- 相關(guān)推薦
成本管理在中美企業(yè)間的差別
在成本管理上，美國一直能夠運用信息論和控制論，實(shí)行以?xún)r(jià)值鏈為主要的策略成本管理模式。而我國國有企業(yè)雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，但在成本管理的現實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的。信息技術(shù)是21世紀企業(yè)成本競爭的一個(gè)重要法寶，誰(shuí)在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷，誰(shuí)就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業(yè)集團應投入大的財力、物力和人力，統籌規劃全系統的信息規劃，建立ERP系統，減少各企業(yè)各自為戰，盲目投入，重復浪費的現象。
中美企業(yè)成本管理比較
從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到為止，我國成本管理無(wú)不局限于產(chǎn)品制造過(guò)程中。由于觀(guān)念上的束縛，這些年來(lái)，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現在以下幾個(gè)方面。
1.技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新是推動(dòng)美國企業(yè)成本降低的主要驅動(dòng)力，而國有企業(yè)缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新的機制。
上個(gè)世紀，美國在技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新等方面的成就是舉世公認的，一個(gè)多世紀以來(lái)，美國不斷涌現一大批把發(fā)明和創(chuàng )新變成現實(shí)生產(chǎn)力，并為美國增長(cháng)作出巨大貢獻的創(chuàng )業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng )新不但為美國贏(yíng)得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場(chǎng)競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后，我國國有企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng )新，重視科研成果的，忽視生產(chǎn)力的轉化，重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織，忽視個(gè)人創(chuàng )造性的發(fā)展。其結果只能是在依賴(lài)現有生產(chǎn)力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過(guò)內部挖潛帶來(lái)的競爭優(yōu)勢大得多。
2.美國企業(yè)注重策略成本管理和價(jià)值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場(chǎng)上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟過(guò)程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營(yíng)成本，轉向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠(chǎng)商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實(shí)行以?xún)r(jià)值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過(guò)分析和利用公司內部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節，從項目調研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售、運輸到售后服務(wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，而在成本管理的現實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運。
3.美國大型企業(yè)責任中心比較規范明確，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格用于人為調節成本情況嚴重。
美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區或跨國公司，其生產(chǎn)規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。但在分權和集權，也就是各個(gè)責任中心的劃分上，比中國企業(yè)要清晰得多。美國企業(yè)通常把責任中心劃分為四個(gè)層次，即投資中心、銷(xiāo)售中心、成本中心、利潤中心，各責任中心的職責和權限由總部通過(guò)書(shū)面授權來(lái)確認，上不攬權、下不越權。各個(gè)平行的責任中心之間的經(jīng)濟往來(lái)則通過(guò)規范的關(guān)聯(lián)交易價(jià)格自行調節和確認，從而使管理層次清晰，最大限度地發(fā)揮和調動(dòng)各個(gè)責任中心的積極性。美國企業(yè)各責任中心采用的關(guān)聯(lián)交易價(jià)格（或稱(chēng)轉移價(jià)格）較少有上級干預的成分。據統計，美國企業(yè)轉移價(jià)格的37%采用市場(chǎng)價(jià)，46%采用成本價(jià)，另有13%采用成本加成價(jià)。規范的轉移價(jià)格有利于真實(shí)反映各責任中心經(jīng)營(yíng)成果，激勵各個(gè)責任中心的士氣。
目前，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格過(guò)多依賴(lài)母公司協(xié)調和行政干預，成為人為調整成本的工具。美國企業(yè)在責任中心的設置和運作方法值得我們借鑒，只有建立起清晰明確的責任中心，才能形成成本控制的內在動(dòng)力。
4.美國比較重視企業(yè)成本的內部控制，而企業(yè)比較偏重財務(wù)成果的事后審計。
我國相當一部分國有企業(yè)內部控制制度很不完善，偏重于依賴(lài)財務(wù)審計揭示舞弊和違紀的薄弱環(huán)節。這種事后審計使企業(yè)成本管理中違紀違規總是久禁不絕。美國大型企業(yè)在內部控制方面的趨勢呈現以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是由專(zhuān)業(yè)的內部審計轉向管理部門(mén)的過(guò)程控制；二是由過(guò)去單純的內部審計轉向與外部審計合作，走共同審計的路子；三是由單純的查錯防弊轉向有系統、有組織地評估公司的風(fēng)險管理、內部控制和監管程序是否有效，側重對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節的風(fēng)險評估和事先控制。內部控制的主要目標包括五個(gè)方面：第一，訊息的可靠性和正確性，評估公司運用這些訊息所帶來(lái)的；第二，作業(yè)是否符合公司規定及國家法規；第三，資產(chǎn)的保全；第四，資源的有效使用；第五，公司經(jīng)營(yíng)目標的保障措施。由于美國企業(yè)建立起一套較為完善的內部控制體系，較好地筑起了防止各個(gè)環(huán)節成本舞弊的屏障，從而有效地控制成本上升。
美國企業(yè)成本管理啟示
我國企業(yè)成本管理與美國有較大差距，今后應著(zhù)重在建立和完善成本控制內在機制和，樹(shù)立大成本觀(guān)念上下工夫。
1.努力提高企業(yè)的創(chuàng )新精神，提高科研成果的轉化率。
過(guò)去我們較多地強調企業(yè)的應變能力，但應變能力是適應而非創(chuàng )新，我們的創(chuàng )新能力不夠強。雖然我們有激勵創(chuàng )新的政策-如合理化建議獎、技術(shù)進(jìn)步獎，但這些政策各個(gè)企業(yè)執行不一樣，標準不，有的甚至流于形式，變成變相發(fā)獎的一條渠道，影響了企業(yè)職工創(chuàng )新的積極性。因此，要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機構與企業(yè)、高等院校聯(lián)系更加緊密，并走向市場(chǎng)，形成科研經(jīng)費的良性補償和投入機制，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉化為生產(chǎn)力。
2.加強策略成本管理。
我們的產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢，主要原因是生產(chǎn)規模不，生產(chǎn)建設投資高，產(chǎn)品能耗物耗高，這些因素基本都是在產(chǎn)品設計和工廠(chǎng)建設過(guò)程中忽視策略性成本管理造成的，它們對成本影響深遠，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中難以改變，解決這個(gè)，首先是應對現有生產(chǎn)裝置及制造程序進(jìn)行，對確實(shí)沒(méi)有效益的應堅決予以淘汰，對進(jìn)行優(yōu)化后有生存能力的應盡快進(jìn)行改造和優(yōu)化。在今后的決策中，應高度重視策略性成本管理，把策略性成本管理作為決策的必經(jīng)程序，對無(wú)成本分析的方案不予批準立項。
3.加強生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中價(jià)值鏈的管理。
我們在成本管理時(shí)比較重視對成本費用發(fā)生的控制，而忽視價(jià)值鏈的管理，主要原因是成本費用發(fā)生較直觀(guān)，而各制造程序、作業(yè)程序附加值大小和物流選擇對價(jià)值變化影響只有通過(guò)、比較才能發(fā)現。事實(shí)上，成本費用的發(fā)生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業(yè)程序以及物流的選擇則是我們可優(yōu)化組合的，它們對成本的影響也是長(cháng)期的。因此，企業(yè)應對其制造程序附加值大小進(jìn)行計算分析，減少附加值小的或無(wú)附加值的程序，對物流的選擇應通過(guò)價(jià)值鏈分析優(yōu)化資源配置。
4.加強信息化管理，提高信息反應能力。
信息技術(shù)是21世紀企業(yè)成本競爭的一個(gè)重要法寶，誰(shuí)在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷，誰(shuí)就在成本競爭中勝人一籌，這是不爭的事實(shí)。在這方面我國大型企業(yè)集團應投入大的財力、物力和人力，統籌規劃全系統的信息發(fā)展規劃，建立ERP系統，減少各企業(yè)各自為戰、盲目投入、重復浪費的現象。
5.強化公司內部控制，提高預防和監控能力。
目前我們企業(yè)在內部控制上主要是事后審計，對企業(yè)效能審計、內控制度審計還做得不夠，難以及時(shí)發(fā)現企業(yè)存在或可能出現的問(wèn)題，這是企業(yè)效益難以把握，管理未見(jiàn)重大突破的重要原因之一。提高公司預防和監控能力是當務(wù)之急，我們應當借鑒美國大公司內部控制的成功經(jīng)驗，轉變審計工作重點(diǎn)，加強審計力量，改變內審工作方法，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)成本降低和效益的提高。
【成本管理在中美企業(yè)間的差別】相關(guān)文章：
中美企業(yè)成本管理比較對我國的啟示03-22
傳統成本管理與戰略成本管理02-28
旅游企業(yè)間的界面管理研究12-06
淺談成本管理之成本企劃03-15
論工程項目管理中的成本控制與成本管理12-09
企業(yè)成本管理問(wèn)題研究成本管理論文12-02
淺析企業(yè)成本管理03-18