如何挽留對公司有價(jià)值的員工

鏈條所能承受的拉力，是由鏈條最薄弱的一環(huán)決定的，同樣員工忠誠度管理的整體成效是由管理能力最弱的階段決定的，因此，只有各個(gè)階段的員工忠誠度管理能力協(xié)調，才能最有效地提升員工的忠誠度�！　�1.招聘期———以忠誠度為導向　　招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進(jìn)入企業(yè)的“過(guò)濾器”，其“過(guò)濾”效果的好壞直接著(zhù)后續階段忠誠度管理的難度�！　∨懦�跳槽傾向大的求職者　　企業(yè)在招聘和甄選過(guò)程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料并加以，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過(guò)，平均工作時(shí)間長(cháng)短，離職原因等等。通過(guò)這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者�！　�2.注重價(jià)值觀(guān)傾向　　企業(yè)在招聘過(guò)程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀(guān)、與企業(yè)價(jià)值觀(guān)的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗豐富但價(jià)值觀(guān)受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無(wú)經(jīng)驗但價(jià)值觀(guān)可塑性強的應屆大學(xué)畢業(yè)生�！　∪鐚�(shí)溝通，保持誠信　　一些企業(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會(huì )在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績(jì)和發(fā)展前景，并給求職者過(guò)高的承諾（如薪水、住房、培訓等）。當求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現原來(lái)的承諾不能兌現，那么企業(yè)很可能會(huì )失去員工的信任，從而導致忠誠度的降低�！　�3.員工穩定期———忠誠度的培養　　很難想象一個(gè)對企業(yè)不滿(mǎn)意的員工會(huì )忠于企業(yè)。因此，培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿(mǎn)意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿(mǎn)意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感———讓員工感覺(jué)到自己是企業(yè)不可或缺（盡管事實(shí)上可能并非如此）的一員，只有這樣，員工才會(huì )忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種：　　1.信息共享　　沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績(jì)效，而且會(huì )影響其對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價(jià)。如果企業(yè)能夠加強內部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng )造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感，員工也就會(huì )忠于企業(yè)�！　�2.員工參與　　員工參與企業(yè)決策的范圍越廣、程度越大，員工對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價(jià)就越高，其歸屬感也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會(huì )時(shí)，他們就會(huì )疏遠管理層和整個(gè)組織，企業(yè)對他來(lái)說(shuō)也就僅僅是一個(gè)“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業(yè)了�！　�3.團隊合作　　員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業(yè)整體。相對于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，團隊內員工的技能互補性更強，任務(wù)的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業(yè)的重要性比個(gè)人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養員工的歸屬感�！　�4.離職潛伏期———忠誠度的挽救　　維持員工忠誠度的條件處于變化過(guò)程中。如果不能及時(shí)發(fā)現這些變化，并有針對性地做出令員工滿(mǎn)意的調整，員工忠誠度很可能會(huì )下降到足以使員工產(chǎn)生離職念頭的程度，員工也就會(huì )步入離職潛伏期�！　‰x職潛伏期是員工離開(kāi)企業(yè)的最后一道“閘門(mén)”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準�！　∫�挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發(fā)現的離職原因按照合理程度進(jìn)行歸類(lèi)�！　∪缓�，還需要對員工進(jìn)行分類(lèi)。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授凱佩里（Peter Cappelli）認為，任何企業(yè)的員工都可以分為三類(lèi)：1.企業(yè)希望能長(cháng)期留住的員工，例如高智商的工程技術(shù)人員，非常有創(chuàng )造力的產(chǎn)品設計人員等；2.企業(yè)希望能在一段時(shí)期內留住的員工，例如具有某種技能、供不應求的員工，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目小組的成員；3.企業(yè)不必盡力挽留的員工，例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。企業(yè)應主要挽留前兩類(lèi)員工�！　∽詈�，綜合考慮離職原因的合理性、員工類(lèi)別以及企業(yè)的實(shí)力等因素，制定挽留員工的具體措施�！　�4.辭職期———忠誠度管理的完善　　從員工遞交辭職報告到正式離開(kāi)企業(yè)，這段時(shí)期企業(yè)需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位；其二是進(jìn)行離職面談。而后者往往被企業(yè)所忽視�！　‰x職面談，就是指安排一個(gè)中立人（一般請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司來(lái)進(jìn)行）與即將離開(kāi)企業(yè)的員工進(jìn)行面對面的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因（可以和前面的結果相對照，來(lái)印證分析的準確性），以及其對企業(yè)各方面的意見(jiàn)和看法，從而發(fā)現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據�！　∵_到上述目的的假設前提是，即將離開(kāi)企業(yè)的員工會(huì )比較客觀(guān)公正。人員發(fā)現，即將離職的員工有38％的人指責工資和福利，只有4％的人指責基層主管，但在此18個(gè)月之后有24％的人指責基層主管，只有12％的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話(huà)中發(fā)現真正的可能還需要作進(jìn)一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時(shí)間，選擇合適的地點(diǎn)，設計合理的面談問(wèn)卷，注意離職員工在談話(huà)過(guò)程中的語(yǔ)氣和形體語(yǔ)言等�！　�6.辭職后———忠誠度的延伸　　員工離開(kāi)企業(yè)并不一定意味著(zhù)對企業(yè)的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源，如變成企業(yè)的擁護者、客戶(hù)或商業(yè)伙伴。因此企業(yè)應該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續與他們保持聯(lián)系，充分利用這一低成本資源。

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