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構建員工內部信仰約束機制問(wèn)題思考
[摘 要] 學(xué)者們一般將約束機制分為外部約束和自我約束兩種，這其實(shí)未能揭示出不同約束機制的原理差異。本文認為約束機制可以分為三種：外部約束、內部利益約束及內部信仰約束，詳細分析了這三種約束機制的運行原理和優(yōu)缺點(diǎn)，并強調指出內部信仰約束機制具有的四大優(yōu)勢：全過(guò)程的監督和約束；約束成本較低；誘導的力量強大、持久；誘導組織公民行為。最后，在此基礎上提出了合理的員工結構�！ 關(guān)鍵詞] 內部信仰約束機制；內部利益約束機制；道德發(fā)展層次；組織公民行為一、三種約束機制的不同原理
在任何一個(gè)組織中，員工相互之間、群體之間、組織之間都存在利益和觀(guān)念的沖突，而且，任何一名員工也都不可能是完全理性的。因此，為了保證組織目標的實(shí)現，對員工的行為就不得不進(jìn)行監督和約束。
從監督和約束的主體關(guān)系差異來(lái)說(shuō)，有外部約束和內部約束。所謂外部約束，監督者和被監督者是相互分離的、對立的，監督者通過(guò)多種渠道觀(guān)察、監督被監督者的行為，一旦發(fā)現偏差，就采取批評或者物質(zhì)利益剝奪等手段懲罰被監督者，以促使被監督者糾正偏差行為，重新做出符合組織意圖的行為。對于被監督者而言，約束除來(lái)自于自身之外，還有外部因素強加于自身，與自我利益存在一定沖突，只是為了不讓自己受到過(guò)多的損失，他才不得不遵守各種規章制度。所謂內部約束，監督者和被監督者是統一的、和諧的，當事人時(shí)時(shí)刻刻通過(guò)自我覺(jué)察和覺(jué)醒進(jìn)行自我監督，一旦發(fā)現偏差，立即采取有效措施加以糾正，能夠順利建立起內部約束的人是比較成熟的，逃避懲罰往往不是其主要目的，他的主要目的是想得到更多的利益。
內部約束也有程度、深淺不同，根據產(chǎn)生內部約束力量的影響因素不同，可以將內部約束劃分為內部利益約束和內部信仰約束。所謂內部利益約束，是指當事人之所以進(jìn)行自我約束，目的在于想積極地爭取更多的利益，這種利益可能是物質(zhì)的，也可能是精神的，最終的目的是想得到社會(huì )的、他人的認同和尊重。所謂內部信仰約束，是指當事人的思想境界本來(lái)就非常高，社會(huì )化程度也非常高，他已經(jīng)形成了穩定的、深刻的、牢固的世界觀(guān)、人生觀(guān)和價(jià)值觀(guān)，以及在此基礎之上建立了一系列穩定的行為規范，此時(shí)，當事人對自我進(jìn)行約束，并不是想從外部得到什么利益，而是意在得到自我認同。
以上三種約束機制的原理可以圖示如下：
二、三種約束機制的評價(jià)
(一)外部約束機制的評價(jià)。如圖1所示，外部約束機制運行的原理是：組織建立嚴格的懲罰制度，通過(guò)監督反饋系統，發(fā)現員工的偏差行為，并給予不愉快的刺激，以促使其糾正錯誤；為了逃避懲罰，員工將會(huì )消極地不做錯誤的行為，或者改正已經(jīng)發(fā)生的錯誤行為。
為了便于分析問(wèn)題，我們假定內部約束機制是無(wú)效的，此時(shí)只有外部約束機制在發(fā)揮功能。純粹的外部約束機制存在諸多問(wèn)題，主要表現在以下方面：
1.監督不到位。在外部約束機制中，監督者和被監督者是相互分離的，監督者事實(shí)上很難做到即時(shí)的、全過(guò)程的監控，被監督者的某些違規行為可能未被發(fā)現。也就是說(shuō)，監督可能會(huì )失效。
2.運行成本過(guò)高。為了即時(shí)地、全過(guò)程地監督被監督者，只有設計復雜的、嚴密的監督體系，這就意味著(zhù)成本的增加。如果成本增加超過(guò)了監督所得的利益，那么，從經(jīng)濟的角度考慮，組織只能選擇放棄更為完善的監督體系，任由某些違規行為的存在。
3.消極被動(dòng)。在外部約束機制中，監督者從表面看來(lái)具有主動(dòng)性，他可以隨時(shí)監控被監督者，一旦發(fā)現偏差，立即采取措施，強行施加于被監督者。被監督者由于害怕失去利益，不得不約束自己的行為。
可是，站在被監督者的角度分析，問(wèn)題就非如此簡(jiǎn)單了，擺在其面前的選擇有兩種：遵守規則，逃避懲罰；既不遵守規則，又逃避懲罰。顯然，他會(huì )選擇后者，因為此時(shí)的利益更大。由于考慮成本的問(wèn)題，任何外部監控體系都不是完善的，這在事實(shí)上造就了第二種選擇成立的條件。所以，外部約束機制實(shí)際上是完全被動(dòng)的。
4.無(wú)法誘導積極行為。從以上分析可以看出，外部約束機制只能控制當事人不發(fā)生損害組織利益的行為，但無(wú)法進(jìn)一步誘導其做出有益于組織利益的行為，因為只受外部約束機制影響的人本身就是不成熟的、消極的，他們遵守規則，僅為逃避懲罰。
5.無(wú)效性。對于處于習俗尤其是原則層次的人來(lái)說(shuō)，純粹的外部約束機制往往是無(wú)效的。處于習俗發(fā)展階段的人有了更為積極的行為動(dòng)力，他們固然不會(huì )故意破壞規則，因為那樣將會(huì )受到損失，但是，純粹的外部約束機制無(wú)法給他們帶來(lái)積極的效果，他們遵守規則之后，并不能得到更多的利益，以及社會(huì )的贊賞和認可。而對于原則層次的人來(lái)說(shuō)，物質(zhì)懲罰和精神的損害是無(wú)所謂的，與是否遵守某一規則完全無(wú)關(guān)。
(二)內部利益約束機制的評價(jià)。如圖2所示，內部利益約束機制運行的原理是：組織建立積極的獎勵制度，并通過(guò)監督反饋系統，發(fā)現員工的積極行為，并給予愉快的刺激；員工為了獲得獎勵而約束自己的行為，使自己的行為符合組織的要求。
內部利益約束機制的水平顯然高于外部約束機制，但不是一種超越，兩者在質(zhì)上還是相同的，都是為了利益，所不同的只是，前者是為了爭取更多的利益，后者是為了防止利益的損失。所以，如果在一個(gè)人的身上有效地建立了內部利益約束機制，但未能建立內部信仰約束機制，那么，外部約束機制仍然發(fā)揮著(zhù)較強的功效。
內在利益約束機制的進(jìn)步之處在于：
1.誘導員工從不成熟走向成熟。只受外部約束機制影響的人是不成熟的人，只有順利建立了內部利益約束機制的人才是比較成熟的人。人們從不成熟走向成熟，需要許多長(cháng)期的學(xué)習，制度對人的誘導作用不可低估。一個(gè)過(guò)份重視外部約束機制，忽視內部約束機制的企業(yè)，只能培養出大批不成熟的員工，從事一些簡(jiǎn)單、機械的工作，創(chuàng )造簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，適宜這種企業(yè)生存的市場(chǎng)將越來(lái)越少，甚至幾乎為零。內部利益約束機制的建立，能夠誘導員工走向成熟。
2.誘導員工積極的行為。為了得到更多的利益，人們必須積極地行動(dòng)起來(lái)，而不是消極地遵守制度，躲避懲罰。在組織的各種規章制度中，并不都是約束人的行為的，獎勵制度就是為了鼓勵員工采取積極行為。但對于員工來(lái)說(shuō)，獎勵制度必須轉化為約束機制才能生效。因為獎勵制度有效的前提，必須是員工內心愿意追求更多的利益。只有如此，員工才會(huì )進(jìn)行自我約束，一方面不能觸犯組織的懲罰制度；另一方面調整自我行為，積極響應組織的獎勵制度。
3.降低監督成本。如果員工普遍地建立了內部利益約束機制，組織就可大大降低監督成本，它的原理是這樣的：一個(gè)積極追求更多利益的人，從理性上講是不會(huì )讓自己的現有利益受到損失，他們不愿抱著(zhù)僥幸的心理去觸犯制度，而寧愿采取更積極的行為去爭取更多的利益。
但是，內部利益約束機制仍然存在不少缺點(diǎn)：
1.誘導成本較高。外部約束機制的問(wèn)題是監督成本高，而內部利益約束機制的問(wèn)題則是誘導成本較高。受內部利益約束機制影響者的目的正在于追求更多的利益，對于組織而言，就必須設計一系列激勵措施，無(wú)論是物質(zhì)激勵，還是精神激勵，都是有成本的，有時(shí)成本還較高。
2.誘導不正當行為。前面分析過(guò)，追求更多利益的人，一般不會(huì )故意觸犯懲罰性制度。但是，在巨大利益的誘導下，他們可能采取弄虛作假的方式“達成”目標，追逐組織的獎勵；或者采用不正當的手段達成目標，在為組織帶來(lái)短期利益的同時(shí)，也可能會(huì )使組織遭受未來(lái)長(cháng)期利益的更大損失。
3.失效的可能性。利益是相對的，不同的人對同一件事物的價(jià)值判斷是不同的，即使對同一個(gè)人，在不同的時(shí)期，同樣的事物價(jià)值也是不同的。利益的滿(mǎn)足更是主觀(guān)的、相對的，沒(méi)有統一的尺度。因此，內部利益約束機制也就并非時(shí)時(shí)刻刻都是有效的。況且，如果考慮到人的非理性的存在，內在利益約束機制也就更加靠不住。
4.誘導力量的有限性。有價(jià)值的資源都是有限的，有限的資源需要在不同主體之間進(jìn)行分配，每個(gè)主體所得都是有限的，這就決定了利益對人的誘導力量是有限的，而非無(wú)限的。即使假設一個(gè)極端的可能性，我們可以不計成本地用利益誘導一個(gè)人的行為，也并不總能成功，因為利益的邊際效用存在遞減規律。
(三)內部信仰約束機制。內部信仰約束機制運行的原理是：通過(guò)家庭、學(xué)校、國家、社會(huì )以及組織的教育和引導，促使每個(gè)人都能有效地建立比較牢固的積極信仰；具有積極信仰的人們通過(guò)自我約束，不做違背信仰的錯誤行為，通過(guò)勞動(dòng)、奉獻，甚至犧牲生命，積極實(shí)踐所持的信仰，從而實(shí)現自我的價(jià)值，獲得自我肯定和認同。
內部信仰約束機制與前兩類(lèi)約束機制有著(zhù)本質(zhì)的差異，它已經(jīng)超越了現實(shí)世界的物質(zhì)利益和精神利益的影響，可以單獨地發(fā)揮功能，人們甚至可以為了信仰而放棄生命。當然，對于一般人而言，生存仍然是基礎，信仰是生存的意義，生存是信仰的前提。但是，有著(zhù)牢固的、強烈信仰的人，的確可以在一定程度上超越利益的激勵和約束。分析內部信仰約束機制，可以發(fā)現它有許多獨特的優(yōu)勢。
1.全過(guò)程的監督和約束。內部信仰約束機制既不依靠懲罰性制度產(chǎn)生效應，也不憑借激勵性制度發(fā)揮功能，而是依賴(lài)人的內心信仰而運行，屬于真正的內在約束，也即自我約束，監督者與被監督者的行為目標是二而合一的，不存在根本的沖突。
就一般情況來(lái)說(shuō)，內部信仰約束機制是個(gè)全過(guò)程的約束機制，監督者時(shí)時(shí)刻刻地監督著(zhù)被監督者，被監督者也時(shí)時(shí)刻刻地進(jìn)行著(zhù)自我約束，兩者共同努力著(zhù)，以求和諧。若兩者不能和諧，人們就會(huì )緊張不安，將會(huì )采取積極的措施，以圖心理的重新平衡�？赡懿扇〉拇胧┯袃蓚�(gè)方向：一是監督者的寬容，使被監督者緩解焦慮不安；二是被監督者的自我糾正。這兩種措施往往是混合發(fā)生的。
2.約束成本較低。印度思想家和詩(shī)人泰戈爾說(shuō)：人類(lèi)永久的幸福不在于獲得任何東西，而在于把自己給予比自己更偉大的東西，給予比他的個(gè)人生命更偉大的觀(guān)念，即祖國的觀(guān)念、人類(lèi)的觀(guān)念，這些觀(guān)念能使人類(lèi)更容易舍棄他所有的一切，連他的生命也不例外。本文認為，內部信仰約束機制的運行成本是最低的，人們約束自己錯誤的行為，同時(shí)，自覺(jué)做出積極的行為，這一切都不需要監督或者獎賞。
3.誘導的力量強大、持久。人們往往注意到人是有需要的動(dòng)物，認為人會(huì )為了需要而采取一切行動(dòng)。事實(shí)不然，一個(gè)正常發(fā)展的人，他的需要總是有限的，需要得到滿(mǎn)足之后，對人的行為就沒(méi)有支持、強化的功能。只有當需要成為主人，需要才是無(wú)限的，對人起著(zhù)絕對的支配作用。
相比需要而言，信仰的力量更為強大和持久。信仰不是人的需要，而是人的本身和本質(zhì)。所以，有人會(huì )為了信仰而獻身�？梢�(jiàn)，信仰的力量是強大的。內部文化約束具有持久性的更為內在的原因是：信仰的實(shí)踐往往是長(cháng)期的，甚至終生都不能圓滿(mǎn)，人們往往用全部的人生實(shí)踐著(zhù)信仰。所以，信仰對人的行為影響是持久的。
4.誘導組織公民行為。著(zhù)名管理學(xué)家卡茲和卡恩曾經(jīng)提出有效運作的組織需要組織成員做出下列三種行為：(1)留在組織中；(2)可靠地完成角色要求的職責；(3)做出角色要求之外的創(chuàng )新和主動(dòng)的行為。其中，第三種行為即是組織公民行為。
外部約束機制和內部利益約束機制能夠運行的內在保證，就是人們預期可以獲得的利益，但組織公民行為是角色之外的行為，是不能獲得任何報酬的，甚至也不能得到外界的尊重、表?yè)P等精神資源�？梢�(jiàn)，只有內部信仰約束機制才能誘導組織中的公民行為。
三、構建組織合理員工結構的思路
由以上分析可知，組織的約束機制應該進(jìn)行有機的、和諧的安排：
1.建立最基本的外部約束機制，旨在維持基本秩序，使組織正常運轉。一個(gè)組織如果過(guò)度依賴(lài)外部約束機制，只能培養出大量不成熟的員工，這樣的組織不僅內部的運行效率低，而且環(huán)境適應性也非常差。
2.主要依靠激勵制度，建立內部利益約束機制，調動(dòng)大部分員工的積極性和主動(dòng)性。因為從現實(shí)狀況分析，大部分員工的心理發(fā)展階段處在習俗層次，能夠順利建立內部利益約束機制。
3.組織必須招聘、培養一批高素質(zhì)的管理人員和普通員工，在他們身上建立內部信仰約束機制。一方面，這些員工是組織的核心力量，能夠帶動(dòng)整個(gè)組織的發(fā)展，把握組織發(fā)展的方向；另一方面，這些員工的行為可以起到示范的作用，引導大部分員工的心理發(fā)展，培養更多處于原則層次的員工。
一個(gè)組織合理的員工結構應該是：能夠建立內部信仰約束機制的員工占30-50%；能夠建立內部利益約束機制的員工占45-65%；只能建立外部約束機制的員工不能超過(guò)5%。
從另一個(gè)角度分析，內部信仰約束機制應該能夠普遍地作用于中、高層管理人員。只有如此，才能通過(guò)示范作用，培養更多的成熟員工。
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