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市場(chǎng)競爭中成本戰略的研究
摘要：實(shí)行成本戰略的情況下，成本的含義并非僅指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)際耗費的顯性成本，還包括失去市場(chǎng)，委托代理成本等一些非顯性的成本。對顯性成本，成本戰略側重于尋求合理的能夠使公司的價(jià)值得到最大化的成本水平。另外，對于非顯性的成本，成本戰略側重于保證市場(chǎng)信譽(yù)而加強產(chǎn)品質(zhì)量的控制，處理好委托代理關(guān)系等等。同時(shí)當企業(yè)采用差異戰略也要在目標實(shí)施的過(guò)程中做好成本控制，避免在某一環(huán)節上發(fā)生資源浪費。
在資源稀缺的化里，實(shí)現產(chǎn)品的成本的有效控制是企業(yè)在市場(chǎng)競爭中取得優(yōu)勢地位的基本保障。
關(guān)鍵字：市場(chǎng)競爭 顯性的成本 非顯性的成本 差異戰略
一、市場(chǎng)競爭戰略及成本在市場(chǎng)競爭中的地位
競爭戰略是企業(yè)為了自身的生存和，以在市場(chǎng)競爭保持或發(fā)展其實(shí)力地位而確定的企業(yè)目標與達到此目標所采取的各種政策的結合體。它包括企業(yè)發(fā)展的總目標，以及為達到這一目標而制定的有關(guān)開(kāi)發(fā)、財務(wù)控制、目標市場(chǎng)的選擇、生產(chǎn)流程、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、制造、采購供應、人力資源、企業(yè)文化等各項政策和導向。企業(yè)決策者應根據企業(yè)的不同特點(diǎn)，在總的競爭戰略思想的指引下，提出各個(gè)不同層次的具體目標與政策，并使之相應協(xié)調一致，以指導企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
企業(yè)所處的競爭環(huán)境包括：經(jīng)濟環(huán)境、環(huán)境、環(huán)境和文化環(huán)境等方面，涉及的面很廣，但是對企業(yè)最大的是同一行業(yè)中企業(yè)間的競爭。行業(yè)內企業(yè)競爭結構對于行業(yè)的競爭及企業(yè)的戰略制定有強烈的影響，而行業(yè)外的力量也不可忽略。由于外界力量對本行業(yè)中的所有企業(yè)均產(chǎn)生影響，其影響程度的大小，要視不同企業(yè)應變能力的大小而定。企業(yè)在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，應選擇自己的競爭戰略。當今市場(chǎng)決定企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)的成本越低，所獲得的利潤空間就越大，企業(yè)在市場(chǎng)中也就越具有競爭優(yōu)勢。
企業(yè)成本降低可以取得較高利潤，使企業(yè)在與競爭者的對抗中處于有利地位，低成本使企業(yè)能應付理性的購買(mǎi)者，因為購買(mǎi)者所能施加的影響只是將價(jià)格降低到其他競爭者所能承受的水平。低成本也使企業(yè)能對付強有力的供應商，具有應付成本增加的靈活性。低成本還給競爭對手造成重要的進(jìn)入障礙，加強了企業(yè)的競爭地位。在競爭中效益差的企業(yè)首先受利潤降低威脅，而效益好的企業(yè)在競爭中則可保護自己免受其害。
成本領(lǐng)先于同行業(yè)并保持本行業(yè)的最低水平對企業(yè)取得競爭勝利提供了有力的保證，但是在實(shí)行成本戰略的情況下，成本的含義并非僅指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)際耗費的顯性成本，還包括企業(yè)失去市場(chǎng)，委托代理成本等一些非顯性的成本。
二、成本戰略的實(shí)施 —— 顯性成本
對于實(shí)際發(fā)生的資源耗費的貨幣價(jià)值體現的顯性成本，成本戰略的要領(lǐng)在于企業(yè)要在同行業(yè)中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，即先于本行業(yè)中其他企業(yè)的最合理水平或保持在一個(gè)很合理的水平，所謂合理并非簡(jiǎn)單的低成本，而是該成本水平能夠使公司的價(jià)值得到最大化。為達到這一目的關(guān)鍵是主要是更新公司的管理理念，設計一個(gè)成本的系統框架，并且研究影響成本行為的重要驅動(dòng)因素與它們之間的重要關(guān)系。
第一，對于高新技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)的現代化企業(yè)可運用作業(yè)成本法和作業(yè)成本管理。在技術(shù)密集型企業(yè)已經(jīng)取代勞動(dòng)密集型企業(yè)，運用各種自動(dòng)化技術(shù)，這種企業(yè)的直接人工不斷降低，品種種類(lèi)日益增加，并且不同品種的生產(chǎn)流程也呈現了其“個(gè)性化”，在這種情況下，如果企業(yè)仍一如既往地使用統一的分配標準對這些因品而異的成本進(jìn)行同一分配歸集，勢必導致產(chǎn)品成本的扭曲，從根本上講，就是因為傳統成本核算系統未能明確產(chǎn)品成本形成的真正原因，因而導致了產(chǎn)品成本核算中不同程度的偏差，因此傳統的產(chǎn)品成本將導致歪曲的存貨計量、不正確的產(chǎn)品決策、不符合實(shí)際的定價(jià)、錯誤的戰略視點(diǎn)、錯誤識別關(guān)鍵性成功要素，最終使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。而作業(yè)成本法彌補了這一缺陷，其中心環(huán)節就是運用了成本動(dòng)因來(lái)分配成本，成本動(dòng)因是導致總成本變化的任何因素，對基于成本領(lǐng)先戰略進(jìn)行競爭的企業(yè)，獲得競爭優(yōu)勢關(guān)鍵的第一步便是識別企業(yè)或組織的核心成本動(dòng)因。作業(yè)是組織內部進(jìn)行的工作，它包括一系列行動(dòng)、活動(dòng)或工作，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程就是各種作業(yè)的過(guò)程，如購進(jìn)原材料、進(jìn)行生產(chǎn)、運送貨物等等。只要進(jìn)行作業(yè)，就會(huì )消耗資源從而產(chǎn)生成本；而只要生產(chǎn)產(chǎn)品，就需要進(jìn)行各種有關(guān)作業(yè)的分析。而在進(jìn)行各種作業(yè)時(shí)，必然要消耗各種資源，如人力、物力、燃料等，為了這些消耗必須付出代價(jià)，從而形成了耗費，產(chǎn)生了成本。因此，產(chǎn)品實(shí)質(zhì)上就是制造、運送產(chǎn)品所需要的各種作業(yè)所耗費的全部資源的總和。作業(yè)成本法把成本的歸集分成了兩個(gè)步驟：（一）成本按其用途歸集到各個(gè)作業(yè)，并且將同樣的作業(yè)合并形成成本庫（cost pool），（二）將成本庫又按其成本的具有個(gè)性化的驅動(dòng)因素進(jìn)行歸集分配，作業(yè)成本法改變了過(guò)去大成本歸集方式，用個(gè)性化的分配標準對個(gè)性化的產(chǎn)品成本進(jìn)行歸集，降低了成本扭曲對企業(yè)造成損失的風(fēng)險。
運用作業(yè)成本法，將工廠(chǎng)間接成本分配給諸如產(chǎn)品或服務(wù)等成本對象。成本動(dòng)因被用作計算單位作業(yè)的資源成本，然后，通過(guò)用某一特定時(shí)期消耗的每一作業(yè)的數量乘以每一作業(yè)成本，將每一資源成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中去。它是一種基于作業(yè)、成本對象、成本動(dòng)因和作業(yè)成果計量基礎上，維持和處理企業(yè)資源方面的財務(wù)和業(yè)務(wù)數據的系統。正是由于作業(yè)成本法確認了成本動(dòng)因與作業(yè)之間的關(guān)系，我們就可以利用它對成本進(jìn)行有的放矢的控制。
從作業(yè)成本法引申而出的作業(yè)管理則可鑒別哪些能夠被消除的作業(yè)以及那些確實(shí)需要的、能帶來(lái)效果的作業(yè)。為了改善經(jīng)營(yíng)，管理階層必須找出不必要或者無(wú)效的作業(yè)，為作業(yè)確定成本動(dòng)因，并且改變那些成本動(dòng)因的水平。作業(yè)分析的一項主要工作即鑒別增值和非增值作業(yè)。
其中，價(jià)值鏈是與作業(yè)相關(guān)的一個(gè)重要概念，是指從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)最終到向顧客交付產(chǎn)品和勞務(wù)所必需的一系列作業(yè)價(jià)值的集合，或者指伴隨著(zhù)作業(yè)轉移的價(jià)值轉移過(guò)程中全部?jì)r(jià)值的集合。價(jià)值鏈觀(guān)念可以推廣到對企業(yè)的定義——認為企業(yè)是其職能價(jià)值的集合。
對企業(yè)價(jià)值鏈的分析主要是：把企業(yè)職能中的各個(gè)部分視為在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中最基本的最能夠創(chuàng )造價(jià)值的因素；融合和協(xié)調所有企業(yè)職能，并把圖中企業(yè)職能價(jià)值鏈向最前端——供應商和最后方——顧客兩個(gè)方向延伸，并將他們視為總體價(jià)值鏈分析的基本組成部分，便構成擴展的企業(yè)職能價(jià)值鏈，擴展的價(jià)值鏈強調對價(jià)值鏈整體把握的重要性和“優(yōu)先考慮顧客的滿(mǎn)意程度”以提高整體效益。從作業(yè)成本法觀(guān)點(diǎn)看，由投入到生產(chǎn)的過(guò)程，是由一系列作業(yè)構成作業(yè)鏈的過(guò)程，每完成一項作業(yè)消耗一定量的資源，同時(shí)以有一定價(jià)值量的產(chǎn)出轉移到下一個(gè)作來(lái)，作業(yè)的轉移伴隨著(zhù)價(jià)值集合而形成價(jià)值鏈的結果，因此作業(yè)鏈的形成過(guò)程就是價(jià)值鏈的形成過(guò)程。價(jià)值鏈分析的目標是：①篩選作業(yè)，即發(fā)現和消除對價(jià)值鏈無(wú)所貢獻的作業(yè)。②改善作業(yè)即提高作業(yè)環(huán)節的工作成效。
第二、對于傳統型的要在同行業(yè)中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，運用“低成本戰略”。購入“物美價(jià)廉”的原材料，設計并制造簡(jiǎn)單而實(shí)用的產(chǎn)品，擴大服務(wù)范圍，擴大產(chǎn)品銷(xiāo)售數量等；可以投資購買(mǎi)先進(jìn)設備。在擴大市場(chǎng)占有份額的，可能一開(kāi)始企業(yè)會(huì )蒙受損失，但一旦取得成本優(yōu)勢的位置，則可取得高利潤。這將為重新投資購買(mǎi)最新的化設備提供可能性，從而繼續保持成本領(lǐng)先，這種重新投資也是保持低成本優(yōu)勢的前提。價(jià)值活動(dòng)的成本會(huì )隨時(shí)間的推移而下降，因為通過(guò)提高了效率，從而產(chǎn)生了一個(gè)非線(xiàn)性的成本——按照學(xué)習曲線(xiàn)（Learning Curve），按其原理即學(xué)習能隨時(shí)間推移而使成本降低的機制非常之多，使成本長(cháng)期減少的因素包括：
1．提高勞動(dòng)效率 —— 可以通過(guò)重復性的工作提高效率，也可以是更有效的維修和檢驗工作提高效率
2．采用新技術(shù)后和制造程序 —— 例如進(jìn)行工程，采納新的生產(chǎn)技術(shù)工藝流程
3．產(chǎn)品重新設計 —— 減少成本高的和不必要的功能
4．產(chǎn)品標準化—— 減少產(chǎn)品支化，提高產(chǎn)品的重復性
5．規模效應 —— 擴大生產(chǎn)能力而造成的成本增加低于生產(chǎn)能力增加而產(chǎn)生的規模效果。
第三、對于以上兩種企業(yè)都可以采用目標成本控制。目標成本是指企業(yè)及相關(guān)各個(gè)環(huán)節、層次為適應市場(chǎng)競爭需要并實(shí)現目標利潤而預先設定并力求達成的成本的指標值，是市場(chǎng)競爭客觀(guān)強制與保障企業(yè)生存與對成本的最大容量值。單就目標成本規劃角度，主要包括兩個(gè)基本方面，即目標成本的設定與目標成本的實(shí)現。具體說(shuō)來(lái)主要包括：銷(xiāo)售價(jià)格的確定，目標利潤的確定，用價(jià)格減期望利潤目標成本，分解成本，選擇降低途徑和通過(guò)改善進(jìn)一步降低成本。
目標成本=期望售價(jià)—目標利潤
其中，期望售價(jià)一般可通過(guò)與同行業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品比較，特別是類(lèi)似產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、預計可達到的銷(xiāo)量、銷(xiāo)量物流系統是否完善以及商品經(jīng)營(yíng)戰略等因素。對于目標利潤，也必須兼顧多種因素，從市場(chǎng)競爭強制、出資人的報酬期望、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)戰略出發(fā)，同時(shí)考慮企業(yè)的長(cháng)期投資計劃包括研究開(kāi)發(fā)生產(chǎn)線(xiàn)設置計劃以及股利政策等。由期望售價(jià)減目標利潤得到的差額，通常被稱(chēng)可以允許的最高成本。以此為基礎確定的成本便是目標成本。
三、成本戰略的實(shí)施 —— 非顯性成本
前文指出，對于管理者來(lái)說(shuō)，成本不僅包括顯性成本，還包括著(zhù)非顯性成本，即非實(shí)際構成資源耗費，難以用貨幣價(jià)值體現但又客觀(guān)并且長(cháng)期存在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。例如市場(chǎng)信譽(yù)的喪失，委托代理成本等等，這些成本如果處理不好將很可能導致公司經(jīng)營(yíng)失敗。
為了保證企業(yè)在市場(chǎng)中的信譽(yù)，產(chǎn)品質(zhì)量、功能等是非常重要的。因為高質(zhì)量與多功能旨在滿(mǎn)足客戶(hù)對產(chǎn)品使用價(jià)值的期望，并由此成為產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的必要條件。質(zhì)量改進(jìn)的戰略意義在與它可以為企業(yè)帶來(lái)巨大的競爭優(yōu)勢、持續的利潤收入以及長(cháng)期的繁榮發(fā)展。企業(yè)在競爭中無(wú)論是采取低成本戰略還是產(chǎn)品差異化戰略，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面都要涉及到質(zhì)量。低成本競爭戰略并不意味著(zhù)它要生產(chǎn)劣質(zhì)的產(chǎn)品，低價(jià)位的產(chǎn)品也必須滿(mǎn)足顧客期望。如果企業(yè)不能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，其差異化競爭戰略也必然躲不過(guò)失敗的命運。大多數質(zhì)量改進(jìn)計劃的指導原則就是滿(mǎn)足顧客需求，以及達到甚至超越顧客的期望。這也是為獲取競爭優(yōu)勢而制定一項戰略計劃的目標。
質(zhì)量改進(jìn)后的企業(yè)獲得的一些戰略競爭優(yōu)勢和較高的可獲利潤性及投資回報，企業(yè)可以據此提高或者擴大市場(chǎng)份額。質(zhì)量改進(jìn)減少了退貨率、減少了商品保修成本和維修費用，節約了生產(chǎn)成本、縮短了生產(chǎn)周期，同時(shí)它還能幫助企業(yè)創(chuàng )造利潤。如果管理者能夠重視提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，生產(chǎn)出滿(mǎn)足甚至超過(guò)顧客期望的標準設計生產(chǎn)并以具有競爭力的價(jià)格出售的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，就能使企業(yè)利潤得以增加，從而節省大量資金。傳統質(zhì)量成本曾被局限于對最終產(chǎn)品的檢驗和測試的成本，質(zhì)量不良造成的其它成本都被包括在間接成本中，而未被界定為質(zhì)量成本�，F在認為質(zhì)量成本是與預防、鑒定、維修和糾正質(zhì)次產(chǎn)品相關(guān)的成本，以及因浪費生產(chǎn)時(shí)間和銷(xiāo)售質(zhì)次產(chǎn)品而導致的機會(huì )成本。筆者還認為合理控制質(zhì)量成本也可以從價(jià)值鏈的角度來(lái)進(jìn)行，識別何處可以增加顧客價(jià)值或降低成本，同時(shí)也可更好理解企業(yè)與供應商、顧客及行業(yè)中其他企業(yè)的關(guān)系。價(jià)值鏈識別并連接了企業(yè)各種戰略活動(dòng)。價(jià)值鏈分析的目標就是找出在價(jià)值鏈的哪一階段可以增加顧客價(jià)值或降低成本。成本的降低或價(jià)值的增加能使企業(yè)更具有競爭能力，企業(yè)可以通過(guò)尋找更好的供應商，優(yōu)化產(chǎn)品配送、外購和識別企業(yè)不具競爭力的領(lǐng)域來(lái)降低成本或提高價(jià)值。
除產(chǎn)品質(zhì)量之外，現代大型公司集團，所有權與經(jīng)營(yíng)權相分離，要使經(jīng)營(yíng)者最大化的代表所有者的利益來(lái)管理公司，使公司的價(jià)值最大化，就必須處理好委托代理關(guān)系。
在成本戰略中，如何調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的工作能力和積極性不可忽視，公司除了要進(jìn)行嚴格的內部控制之外，還需要花費必要的財力，招募能手，定期培訓等來(lái)為提高經(jīng)營(yíng)者的工作能力，同時(shí)還要建立有效的考評和激勵機制來(lái)調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的工作積極性，是他們能夠為企業(yè)創(chuàng )造更大的財富。
然而，一旦激勵機制失效，將導致有重要貢獻的員工不努力工作，離開(kāi)企業(yè)帶走了客戶(hù)、技術(shù)、經(jīng)驗等等�；蛲ㄟ^(guò)違規的手段來(lái)騙取獎金，挪用公款等，這無(wú)疑給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。
四、建立在成本戰略基礎上的差異戰略
差異戰略中數“差異”不但指產(chǎn)品差異，還包括產(chǎn)品設計方案、商標、工藝、功能、產(chǎn)品特色、款式、售后服務(wù)等，企業(yè)采取差異戰略，將使企業(yè)有可能在行業(yè)中贏(yíng)得較高利潤，這是因為：
（1）差異使競爭對手之間有了差別，且由于顧客信賴(lài)某一商標，對價(jià)格就不太計較，從而使企業(yè)有較大的利潤空間。而顧客的信賴(lài)這種獨特性的差異，又成為進(jìn)入該行業(yè)的障礙。
（2）由于差異而產(chǎn)生較高利潤，因此企業(yè)能較主動(dòng)地應付供應商，減弱了供應商的議價(jià)能力；
（3）差異也使購買(mǎi)者無(wú)法相互比較，價(jià)格的敏感性就較差，從而減弱要花費較大的代價(jià)和取得廣大客戶(hù)的支持�？蛻�(hù)有時(shí)雖然知道該企業(yè)的優(yōu)勢，但不一定愿意付出較高的代價(jià)去購買(mǎi)，從而使企業(yè)不能取得較大的市場(chǎng)份額。
差異是相對的，但如何使某種或某些差異能增大企業(yè)價(jià)值為重點(diǎn)進(jìn)行投資。當然，采用差異戰略也不能忽視各項成本費用。也就是說(shuō)，一旦企業(yè)將某些“差異”定為了目標而要進(jìn)行投資時(shí)，必須要在這個(gè)目標實(shí)施的過(guò)程中做好成本控制，避免在某一環(huán)節上發(fā)生資源浪費。
總之，差異戰略可以與成本戰略相結合：差異體現著(zhù)個(gè)性化，在前述成本戰略中，差異通過(guò)對價(jià)值連接產(chǎn)品的研發(fā)，設計營(yíng)銷(xiāo)和品質(zhì)服務(wù)階段投入相當的人力、物力、財力，用質(zhì)量上乘，用有特色營(yíng)銷(xiāo)策略，用優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)來(lái)打好企業(yè)的品牌，同時(shí)加大了對營(yíng)銷(xiāo)階段的投入可以及時(shí)涌進(jìn)市場(chǎng)需求以及政府扶植的產(chǎn)品服務(wù)。另一方面，企業(yè)如能在研究設計階段與激勵機制相結合，鼓勵扶持創(chuàng )造發(fā)展，生產(chǎn)適應市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，獲得市場(chǎng)的承認和歡迎，這對企業(yè)的將來(lái)經(jīng)營(yíng)是非常有利的，并且好可為企業(yè)創(chuàng )無(wú)形資產(chǎn)，從而達到差異戰略的目的。
五、結論
綜上所述，在資源稀缺的現代化經(jīng)濟里，實(shí)現產(chǎn)品的成本的有效控制是企業(yè)產(chǎn)品暢銷(xiāo)并保持市場(chǎng)競爭優(yōu)勢地位的基本保障，而成本的控制并非純粹降低資源的實(shí)際耗費，而是如何將經(jīng)濟資源合理的進(jìn)行管理，使企業(yè)在競爭中不斷處于優(yōu)勢地位。
參考
Ronald W. Hilton, Michael W. Maher and Frank H. Selto, Cost Management: Strategies for Business Decisions, 2nd edition. McGraw-Hill. 2003.
Robert S. Kaplan
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