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淺析中小企業(yè)吸引人才的策略
摘要 在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過(guò)程中，人才起了關(guān)鍵性的作用，如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都十分關(guān)心的問(wèn)題。本文通過(guò)對中小企業(yè)的分析，根據中小企業(yè)的特點(diǎn)，比較系統地提出了中小企業(yè)吸引人才的策略。 關(guān)鍵詞 中小企業(yè)；人才；吸引策略一、建立正確的觀(guān)念
(一)轉變片面的“人才的需求”觀(guān)，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活”。
很多中小企業(yè)認為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)需求。在計劃經(jīng)濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒(méi)有用處的。然而，市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，個(gè)人的價(jià)值觀(guān)，以及社會(huì )對個(gè)人價(jià)值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個(gè)個(gè)體的生活質(zhì)量高低已成為社會(huì )衡量其個(gè)人價(jià)值的重要方面。
(二)轉變使用人才的觀(guān)念
雖然一直以來(lái)，社會(huì )廣泛地批評“任人唯親”，但仍有不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時(shí)，也不可走向另一個(gè)誤區——“親者不任”；現在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內部培養、選拔人才，甚至認為企業(yè)內部沒(méi)有人才，總希望弄個(gè)外來(lái)和尚。其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來(lái)的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個(gè)人的價(jià)值觀(guān)念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，減少不必要的阻力和管理成本。
二、創(chuàng )造吸引人才的各種條件
中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住新一輪企業(yè)改革的時(shí)機，有效地利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng )造吸引人才的條件。
(一)運用薪資、福利
考慮到自身的實(shí)力和實(shí)際條件，中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價(jià)方式。采取這種模式主要從以下兩方面來(lái)考慮：
首先，這種模式可以滿(mǎn)足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專(zhuān)注于本職工作，也可以提供了充分調動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。
其次，中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引人才的同時(shí)，企業(yè)也應重視協(xié)調新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀(guān)念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀(guān)點(diǎn)。這樣企業(yè)在引進(jìn)新人才后不會(huì )引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應采取不同的評價(jià)標準和方式來(lái)評價(jià)人才的績(jì)效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。 (二)運用職位
人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng )造恰當的非物質(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿(mǎn)足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結合企業(yè)內部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿(mǎn)足了人才自我滿(mǎn)足、自我實(shí)現的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過(guò)來(lái)也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規�？焖僭鲩L(cháng)或進(jìn)入二次創(chuàng )業(yè)的中小企業(yè)，存在著(zhù)如何使參與創(chuàng )業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營(yíng)者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進(jìn)的人才提供職位的問(wèn)題。要解決這個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開(kāi)競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行再次創(chuàng )業(yè)，開(kāi)發(fā)新項目、新市場(chǎng)，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營(yíng)管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過(guò)給原來(lái)的經(jīng)營(yíng)者配備助手并賦予助手以實(shí)權，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營(yíng)者主要起顧問(wèn)或指導作用等方法實(shí)現新老交替。
(三)運用股權
在吸引人才方面企業(yè)還可以順應企業(yè)改革的潮流，以建立現代企業(yè)制度為契機，在“產(chǎn)權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過(guò)將個(gè)體的利益和企業(yè)的利益統一起來(lái)辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發(fā)積極性和創(chuàng )造性。
(四)運用企業(yè)文化
我國中小企業(yè)長(cháng)期以來(lái)缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。其實(shí)成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵更為有效。企業(yè)文化是一定社會(huì )、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時(shí)間內逐步形成和發(fā)展起來(lái)的穩定、獨立的價(jià)值觀(guān)以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風(fēng)俗習慣。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強文化，會(huì )強烈影響一個(gè)企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導風(fēng)格、領(lǐng)導方式、組織的結構及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現企業(yè)戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。
參考文獻
[1]趙西萍，等.組織與人力資源管理.西安交通大學(xué)出版社出版，1999.5.
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