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中小企業(yè)成本管理的問(wèn)題與對策
摘要：當前我國中小成本管理雖取得長(cháng)足進(jìn)步，卻仍然存在若干，應執行采用全員成本管理，強化一線(xiàn)統計，并作好產(chǎn)品設計的成本控制。同時(shí)還要堅決壓縮行政開(kāi)支，提高資金運行效率，估算機會(huì )成本，尋求滿(mǎn)意決策方案，從根本上降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)市場(chǎng)競爭能力。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；成本管理；問(wèn)題；可行途徑；非生產(chǎn)成本
與大型企業(yè)、尤其是實(shí)力雄厚的跨國公司相比，中小企業(yè)雖有結構簡(jiǎn)單、決策迅速、反應敏捷等優(yōu)點(diǎn)，但亦存在由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模偏小帶來(lái)的先天弱點(diǎn)，主要體現在生產(chǎn)效率、技術(shù)進(jìn)步、資金籌措諸多方面。由于難以形成最佳規模生產(chǎn)，每位員工所創(chuàng )產(chǎn)值偏低，銷(xiāo)售及管理費用又往往偏高，導致中小企業(yè)獲利能力一般低于大企業(yè)。而中小企業(yè)技術(shù)起點(diǎn)相對較低，工藝、設備往往落后，高級專(zhuān)門(mén)人才不足，加之資金因素，很難實(shí)施全面技術(shù)更新。因此，中小企業(yè)更應強化成本意識，注重成本管理。 隨著(zhù)深化改革，擴大對外開(kāi)放，全面建立主義市場(chǎng)體制，實(shí)施和鞏固企業(yè)制度，我國中小企業(yè)自身素質(zhì)和管理水平已有很大進(jìn)步。但就成本管理層面考察，仍有一些企業(yè)產(chǎn)品成本居高不下，缺乏市場(chǎng)競爭力和盈利空間，制約著(zhù)企業(yè)壯大。
一、中小企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題
（一）個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導成本意識不強。具體表現在分解產(chǎn)品成本時(shí)，不是認真按產(chǎn)品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個(gè)，也不是自下而上逐級填報、匯總，只憑主觀(guān)印象算大帳，按產(chǎn)品成本切成工時(shí)、材料消耗、管理費用等大塊分攤；有的認為成本統計只是雞毛蒜皮之小事，很少過(guò)問(wèn)；還有的認為企業(yè)產(chǎn)品結構簡(jiǎn)單，生產(chǎn)周期短、工序少，不值得搞成本統計。凡此種種，難以發(fā)現成本形成中的問(wèn)題。
（二）未能及時(shí)收集原始成本數據。大多數中小企業(yè)尚未建立管理信息系統，或未將系統末端延伸至生產(chǎn)班組，即不是由班組直接將原始數據輸入系統，仍然采用填寫(xiě)報表，再由專(zhuān)業(yè)人員將報表數據統一匯總或輸入微機。有的操作工和班組長(cháng)不認真填報工時(shí)、材料消耗等表格，造成漏報數據和數據失真；有的未能及時(shí)隨班填報，而是事后補填，由于時(shí)過(guò)境遷，單憑記憶湊數，很難保證準確；還有的字跡模糊，或將表格沾上油污，致使辨認困難。
（三）統計表格不夠合理。有的企業(yè)印制的統計表格，要么名目繁多，要么容易產(chǎn)生歧義，且不能適應不同產(chǎn)品、不同工序的特點(diǎn)，填報費力，匯總困難，嚴重者能引起生產(chǎn)人員厭煩甚至反感，產(chǎn)生應付心理，自然填報質(zhì)量。
（四）產(chǎn)品設計的成本意識缺位。有的企業(yè)盡管采取措施強化成本統計，如分車(chē)間獨立進(jìn)行成本核算，嚴格控制材料和工時(shí)消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于沒(méi)有把好產(chǎn)品的設計關(guān)，忽視了產(chǎn)品設計階段各零部件成本的估算統計工作，致使產(chǎn)品一投產(chǎn)就出師不利。
（五）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用過(guò)高。中小企業(yè)雖然營(yíng)銷(xiāo)渠道較短，但由于促銷(xiāo)活動(dòng)頻繁，人員費用過(guò)大，單位產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)費用一般偏高，產(chǎn)品檔次不高，容易過(guò)時(shí)，有時(shí)會(huì )陷入要么退出市場(chǎng)，要么降價(jià)促銷(xiāo)，壓縮利潤空間，甚至蒙受虧損的兩難境地。
（六）行政費用超支嚴重。麻雀雖小，五臟俱全，中小企業(yè)雖然組織結構相對簡(jiǎn)單，但隨著(zhù)規模不斷擴大，仍免不了設置或增添若干職能單位，加之對外應酬面廣，行政管理費用難以控制，這勢必會(huì )增加產(chǎn)品的成本。
（七）決策失誤造成重大損失。俗話(huà)說(shuō)“羊毛出在羊身上”，任何領(lǐng)導層決策的失誤，都要由整個(gè)企業(yè)承擔損失。由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)選擇、資金運作不當，由于優(yōu)柔寡斷、或議而不決，喪失的發(fā)展機會(huì )，都直接或間接增加企業(yè)開(kāi)支，必然拉動(dòng)產(chǎn)品成本上升。
二、強化成本管理的可行途徑
為切實(shí)解決上述問(wèn)題，充分發(fā)揮地利、利用人和，在市場(chǎng)競爭中樹(shù)立價(jià)格優(yōu)勢，爭得一席之地，應作好以下幾個(gè)方面工作：
（一）實(shí)行全員成本管理。不論是企業(yè)主管、生產(chǎn)或財務(wù)負責人，還是全體員工，都應樹(shù)立成本意識。要進(jìn)行全員成本，使大家明了企業(yè)成本與本職工作的關(guān)系，把員工的個(gè)人利益與填報原始數據聯(lián)系起來(lái)，獎優(yōu)罰劣，進(jìn)而造成人人關(guān)心成本，個(gè)個(gè)獻計獻策的良好氛圍。
（二）強化一線(xiàn)統計。全員成本管理，既是全面成本管理，又是全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理。要糾正只抓產(chǎn)值、利潤等大指標，忽視一線(xiàn)質(zhì)量和成本數據的錯誤認識。如果產(chǎn)品生產(chǎn)工藝落后，操作人員技術(shù)素質(zhì)低，責任心差，不注意在保證質(zhì)量的前提下，節省原材物料，必然導致材料與能源消耗過(guò)高，成本上升，影響產(chǎn)品市場(chǎng)競爭能力。
應設計科學(xué)、簡(jiǎn)明的統計表格。產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程是成本形成與統計的過(guò)程，對生產(chǎn)流程中的每道工序、每臺設備、每位操作者所發(fā)生的材料與工時(shí)消耗數據，都要及時(shí)記錄，準確填報。要做好這項工作，就必須從本企業(yè)的產(chǎn)品與工藝、設備、人員的實(shí)際情況出發(fā)，設計好適用于本企業(yè)的統計表格。并盡量為一線(xiàn)人員著(zhù)想，表格要簡(jiǎn)單明了，不生歧義，且提倡一表多用。
（三）做好產(chǎn)品設計的成本控制。在市場(chǎng)競爭環(huán)境中，企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，不僅要作到市場(chǎng)可行，技術(shù)可行，還要注重經(jīng)濟可行。市場(chǎng)可行，是指企業(yè)產(chǎn)品必須適銷(xiāo)對路；技術(shù)可行，是指企業(yè)具備制造該產(chǎn)品的設備、工藝、人員條件；經(jīng)濟可行，則是指該產(chǎn)品有利潤空間。有的企業(yè)強調市場(chǎng)導向，也有的企業(yè)搞成本導向，其實(shí)二者是一致的。在生產(chǎn)力發(fā)達、進(jìn)步、商品豐富的今天，賣(mài)方市場(chǎng)已全面轉向買(mǎi)方市場(chǎng)，消費者需求是企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的源泉。保證質(zhì)量，降低成本，是企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)永恒的努力方向。
產(chǎn)品設計者的成本意識至關(guān)重要。任何廠(chǎng)家開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，不論其功能選擇如何科學(xué)合理，倘不注意簡(jiǎn)化產(chǎn)品自身結構，合理挑選制造材料，改進(jìn)加工工藝，降低生產(chǎn)成本，都可能因價(jià)格高于同行企業(yè)的同質(zhì)產(chǎn)品，市場(chǎng)競爭處于不利地位乃至夭折。
在產(chǎn)品設計階段，必須對材料質(zhì)量、加工工藝等作好成本估算，既要保證關(guān)鍵部件的過(guò)硬質(zhì)量，又要防止對非關(guān)鍵件、非配合件精度要求過(guò)高，從而加大此類(lèi)零部件在產(chǎn)品成本中所占的比重，造成因質(zhì)量過(guò)剩而引起的浪費。如果產(chǎn)品各零部件功能都能與其相應成本相匹配，且與產(chǎn)品整體使用壽命基本一致，便實(shí)現了產(chǎn)品制造成本的優(yōu)化。
（四）選擇適宜的目標市場(chǎng)，按單生產(chǎn)。根據市場(chǎng)集中原則，應在全面市場(chǎng)分布和動(dòng)態(tài)基礎上，選擇一個(gè)或少數幾個(gè)目標市場(chǎng)，投入企業(yè)全部力量。由于中小企業(yè)生產(chǎn)規模小，營(yíng)銷(xiāo)能力有限，用于廣告宣傳的資金不足，撒開(kāi)大網(wǎng)，漫海捕魚(yú)，必然難有所獲。而相對集中的市場(chǎng)可培育相對優(yōu)勢，提高局部市場(chǎng)占有率，且能節省營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支，獲得相對完整的市場(chǎng)信息，以達事半功倍之效。
中小企業(yè)資金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存貨生產(chǎn)外，一般廠(chǎng)家宜采用訂貨生產(chǎn)。各協(xié)作廠(chǎng)家間可按訂單，形成產(chǎn)銷(xiāo)，既可避免生產(chǎn)的盲目性，又能保證產(chǎn)品質(zhì)量，且要特別重視按合同期限交貨，以建立良好市場(chǎng)信譽(yù)。訂貨生產(chǎn)能有效克服產(chǎn)品滯銷(xiāo)，加速資金周轉，在很大程度上彌補資金不足的困難。
三、科學(xué)決策，降低非生產(chǎn)成本
企業(yè)的一切經(jīng)濟和管理活動(dòng)，都是有成本的，且最終影響到產(chǎn)品成本。廣義的成本管理，既包括生產(chǎn)成本管理，也包括非生產(chǎn)成本管理。
（一）堅決壓縮行政開(kāi)支。行政開(kāi)支是非生產(chǎn)成本的重要組成部分，壓縮行政開(kāi)支，說(shuō)起來(lái)容易做卻難，既可能流于口頭空喊，又可能激發(fā)上下級和部門(mén)之間的矛盾。在實(shí)際操作時(shí)，可參照管中的零基行事。
零基理論的含義，是說(shuō)在遇到難題爭執不下時(shí)，各方都退到起點(diǎn)，即從零開(kāi)始思考。據說(shuō)該理論曾成功用于美國的國防預算：在美國討論軍備預算的參謀長(cháng)聯(lián)席會(huì )議上，海、陸、空等各兵種、軍種巨頭均強調自身重要，擺出上屆已實(shí)現的預算數字，聲稱(chēng)理應繼續擴大投資，吵得“臉紅脖子粗”，再龐大的軍費總額也滿(mǎn)足不了各方胃口。此時(shí)國防大員請教管理學(xué)家如何穩住和引導局面，學(xué)者則建議用“零基理論”：將以往按軍兵種分割預算予以改革，各方均按軍需項目呈報，說(shuō)明該項目（如新建航母，新購換代戰機……）的重要意義和所需費用，且上屆各方所得實(shí)際軍費數目一律不再作為基數考慮。由國防部組織專(zhuān)家，對所有呈報項目按其對美國防務(wù)和全球戰略的重要性和緊迫性予以排隊，按次序分撥經(jīng)費，優(yōu)先保證重點(diǎn)項目獲取足夠資金。如此以來(lái)，排在后面的項目可能得不到所需資金，只能分步實(shí)施，或干脆下次再報。零基理論和成功實(shí)例對我們很有啟示。行政費用超支，是領(lǐng)導頗為頭痛的事，就拿電話(huà)費來(lái)說(shuō)，通常的作法是，在上月實(shí)際發(fā)生的費用上，各科室一律壓縮同樣的百分比。原本大手大腳的科室并未感到多么吃緊，原本就“精打細算”的科室卻可能就會(huì )受不了，怨聲載道在所難免。其實(shí)，若按零基理論，不管上月花了多少電話(huà)費，各科室重新申報業(yè)務(wù)需求和話(huà)費預算，再組織審核、評定，肯定比“一刀切”效果好得多。 不論規模大小，都要與外界聯(lián)系，開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)。適當節省開(kāi)支，是企業(yè)公關(guān)應當注意的問(wèn)題。公關(guān)活動(dòng)不是為著(zhù)擺闊比富，而要講求實(shí)效。切莫過(guò)分熱衷于轟轟烈烈，一味追求場(chǎng)面大、佳賓多、規格高、禮品重，陷入越是奢華、越大、效果越好的認識誤區。有句古語(yǔ)，叫“好鋼用在刀刃上”，就是告誡我們不要亂花錢(qián)，而要會(huì )花錢(qián)。
（二）講求資本運行效率。中小企業(yè)資金規模不大，融資渠道有限，若盲目投資，孤注一擲，遭到挫敗，可能一蹶不振，投資活動(dòng)需倍加謹慎。不可過(guò)分追求尖端技術(shù)和產(chǎn)品，更不能將自身拴到“夕陽(yáng)”戰車(chē)上。對欲采取的投資方案，大到調整生產(chǎn)方向，小到增加花色品種，都要在市場(chǎng)調研的基礎上，進(jìn)行技術(shù)可行性，以求穩扎穩打，避免失敗。不要輕易冒“畢其功于一役”的風(fēng)險，企圖一步到位，對企業(yè)實(shí)施脫胎換骨式的改造。
但亦不能因循守舊，一味維持現狀，要不斷改革工藝，更新設備，還要關(guān)注我國乃至世界范圍產(chǎn)業(yè)結構調整和升級，積蓄資金、技術(shù)和人才力量，瞅準時(shí)機，實(shí)現產(chǎn)業(yè)升級，最大限度發(fā)揮資金運行效率。
另外，中小企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境中與大型企業(yè)并存甚至抗衡，必須突破小而全的傳統生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，培育自身核心競爭力。掛靠大型企業(yè)或跨國公司可能是一條捷徑，但必須評估風(fēng)險，找準合作伙伴。其實(shí)，處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的中小企業(yè)形成聯(lián)盟，通過(guò)合資、技術(shù)交換、產(chǎn)能互換、市場(chǎng)共享等方式，亦可顯著(zhù)提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓能力，大幅降低設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售各個(gè)環(huán)節的成本，且搞活資本運營(yíng)。
（三）估算機會(huì )成本。在計劃經(jīng)濟年代，政府辦事，企業(yè)生產(chǎn)，更加強調影響而不是經(jīng)濟實(shí)效，甚至曾有“不要算經(jīng)濟賬”的極端說(shuō)法。這些年堅持以經(jīng)濟建設為中心，企業(yè)置身市場(chǎng)環(huán)境，講求經(jīng)濟效益，情況已有根本改觀(guān)。但習慣上我們在作出某項決策、估算收支時(shí)，均以成本（又稱(chēng)賬面成本）為依據，很少考慮其機會(huì )成本。 所謂機會(huì )成本，是指當我們選取某個(gè)決策方案時(shí)，必然要舍棄其他（一般還有多種）決策方案，所有決策方案的最高預期收益便是所選方案的機會(huì )成本。機會(huì )成本提示我們，一切資源都是有成本的。由于資源的日益稀缺性，為了實(shí)現可持續，對資源的合理組合與應用，必須慎之又慎。從某種意義上講，時(shí)間是看似低廉，卻是最為昂貴，且不可再生的“稀缺資源”，對個(gè)體、對集體都是如此。人力資源管理，說(shuō)到底也是從經(jīng)濟效益或工作效率出發(fā)，對個(gè)體和群體時(shí)間資源的有效應用和合理搭配，這便是“時(shí)間就是金錢(qián)”的詮釋。其實(shí)，我們祖先一貫告誡人們珍惜時(shí)間，認為“寸金難買(mǎi)寸光陰”，而“干這不干那”就蘊含著(zhù)對時(shí)間資源機會(huì )成本的估量。機會(huì )成本的大小，對企業(yè)產(chǎn)品成本有隱性的但深遠的影響，不可忽視。
（四）尋求滿(mǎn)意決策方案。在決策學(xué)中，“優(yōu)化”恐怕是出現頻率最高的詞匯之一。所謂優(yōu)化，是指在進(jìn)行某項決策時(shí)，先廣開(kāi)言路，鼓勵提出盡可能多的“方案”；然后舍去不具備實(shí)施條件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科學(xué)合理的指標體系，對可行方案作技術(shù)和經(jīng)濟性比較，選取“最優(yōu)方案”。 然而在現實(shí)之中，最優(yōu)方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。這是因為：首先，可能實(shí)現目標或解決問(wèn)題的方案眾多，未必都會(huì )提出；其次，有些評估指標很難量化，科學(xué)合理的指標評估體系和模型未必建得起來(lái)；再次，若刻意追求“最優(yōu)方案”，勢必需花費大量人力，物力和財力，時(shí)間上也可能不允許；最后，由于對于任何方案，事先都不能確定實(shí)施結果。這就是說(shuō)，理論上“最優(yōu)”的方案，真正付諸實(shí)施效果未必最好。因此在作決策時(shí)，考慮到上述種種限制條件和時(shí)間所迫，往往“降格以求”，找到“滿(mǎn)意方案”即可。所謂滿(mǎn)意方案，即是在保留下來(lái)的方案中，能較好實(shí)現目標或解決問(wèn)題，技術(shù)相對先進(jìn)，經(jīng)濟和時(shí)間也較為節省的方案。滿(mǎn)意方案在實(shí)行過(guò)程中，亦要不斷調整和修訂。因為客觀(guān)環(huán)境是瞬息萬(wàn)變的，況且我們在制訂和選擇方案時(shí)，又難以面面俱到。除去交付使用的滿(mǎn)意方案，再選一兩個(gè)備用方案，一旦外界環(huán)境發(fā)生突變，滿(mǎn)意方案無(wú)法實(shí)施，便可啟用備用方案，以解不時(shí)之需，實(shí)為良策。 若對“優(yōu)化”作簡(jiǎn)單的字面理解，望文生義，不惜工本，一味追求最佳決策方案，必然無(wú)端浪費人財物力，讓轉瞬即逝的市場(chǎng)機會(huì )從身邊溜走，實(shí)為一切浪費中最大最根本的浪費，面對市場(chǎng)挑戰，抓住機遇，以最快速度制定和實(shí)施滿(mǎn)意決策方案，是作好中小企業(yè)成本管理的關(guān)鍵所在。
：
[1]哈羅德
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