統的支持，只能選擇以事后控制為主，缺乏事前、事中控制，更不易建立有效的預警機制，使整個(gè)預算管理的效能無(wú)法充分發(fā)揮。
三、X港口公司財務(wù)預算管理優(yōu)化建議
1、財務(wù)預算應以公司戰略為導向，引起公司全員足夠重視
戰略是實(shí)現企業(yè)長(cháng)期目標、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本策略方法。每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展戰略，而財務(wù)預算管理是實(shí)現企業(yè)戰略目標的有力工具。
以企業(yè)戰略目標為基礎進(jìn)行財務(wù)預算管理，能夠使企業(yè)把眼前利益與長(cháng)遠發(fā)展有機結合起來(lái)，促進(jìn)可持續發(fā)展。同時(shí)應建立健全內部約束機制，成立預算管理組織機構，如財務(wù)預算委員會(huì )，負責財務(wù)預算管理工作的具體事宜，切實(shí)加強領(lǐng)導，明確財務(wù)預算的重要性。
2、合理控制成本預算，加強預算執行過(guò)程管理
預算編制只是事前的計劃，如果不對預算的執行采取一定手段加以規范、控制、調整，最終可能導致與實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相偏離，使預算成為一紙空文，失去對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導意義。因此，預算執行控制也是企業(yè)整個(gè)內控體系的一部分，預算執行控制松懈，企業(yè)內控體系也難以有效�？梢哉f(shuō)，預算控制是財務(wù)預算管理體系中的關(guān)鍵環(huán)節，是財務(wù)預算目標得以順利實(shí)施的保障。
X港口公司的財務(wù)預算管理應當著(zhù)重于過(guò)程管理，通過(guò)對過(guò)程各個(gè)節點(diǎn)的把控，實(shí)現預算管理對企業(yè)效益的有效管理。對于財務(wù)預算的執行、控制與調整應該以目標工作的完成情況進(jìn)行調整，取代過(guò)去對年度財務(wù)預算簡(jiǎn)單的計劃。
而過(guò)程管理需要完善管理方式、實(shí)現信息化管理，才能不斷提升預算管理的質(zhì)量。一是可以推行標桿管理，選定同類(lèi)型標桿企業(yè)作為榜樣，結合個(gè)體實(shí)際情況制定預算目標，這樣可以促進(jìn)個(gè)體企業(yè)之間的競爭，也能夠確保預算目標的合理性。二是加快信息化建設。當前X港口公司財務(wù)預算的過(guò)程管理最大的障礙就是信息不通暢，有些計劃在執行時(shí)被取消，有些措施值得推廣卻被擱淺，而這些情況財務(wù)部門(mén)不清楚，決策部門(mén)不了解，往往到了半年總結會(huì )、年終總結會(huì )的時(shí)候才知道，導致了管理決策的滯后性。因此，要盡快推行信息化建設，將企業(yè)內部資源進(jìn)行有效整合，將物資、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、人力資源進(jìn)行有效的信息化溝通，提升過(guò)程管理的效率，實(shí)現財務(wù)預算的有效管理。
3、科學(xué)管理預算，確保企業(yè)目標達成
財務(wù)預算管理不是簡(jiǎn)單地將所有要花的錢(qián)控制起來(lái)，單純進(jìn)行控制管理，而是應該賦予預算更多的含義，即在實(shí)現目標前提下的全局財務(wù)預算保障。
對于時(shí)間縱向上，企業(yè)財務(wù)預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰略目標，對一定時(shí)期內企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運動(dòng)所作的具體安排。同樣X(jué)港口公司也應該遵循財務(wù)預算的定義來(lái)編制預算，應該圍繞安全生產(chǎn)、降本增效、提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、經(jīng)營(yíng)管理成果等工作來(lái)安排資金運作，而不只是財務(wù)預留指標分配。
對于橫向的預算管理而言，要綜合考慮。企業(yè)年度目標確定后，要召開(kāi)預算編制說(shuō)明會(huì )，根據目標來(lái)確定財務(wù)預算，結合各個(gè)部門(mén)年度要實(shí)施的工作目標，對即將產(chǎn)生的費用進(jìn)行估計，向各部門(mén)說(shuō)明預算編制和審核原則。只有這樣預算才能準確。
從橫向和縱向上以目標計劃和目標預算作為科學(xué)考核的依據，完成多少事情，就匹配多少的費用預算，可在很大程度上避免了站在個(gè)人、部門(mén)的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，真正實(shí)現對“單位財務(wù)預算下的管理效益”的有效考量。
4、大力推進(jìn)信息系統建設，為財務(wù)預算管理提供有利的信息環(huán)境
整個(gè)財務(wù)預算管理充分整合計劃、管控、調配、激勵及考核等功能，貫穿了價(jià)值鏈(供、產(chǎn)、銷(xiāo))的各個(gè)環(huán)節，涵蓋了企業(yè)資源(人、財、物)的各個(gè)方面，是全方位的管理。財務(wù)預算管理的施行，給傳統的手工方式、EXCEL方式帶來(lái)了極大的挑戰。
信息技術(shù)是高效的財務(wù)預算管理不可缺少的要素。X港口公司及其股東單位現有的預算體系未能充分地發(fā)揮作用，信息系統支持不足是主要的“瓶頸”。X港口公司應盡快完善目前使用的EAS財務(wù)系統中的預算模塊，使整個(gè)財務(wù)預算的編制、執行、考核通過(guò)系統實(shí)現，使財務(wù)預算在公司發(fā)展中真正發(fā)揮作用。
四、結語(yǔ)
財務(wù)預算的科學(xué)管理，實(shí)質(zhì)上就是讓預算增進(jìn)管理效益、實(shí)現目標的前提下控制成本、強調過(guò)程管理、個(gè)體財務(wù)預算執行實(shí)現整體目標。只有這樣，才能夠改變過(guò)去財務(wù)預算管理片面的認識。更重要的是，通過(guò)賦予財務(wù)預算管理更多的內涵也是推動(dòng)企業(yè)深化改革、變革創(chuàng )新的原動(dòng)力，是現代企業(yè)發(fā)展的一條必經(jīng)之路。
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